|
\ 能力一(yī)：治理和控制 \
中(zhōng)國的治理和控制明顯不同于西方。基于很多原因，分(fēn)散化的責任、較低的控制阈值和一(yī)緻性導向決策是中(zhōng)國的慣例。這些治理手段在中(zhōng)國似乎很有效，但在發達市場可能會減緩項目的進展。中(zhōng)國式治理的另一(yī)個特點是通常在預算審批和支出層面同時執行控制。這意味着即使把規模較大(dà)的詳細項目預算經過比較長的流程得到批準，但每個單獨運營決策往往也需要經過類似的詳細審批。
中(zhōng)國核電企業解決這些潛在煩惱的最簡單的方法就是接受RACI概念（誰負責、誰批準、咨詢誰、告知(zhī)誰）矩陣，設定合理的審批阈值并授權管理人員(yuán)做出有效并及時的決策。
\ 能力二：項目組合管理 \
中(zhōng)國核電企業需要開(kāi)發超越單個項目以及項目集（基地）層面的能力，專注于國際化的完全的新建核電資(zī)産組合管理，而不僅僅在亞洲或中(zhōng)國新建核電資(zī)産組合。這意味着這些公司需将他們的思維從針對單一(yī)發電站和現場項目經理的獨特項目管理流程轉變爲旨在真正适應群堆的項目管理流程，與反應堆類型、電廠規模或國家位置不再有關。
這些企業很可能将創建“群堆中(zhōng)最佳”模式，通過結合各個發電站的廣泛知(zhī)識推動工(gōng)程、建設、質量保證、采購、調試啓動以及項目管理的績效标準。這種“群堆中(zhōng)最佳”模式将爲項目交付的持續卓越奠定基礎，并最終建立一(yī)個用于如何優化項目執行的整合投資(zī)組合和模型。
\ 能力三：項目集管理 \
西方建安企業對于項目超支和延期有很多相關的經驗。在中(zhōng)國，國有建安企業對其主要供應商(shāng)和資(zī)源具有較高程度的掌控權。這些中(zhōng)資(zī)國有企業的商(shāng)業目的和西方傳統企業相比起來，有時并不完全相同。通常國内所有供應企業往往是同一(yī)國有企業内部架構的一(yī)部分(fēn)，從而使得尋求政治途徑以及解決商(shāng)業方案都在同一(yī)層面上完成。這些目的在中(zhōng)國市場上看起來尋常，但是在有着相對獨立和以商(shāng)業爲目的股東的發達市場上将會受到極大(dà)的挑戰，同時這也産生(shēng)了項目的風險。
在更加規範和商(shāng)業化導向的市場，項目管理需要更大(dà)的計劃透明度、集成綜合性和靈活性。然而，盡管這些大(dà)型中(zhōng)國企業擁有所有合适的軟件來支持設計、計劃、采購及建安過程，但他們通常在集成綜合性方面遠遠不及西方國家。在他們對促進真正綜合項目管理的集成解決方案進行投資(zī)之前，這将始終阻礙項目發展。
\ 能力四：采購 \
和西方國家相比，中(zhōng)國式的采購特性還是有很大(dà)的不同的——其中(zhōng)最重要的一(yī)點是：總有很多競争對手願意以更少的價格提供更多的産品。但是，這也造成了中(zhōng)國企業在采購上缺乏辨别力，對于大(dà)多數國有企業來說，低價幾乎成爲所有采購活動公認标準。
中(zhōng)國需要花費(fèi)更多的精力去(qù)理解“質量成本”及其背後的分(fēn)析，從而深層次懂得“成本”和“價值”之間的區别。這将會幫助他們去(qù)實現真正價值、成本和效益統一(yī)的商(shāng)業案例并作出明智的決定。
\ 能力五：本土化 \
中(zhōng)國核電企業在全球範圍内開(kāi)展工(gōng)作需要，爲項目的開(kāi)發和執行開(kāi)發一(yī)個國家區分(fēn)模型。許多全球核電開(kāi)發商(shāng)會覺得其新項目與其最近一(yī)個剛剛完成的項目類似，隻是對其傳統電廠工(gōng)程項目的延伸。實際上，這些企業需要重新考慮他們的方法，着重思考如何在定制的本地交付模式中(zhōng)交付一(yī)個傳統電廠。
中(zhōng)國核電企業需要開(kāi)發一(yī)個融合總部、分(fēn)布式和本土資(zī)源——包括業主、開(kāi)發商(shāng)、承包商(shāng)和其他專業方在内的綜合區域模式。這種綜合交付模式無論涉及到哪些組織實體(tǐ)，都将鼓勵專業技術、生(shēng)産能力和技術資(zī)源的融合。成功融合“本土化内容”的企業将會發現可以有效地管理和控制項目經濟來提高項目效益。
\ 能力六：成本核算和管理 \
伴随項目管理和采購，真正的“成本管理”在中(zhōng)國剛剛起步。在中(zhōng)國，由于成本較低或根本不重要，決策的成本影響被認爲不具有高度相關性或甚至完全不相關。随着中(zhōng)國參與到更複雜(zá)的全球資(zī)金投資(zī)項目，銀行和監管部門需要了解相關知(zhī)識以及項目成本的透明度。股東和其他利益相關者則希望了解項目收入确認、投資(zī)成本和回報。這将要求中(zhōng)國的項目經理和财務總監了解更多關于在國外(wài)較通用且更具見解的管理會計技術。
\ 能力七：創建标準和法規遵從性 \
一(yī)直以來，中(zhōng)國在發展其國内核電項目的過程中(zhōng)取得成功有很多原因，其中(zhōng)很明顯的一(yī)個原因是，擅長在有較少監管和對不遵守标準僅有有限反饋的市場中(zhōng)尋求發展。而在西方許多市場都面臨着遵守法規和标準的重負（美國和歐盟）。然而，這些大(dà)多數法規都有曆史依據，并且公衆意識較高。中(zhōng)國監管機構缺少可以依賴的曆史依據，而公衆直到最近才意識到其面臨的挑戰并開(kāi)始對此表示關注。
中(zhōng)國國内監管制度允許國有企業得以順利通過許可、審計和監管機構的批準，因此項目延期的風險較小(xiǎo)。在更規範的市場，這些過程并不那麽順利。甚至例如Areva這樣經驗豐富的公司在其本國和鄰近市場的項目發展過程中(zhōng)引入新設計原則也遇到了種種困難。
中(zhōng)國核電企業最好在項目發展中(zhōng)不要抄近路，而要盡可能多的聽(tīng)取專業建議确保遵守當地标準和法規。随着時間的推移，他們将了解如何應對當前在勞動力、工(gōng)業衛生(shēng)、核安全、環境控制、政府合同、地方管轄報告和許多其他方面存在的衆多标準。
\ 能力八：建立夥伴關系 \
許多西方企業與國内企業建立重要和成功的合作夥伴關系，以加快進入中(zhōng)國的步伐。中(zhōng)國企業也應尋求當地的合作夥伴，從而改善其對國外(wài)市場的了解并加快進入。如果合作夥伴選擇正确，中(zhōng)國核電企業很可能會找到更多有價值的長期合作夥伴和支持其全球增長計劃的潛在收購機會。
當然，中(zhōng)國企業已經有了合作夥伴。他們多年來一(yī)直與Areva、EDF和Westinghouse等企業進行合作。不過，他們可能會在更多有針對性的領域找到互惠夥伴關系，包括EPC承包商(shāng)、法規遵從性、公共關系和當地建築公司在内的合作夥伴可以爲企業項目帶來效益。
作者：馮昊、白(bái)瑞德 來源/世界經理人最佳管理智囊
|
