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\ 能(néng)力一：治理(lǐ)和控制 \
中(zhōng)國(guó)的治理(lǐ)和控制明顯不同于西方。基于很(hěn)多(duō)原因，分(fēn)散化的責任、較低的控制阈值和一緻性導向決策是中(zhōng)國(guó)的慣例。這些治理(lǐ)手段在中(zhōng)國(guó)似乎很(hěn)有(yǒu)效，但在發達市場可(kě)能(néng)會減緩項目的進展。中(zhōng)國(guó)式治理(lǐ)的另一個特點是通常在預算審批和支出層面同時執行控制。這意味着即使把規模較大的詳細項目預算經過比較長(cháng)的流程得到批準，但每個單獨運營決策往往也需要經過類似的詳細審批。
中(zhōng)國(guó)核電(diàn)企業解決這些潛在煩惱的最簡單的方法就是接受RACI概念（誰負責、誰批準、咨詢誰、告知誰）矩陣，設定合理(lǐ)的審批阈值并授權管理(lǐ)人員做出有(yǒu)效并及時的決策。
\ 能(néng)力二：項目組合管理(lǐ) \
中(zhōng)國(guó)核電(diàn)企業需要開發超越單個項目以及項目集（基地）層面的能(néng)力，專注于國(guó)際化的完全的新(xīn)建核電(diàn)資産(chǎn)組合管理(lǐ)，而不僅僅在亞洲或中(zhōng)國(guó)新(xīn)建核電(diàn)資産(chǎn)組合。這意味着這些公(gōng)司需将他(tā)們的思維從針對單一發電(diàn)站和現場項目經理(lǐ)的獨特項目管理(lǐ)流程轉變為(wèi)旨在真正适應群堆的項目管理(lǐ)流程，與反應堆類型、電(diàn)廠規模或國(guó)家位置不再有(yǒu)關。
這些企業很(hěn)可(kě)能(néng)将創建“群堆中(zhōng)最佳”模式，通過結合各個發電(diàn)站的廣泛知識推動工(gōng)程、建設、質(zhì)量保證、采購(gòu)、調試啓動以及項目管理(lǐ)的績效标準。這種“群堆中(zhōng)最佳”模式将為(wèi)項目交付的持續卓越奠定基礎，并最終建立一個用(yòng)于如何優化項目執行的整合投資組合和模型。
\ 能(néng)力三：項目集管理(lǐ) \
西方建安(ān)企業對于項目超支和延期有(yǒu)很(hěn)多(duō)相關的經驗。在中(zhōng)國(guó)，國(guó)有(yǒu)建安(ān)企業對其主要供應商(shāng)和資源具(jù)有(yǒu)較高程度的掌控權。這些中(zhōng)資國(guó)有(yǒu)企業的商(shāng)業目的和西方傳統企業相比起來，有(yǒu)時并不完全相同。通常國(guó)内所有(yǒu)供應企業往往是同一國(guó)有(yǒu)企業内部架構的一部分(fēn)，從而使得尋求政治途徑以及解決商(shāng)業方案都在同一層面上完成。這些目的在中(zhōng)國(guó)市場上看起來尋常，但是在有(yǒu)着相對獨立和以商(shāng)業為(wèi)目的股東的發達市場上将會受到極大的挑戰，同時這也産(chǎn)生了項目的風險。
在更加規範和商(shāng)業化導向的市場，項目管理(lǐ)需要更大的計劃透明度、集成綜合性和靈活性。然而，盡管這些大型中(zhōng)國(guó)企業擁有(yǒu)所有(yǒu)合适的軟件來支持設計、計劃、采購(gòu)及建安(ān)過程，但他(tā)們通常在集成綜合性方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及西方國(guó)家。在他(tā)們對促進真正綜合項目管理(lǐ)的集成解決方案進行投資之前，這将始終阻礙項目發展。
\ 能(néng)力四：采購(gòu) \
和西方國(guó)家相比，中(zhōng)國(guó)式的采購(gòu)特性還是有(yǒu)很(hěn)大的不同的——其中(zhōng)最重要的一點是：總有(yǒu)很(hěn)多(duō)競争對手願意以更少的價格提供更多(duō)的産(chǎn)品。但是，這也造成了中(zhōng)國(guó)企業在采購(gòu)上缺乏辨别力，對于大多(duō)數國(guó)有(yǒu)企業來說，低價幾乎成為(wèi)所有(yǒu)采購(gòu)活動公(gōng)認标準。
中(zhōng)國(guó)需要花(huā)費更多(duō)的精(jīng)力去理(lǐ)解“質(zhì)量成本”及其背後的分(fēn)析，從而深層次懂得“成本”和“價值”之間的區(qū)别。這将會幫助他(tā)們去實現真正價值、成本和效益統一的商(shāng)業案例并作(zuò)出明智的決定。
\ 能(néng)力五：本土化 \
中(zhōng)國(guó)核電(diàn)企業在全球範圍内開展工(gōng)作(zuò)需要，為(wèi)項目的開發和執行開發一個國(guó)家區(qū)分(fēn)模型。許多(duō)全球核電(diàn)開發商(shāng)會覺得其新(xīn)項目與其最近一個剛剛完成的項目類似，隻是對其傳統電(diàn)廠工(gōng)程項目的延伸。實際上，這些企業需要重新(xīn)考慮他(tā)們的方法，着重思考如何在定制的本地交付模式中(zhōng)交付一個傳統電(diàn)廠。
中(zhōng)國(guó)核電(diàn)企業需要開發一個融合總部、分(fēn)布式和本土資源——包括業主、開發商(shāng)、承包商(shāng)和其他(tā)專業方在内的綜合區(qū)域模式。這種綜合交付模式無論涉及到哪些組織實體(tǐ)，都将鼓勵專業技(jì )術、生産(chǎn)能(néng)力和技(jì )術資源的融合。成功融合“本土化内容”的企業将會發現可(kě)以有(yǒu)效地管理(lǐ)和控制項目經濟來提高項目效益。
\ 能(néng)力六：成本核算和管理(lǐ) \
伴随項目管理(lǐ)和采購(gòu)，真正的“成本管理(lǐ)”在中(zhōng)國(guó)剛剛起步。在中(zhōng)國(guó)，由于成本較低或根本不重要，決策的成本影響被認為(wèi)不具(jù)有(yǒu)高度相關性或甚至完全不相關。随着中(zhōng)國(guó)參與到更複雜的全球資金投資項目，銀行和監管部門需要了解相關知識以及項目成本的透明度。股東和其他(tā)利益相關者則希望了解項目收入确認、投資成本和回報。這将要求中(zhōng)國(guó)的項目經理(lǐ)和财務(wù)總監了解更多(duō)關于在國(guó)外較通用(yòng)且更具(jù)見解的管理(lǐ)會計技(jì )術。
\ 能(néng)力七：創建标準和法規遵從性 \
一直以來，中(zhōng)國(guó)在發展其國(guó)内核電(diàn)項目的過程中(zhōng)取得成功有(yǒu)很(hěn)多(duō)原因，其中(zhōng)很(hěn)明顯的一個原因是，擅長(cháng)在有(yǒu)較少監管和對不遵守标準僅有(yǒu)有(yǒu)限反饋的市場中(zhōng)尋求發展。而在西方許多(duō)市場都面臨着遵守法規和标準的重負（美國(guó)和歐盟）。然而，這些大多(duō)數法規都有(yǒu)曆史依據，并且公(gōng)衆意識較高。中(zhōng)國(guó)監管機構缺少可(kě)以依賴的曆史依據，而公(gōng)衆直到最近才意識到其面臨的挑戰并開始對此表示關注。
中(zhōng)國(guó)國(guó)内監管制度允許國(guó)有(yǒu)企業得以順利通過許可(kě)、審計和監管機構的批準，因此項目延期的風險較小(xiǎo)。在更規範的市場，這些過程并不那麽順利。甚至例如Areva這樣經驗豐富的公(gōng)司在其本國(guó)和鄰近市場的項目發展過程中(zhōng)引入新(xīn)設計原則也遇到了種種困難。
中(zhōng)國(guó)核電(diàn)企業最好在項目發展中(zhōng)不要抄近路，而要盡可(kě)能(néng)多(duō)的聽取專業建議确保遵守當地标準和法規。随着時間的推移，他(tā)們将了解如何應對當前在勞動力、工(gōng)業衛生、核安(ān)全、環境控制、政府合同、地方管轄報告和許多(duō)其他(tā)方面存在的衆多(duō)标準。
\ 能(néng)力八：建立夥伴關系 \
許多(duō)西方企業與國(guó)内企業建立重要和成功的合作(zuò)夥伴關系，以加快進入中(zhōng)國(guó)的步伐。中(zhōng)國(guó)企業也應尋求當地的合作(zuò)夥伴，從而改善其對國(guó)外市場的了解并加快進入。如果合作(zuò)夥伴選擇正确，中(zhōng)國(guó)核電(diàn)企業很(hěn)可(kě)能(néng)會找到更多(duō)有(yǒu)價值的長(cháng)期合作(zuò)夥伴和支持其全球增長(cháng)計劃的潛在收購(gòu)機會。
當然，中(zhōng)國(guó)企業已經有(yǒu)了合作(zuò)夥伴。他(tā)們多(duō)年來一直與Areva、EDF和Westinghouse等企業進行合作(zuò)。不過，他(tā)們可(kě)能(néng)會在更多(duō)有(yǒu)針對性的領域找到互惠夥伴關系，包括EPC承包商(shāng)、法規遵從性、公(gōng)共關系和當地建築公(gōng)司在内的合作(zuò)夥伴可(kě)以為(wèi)企業項目帶來效益。
作(zuò)者：馮昊、白瑞德(dé) 來源/世界經理(lǐ)人最佳管理(lǐ)智囊
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