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在MBA課堂上，學生(shēng)們得到的信息往往是：企業無法依靠高質量的内部管理獲得成功，因爲這太容易複制。基礎管理是每家企業都要做的工(gōng)作，把它做到極緻，并不能直接幫助企業在激烈競争中(zhōng)獲得可持續優勢。按這種看法，企業必須确立獨特的戰略定位，做競争對手不做的事情。高管應該聚焦于此，并把具體(tǐ)日常管理和計劃執行交給中(zhōng)低層管理者。

但實際上，高質量基礎管理非常重要，而且難以複制。

數據充分(fēn)表明，核心管理工(gōng)作并非輕易能做好。像目标制定、人才培養這類基本任務，不同企業的完成質量存在巨大(dà)差異，而且這種差異很重要：擁有完善管理流程的企業，生(shēng)産效率、盈利能力、增長、壽命等關鍵指标優勢明顯。

長期來看，企業的基礎管理質量與業績呈顯著相關關系。我(wǒ)們收集的數據顯示，基礎管理質量更高的企業盈利能力更強、增長更快、長期生(shēng)存幾率更高。相比管理質量排名最末10%的企業，排名最高10%的企業利潤多出1500萬美元、年增長速度高25%、生(shēng)産效率高75%；此外(wài)研發投入和專利數量均爲前者的10倍，表明嚴格的基礎管理并未影響創新。這些企業同樣更能吸引優秀人才，且員(yuán)工(gōng)福利狀況更好。

既然核心管理實踐的作用如此顯著，爲什麽并非所有企業都專注于提升基礎管理？

有些管理實踐的差異來自外(wài)部因素。其一(yī)是競争激烈程度：競争會刺激企業追求運行有效性，并淘汰管理質量差的企業。此外(wài)，勞動法規可能不利于企業實施以能力和績效爲基礎的晉升和薪酬制度；但政府監管部門也可能鼓勵對員(yuán)工(gōng)進行培訓，或獎勵注重優質管理的企業。

我(wǒ)們也觀察到，企業内部的固有盲點和缺陷，可能造成管理質量的差異。以下(xià)是阻礙核心管理實踐應用的幾個典型因素：

我(wǒ)們的研究顯示，相當多管理者無法客觀判斷所在企業運行狀況的好壞。（這種認知(zhī)偏差普遍存在，例如在一(yī)項研究中(zhōng)，70%的學生(shēng)、80%的駕駛員(yuán)、90%的大(dà)學教師都認爲自己“能力高于平均水平”。）

在每次調查結束時，我(wǒ)們都會請管理者按1到10分(fēn)，對本企業管理水平打分(fēn)。大(dà)多數管理者對所在企業管理質量的看法都非常樂觀，自評的中(zhōng)位數是7分(fēn)。但我(wǒ)們發現，企業對自身管理質量的認知(zhī)，與實際情況（管理質量得分(fēn)和業績）不存在任何相關性，表明自我(wǒ)認知(zhī)嚴重脫離(lí)現實。

這種嚴重錯位很成問題：最需要改進工(gōng)作方法的管理者不主動尋求改變，反而以爲自己做得不錯。

在有些企業，管理者或許已充分(fēn)意識到了提升管理水平的必要性，但爲了個人利益對此視而不見，這種情況在家族企業尤爲普遍。

爲什麽家族企業采納先進管理流程的意願如此低？我(wǒ)們的研究佐證的一(yī)個解釋是，管理質量提升可能導緻家族成員(yuán)個人利益嚴重受損。采用新管理模式可能要求企業聘請外(wài)部人才，或将領導權委托給家族外(wài)部人士。

擔任高管的家族成員(yuán)、尤其是企業所有者應認識到，建立新的管理能力并不必然導緻失去(qù)控制權。他們在企業中(zhōng)扮演的角色可能有所變化，但責任不一(yī)定減少。

良好管理實踐所需的能力（如計算能力和分(fēn)析技巧），企業現有人員(yuán)可能尚不具備，這在新興經濟體(tǐ)中(zhōng)較爲常見。我(wǒ)們的數據顯示，員(yuán)工(gōng)受教育程度更高的企業，平均管理質量得分(fēn)明顯較高。企業所在位置鄰近名牌大(dà)學和商(shāng)學院，管理質量得分(fēn)也通常較高；如果附近有高管教育資(zī)源，企業似乎更易取得良好業績。雖然某種程度上，企業的能力水平受所處環境影響，但管理者如果認識到提升員(yuán)工(gōng)基本技能的重要性并提供内部培訓，将能發揮重要作用。

有時，盡管企業高層正确認識到變革的必要性、願意做出改變且具備所需能力，但推行核心管理實踐仍很困難。

有些情況下(xià)，組織整體(tǐ)拒絕改變。20世紀80年代到90年代，通用汽車(chē)推行豐田生(shēng)産方式遭遇了很大(dà)困難。盡管競争形勢日漸嚴峻，通用汽車(chē)仍然難以成功推行豐田高效的管理模式，主要是因爲供應商(shāng)和工(gōng)人的反對。員(yuán)工(gōng)認爲，新管理模式帶來的效率提升将直接導緻裁員(yuán)，并增大(dà)工(gōng)作壓力。由于這種不信任，管理層很難說服員(yuán)工(gōng)接受新管理模式所需的工(gōng)作安排，如團隊劃分(fēn)、協作方式等。

管理實踐通常有賴于組織成員(yuán)的複雜(zá)共識。如果難以形成共識，最有能力、意願最良好的管理者也無法推動變革；而一(yī)旦共識形成，企業将獲得競争者很難複制的優勢。

但我(wǒ)們發現，管理者手中(zhōng)還有更有效的工(gōng)具：現身說法。我(wǒ)們在研究中(zhōng)觀察到的成功案例，很多都是由企業最高領導者推動——通過不斷出面溝通、強調，顯示變革的重要性。“走動式”管理很有意義，可顯著提高變革的成功幾率。

核心管理實踐通常不需要技術投入，可能看起來相對簡單，但它并不像電燈開(kāi)關一(yī)樣可以随意切換；高層的深度介入和相關技能都不可或缺，而且最終需要組織各級從根本上轉變心态。

在這個組織扁平化的時代，經常出現的觀點是“每個人都應成爲戰略家”。但我(wǒ)們要提出，每個人也需要成爲管理者。深思熟慮打造的核心管理實踐，将大(dà)幅提升組織的執行能力，最大(dà)限度增加戰略取得成功的幾率。