鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

轉型成功與否，一方面在業績的指标上，比如銷售收入、用(yòng)戶的結構，以及盈利的能(néng)力和持續發展的可(kě)能(néng)性。另一方面如果直接從業務(wù)結構衡量，衡量指标是你的人，人的理(lǐ)念、觀念、行為(wèi)乃至習慣，如果沒有(yǒu)能(néng)力，業務(wù)指标的達成是相當困難的，所以我們就圍繞這個想和大家一起分(fēn)享一下TCL的做法。

我們所處的商(shāng)業環境

所謂的傳統企業與互聯網企業，這個詞是很(hěn)多(duō)人熟悉的詞，大家說TCL是什麽企業？說TCL是傳統企業，但不全面。TCL有(yǒu)研産(chǎn)銷一體(tǐ)的，通過硬件、産(chǎn)品提供服務(wù)得以盈利的一家公(gōng)司，除了研産(chǎn)銷提供整機産(chǎn)品之外，還有(yǒu)全球最大畢業生和在校生最多(duō)的教育集團，還有(yǒu)樂視的參股。

從人的往來上，我們員工(gōng)跳槽多(duō)是到互聯網企業，而且是在上遊企業，這是人在跨界流動，為(wèi)什麽會有(yǒu)跨界流動？就是因為(wèi)業務(wù)需要發生了變化，不光是硬件企業要“互聯網+”，互聯網企業也在“+”。我們是“+互聯網”，他(tā)們可(kě)能(néng)是“互聯網+”。所以從業務(wù)上也有(yǒu)更多(duō)，會向業務(wù)靠攏，去參與。

從資金上，樂視今年對TCL的多(duō)媒體(tǐ)投資了20多(duō)個億，占股20%。所以人、業務(wù)到資金的越來越融合，也使這個邊界也會越來越模糊。互聯網拉近了産(chǎn)品到用(yòng)戶的速度也讓互聯網業有(yǒu)焦慮，不光有(yǒu)傳統企業轉型互聯網的焦慮，其實互聯網企業的壓力也不輕松，怎麽解決問題呢(ne)？我們更多(duō)的融合來結合。

更多(duō)的不是企業和企業的競争，産(chǎn)品和産(chǎn)品的競争，更多(duō)是生态圈的競争，生态圈是很(hěn)大的現象，就是你圈誰？現在更多(duō)的是強強聯合，玩家找玩家更加有(yǒu)互補和對話能(néng)力的企業，形成更大的收益範圍。

用(yòng)家電(diàn)行業來說，這個行業的競争會越來越多(duō)元化，或者會越來越擴展延伸它的上下遊，以及它的生态圈，在這方面我覺得TCL的布局真的還有(yǒu)領先性或者超前。比如從産(chǎn)業的垂直連來說，TCL是唯一一家有(yǒu)面闆整機，從橫向的來說有(yǒu)互聯網基因的樂視有(yǒu)很(hěn)強的合作(zuò)，這是給了我們能(néng)夠做生态圈的可(kě)能(néng)性，所以我們對企業的定位是基于智能(néng)制造的全生态型企業。現在企業的發展為(wèi)什麽要越來越無邊界或者跨界？就是要應對環境競争壓力的做法。

從對外來看，我們知道VUCA這個詞最早是來自戰争領域，在軍事方面的術語，快速、多(duō)變、模糊、不确定。現在恰恰是商(shāng)業環境的真實寫照，沒有(yǒu)哪個領導可(kě)以胸有(yǒu)成竹的對一個決策能(néng)夠有(yǒu)清晰的答(dá)案，很(hěn)多(duō)的産(chǎn)品或者玩法沒有(yǒu)哪個領導者英明到可(kě)以了然于胸。

生态環境發生了非常大的變化，為(wèi)什麽要圈層？任何企業的生長(cháng)必須要能(néng)從對手的口裏奪食，競争越激烈的行業集中(zhōng)化的程度越高。比如家電(diàn)行業可(kě)能(néng)就是進入到壟斷，也就是前一兩家利潤是一個全行業的利潤綜合，而且這種陣營會拉的越來越明顯，因為(wèi)信息爆炸，我們的薪資模式隻能(néng)接觸到一到兩家，每一個品類可(kě)能(néng)隻有(yǒu)一到兩家，其實就是搶占用(yòng)戶的心理(lǐ)位置，這就是擠壓式增長(cháng)給我們帶來的挑戰。

TCL面對這樣的環境在2014年提出了雙+戰略轉型，主要是指産(chǎn)品、服務(wù)、智能(néng)、互聯網。另一方面是應因客戶的變化，另外是因應時代的變化，應因戰略而生的變化。我們在内部稱為(wèi)雙輪戰略，依據我們的能(néng)力為(wèi)客戶提供價值确定我們的目标。

管理(lǐ)的變化

傳統企業的成功要素，來自于《無邊界組織》這本書的摘取。現在我很(hěn)多(duō)工(gōng)作(zuò)是怎麽讓組織扁平化，在有(yǒu)紮實的基礎下能(néng)夠敏捷靈動，我們的企業，特别是由原來傳統業務(wù)的企業是不可(kě)能(néng)放棄傳統的做法，這是我們的門檻。

敏捷是更多(duō)要應對現在的變化，有(yǒu)一個成功方程式對我們企業來說，成本、速度、效率、規模，這是我們看家的本領。這個成功仍然沒有(yǒu)未來，要乘上彎道超車(chē)，彎道超車(chē)就是轉型的速度，我們方向有(yǒu)，現在就是夠不夠快速達到我們想要的結果。

應對措施

從TCL大學(xué)來講我們怎麽應對挑戰，這也是我認為(wèi)企業管理(lǐ)的一個核心，所有(yǒu)的變化是經由人來支撐這個公(gōng)司的戰略轉型和文(wén)化的傳承，所以人是一個企業的核心，或者是根本要素，但是人怎麽能(néng)夠做到真正的有(yǒu)價值？我們有(yǒu)很(hěn)多(duō)的方法去探尋。

突破轉型要靠人，人是企業運作(zuò)的一個核心的根本。

找到一個支點，撬不動地球也能(néng)撬動公(gōng)司，我們的支點是在2006年公(gōng)司虧損最嚴重的時候，每年虧損30個億左右，這樣情況下我們的壓力可(kě)想而知。就是在那一年最困難的時候，我們集聚了一百位精(jīng)英做了TCL最有(yǒu)影響力的，最體(tǐ)系的，後來也延展出非常多(duō)培訓條線(xiàn)的項目，叫精(jīng)英工(gōng)程。

然後是雛鷹，每年有(yǒu)一千多(duō)個入職的大學(xué)生，這是非常集中(zhōng)同質(zhì)化的群體(tǐ)。最後是下一層的中(zhōng)基層的管理(lǐ)者，這個人群非常的大，這是最後做的一步，把四條線(xiàn)領導力階梯搭起來以後，大學(xué)的定位就從培養精(jīng)英的領導者變成了培養各層級的領導者。領導力不是領導的事情，領導力是每一個員工(gōng)的事情，你要做成事情就必須要具(jù)備影響他(tā)人的能(néng)力，這是領導力的核心。唯一不同的是領導力的領導力要加上戰略方向，影響力是所有(yǒu)都必須要的。

後面講一下翺翔的培訓，後備的培養。我們做了很(hěn)多(duō)的培訓，但是在用(yòng)人的時候還會發現人才不夠用(yòng)，大面積領導力的培訓和在崗領導力的培訓一定要有(yǒu)區(qū)别，但是沒有(yǒu)人才值，沒有(yǒu)大量上千的精(jīng)英去選後備也是非常困難的。所以高鐵是第二步。

第三步，要做每一個新(xīn)任的培訓，在崗位發生變化的時候，工(gōng)作(zuò)的分(fēn)配，工(gōng)作(zuò)的重心以及技(jì )能(néng)的要求都是不一樣的，通用(yòng)的培訓也不能(néng)滿足崗位的需要，除此之外我們還做了非常多(duō)的一些鏈接，讓不同的層級來做導師做教練。

這是TCL的一張完整培訓體(tǐ)系的圖，花(huā)了十年的時間把這張藍圖變成了施工(gōng)圖，變成了一種可(kě)以固化的體(tǐ)系。就算哪一年我離開了TCL，這張圖應該還會被後來的人不斷的發展和完善，我想這是工(gōng)作(zuò)最大的價值，這個企業不會因為(wèi)你的去留而造成一個推倒重來的做法。

十年，從2006年開始領導力學(xué)院，到2015年9月28日，是我們的34周年紀念日，當時和朱磊（音）想，拿(ná)什麽給我們公(gōng)司祝賀呢(ne)？最有(yǒu)價值意義的莫過于我們用(yòng)我們的努力來貢獻一個大學(xué)。所以在34周年那一日大學(xué)成立，大學(xué)的校訓引用(yòng)于《論語》的一句話。

志(zhì)于道，發展人、發展組織。這是一種理(lǐ)念，也是一種方法。一個企業的發展有(yǒu)人才成，現在互聯網情況下其實員工(gōng)個體(tǐ)的能(néng)力要大于組織的能(néng)力，管理(lǐ)員工(gōng)越來越難，因為(wèi)現在創業越來越容易，人才越來越緊缺，員工(gōng)的話語權越來越大，所以企業更多(duō)的是營造氛圍，構建平台，讓員工(gōng)更多(duō)的發揮他(tā)的能(néng)力，這是我們的理(lǐ)念也是我們的方法。

這是我們的架構，“4+3+2”目前有(yǒu)兩個企業學(xué)院，有(yǒu)四個大學(xué)的學(xué)院，另外有(yǒu)三個中(zhōng)心。

四個學(xué)院，我就用(yòng)客戶學(xué)院做一個分(fēn)享，這是學(xué)院到大學(xué)非常大的轉變，做學(xué)院做内部可(kě)以做的很(hěn)精(jīng)很(hěn)專，但是轉型做大學(xué)一定帶來社會化的服務(wù)，對外的影響，否則大學(xué)就是号稱了，沒有(yǒu)做性質(zhì)上太大的改變，這一點改變我們也是在探索的過程中(zhōng)。

TCL的目标

服務(wù)對象

價值

客戶學(xué)院的價值、業務(wù)的價值和大學(xué)的價值。怎麽從成本中(zhōng)心轉向價值中(zhōng)心，怎麽樣成為(wèi)内部的咨詢顧問和專家，這都是大學(xué)急需要提升的能(néng)力。

共同社

這是我們學(xué)院的共同社的品牌，現在一期在經營過程中(zhōng)，二期已經啓動，三期正在策劃。這是具(jù)體(tǐ)的方法：

• 共享——課程：基于服務(wù)體(tǐ)驗的遊學(xué)。

• 共創——課程：商(shāng)業模式畫布、人文(wén)藝術課程。

• 共赢——課程：教練課程、領導力課程、美學(xué)藝術。

• 共融——課程：團隊融合。

産(chǎn)業的咨詢

剛剛說到大學(xué)的轉型，除了管理(lǐ)者的身份地位，還要提供專家咨詢服務(wù)。這個是我們對銷售代表做的，我們大概有(yǒu)八千個銷售代表，有(yǒu)幾百個業務(wù)員，銷售代表是分(fēn)散在全國(guó)各地的人，你要給他(tā)提供，其中(zhōng)培訓成本是非常大，效果是非常難。做了基于微信微課的開發，這是協助大學(xué)企業來做的。

TCL大學(xué)堂

TCL大學(xué)堂，十年前有(yǒu)人問到我，你的願景是什麽？我們當時有(yǒu)一個大學(xué)堂的講座，我說很(hěn)簡單，我的願景就去掉一個字，TCL大學(xué)堂變成TCL大學(xué)。十年這個夢想真的就實現了，其實人還要真的傻傻的堅持一個目标，要有(yǒu)夢想，不小(xiǎo)心就會被實現。

TCL小(xiǎo)T學(xué)堂

TCL大學(xué)真的讓更多(duō)的員工(gōng)受益于企業内部的教育。還有(yǒu)小(xiǎo)學(xué)堂，小(xiǎo)學(xué)堂更多(duō)是員工(gōng)自己創造的課，碎片的，微信的，基于崗位的，以打賞的方式等。讓學(xué)習有(yǒu)興趣的，能(néng)夠帶來行為(wèi)改變的，學(xué)習能(néng)帶來滿足感，這是小(xiǎo)學(xué)堂設立的初衷。

這十年以來，TCL從學(xué)院到大學(xué)，得到了内外部的認可(kě)，做了很(hěn)多(duō)事情，歸納一句總結就是To be TCL，做培訓無論官階多(duō)少，你的職位如何，你一定站在戰略的高度，業務(wù)的角度想你的培訓。不要僅局限于培訓本身的技(jì )術、流程、方法，那些是一個基礎，更多(duō)的是要能(néng)和高管對話的能(néng)力，你能(néng)理(lǐ)解他(tā)的戰略需求。

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