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中(zhōng)國(guó)的大多(duō)數企業起點比較低，甚至包括現在的華為(wèi)也不例外——這是華夏基石管理(lǐ)咨詢集團合夥人兼首席專家施炜長(cháng)期跟蹤、研究企業發展的一個重要發現。
起點低的傳統企業都有(yǒu)明顯的共性，施炜認為(wèi)，所謂起點比較低有(yǒu)三點要素。第一是價值鏈的位置不好。以微笑曲線(xiàn)理(lǐ)論來解釋的話，左邊是上遊的研發端，處于這個位置企業利潤最高；右邊則是下遊的營銷端，附加值也高，“為(wèi)什麽聯想電(diàn)腦可(kě)以賣的貴，因為(wèi)它有(yǒu)較高的附加值，它在全國(guó)有(yǒu)一張服務(wù)網絡，能(néng)夠貼近顧客，為(wèi)顧客服務(wù)，發展客戶關系，有(yǒu)很(hěn)高的服務(wù)保證。”施炜在世界經理(lǐ)人北京論壇上解釋到。
而中(zhōng)國(guó)傳統企業大多(duō)數處于微笑曲線(xiàn)中(zhōng)附加值最低的中(zhōng)間制造環節：組裝(zhuāng)型、加工(gōng)型、無品牌無投入，也沒有(yǒu)核心技(jì )術，這是中(zhōng)國(guó)企業的一種起點。
第二是同質(zhì)化競争。因為(wèi)缺乏核心技(jì )術，中(zhōng)國(guó)大多(duō)數企業都陷入到同質(zhì)化的競争之中(zhōng)，難以形成顯著的差異，資金充裕的時候大多(duō)都以擴大規模的方式進行未來的發展規劃。施炜很(hěn)不看好這種發展模式，“最後總有(yǒu)一天被更大規模的競争者所吞噬，比如說像富士康。”
“還有(yǒu)一個就是中(zhōng)國(guó)企業通常面臨的是比較低端的客戶，是一些初級的客戶，這也是中(zhōng)國(guó)企業，尤其是很(hěn)多(duō)傳統企業的一個現狀。”施炜說。
在施炜看來，中(zhōng)國(guó)傳統企業在這樣一個狀況下面臨四大挑戰，他(tā)形象将其比喻成四座大山(shān)，“第一座大山(shān)是需求衰退；第二座大山(shān)是比較優勢喪失，主要就是在全球市場中(zhōng)勞動力成本優勢慢慢消失了；第三座大山(shān)是新(xīn)産(chǎn)業革.命，包括新(xīn)能(néng)源革.命，但跟大多(duō)數傳統企業一點關系都沒有(yǒu)，所以對于大部分(fēn)企業來說，新(xīn)産(chǎn)業革.命并不是一個什麽機遇，甚至完全是一個噩耗；第四座大山(shān)就是互聯網，對絕大多(duō)數企業來說，互聯網是一個負面的因素，首先大多(duō)數企業沒有(yǒu)掌握互聯網技(jì )術，其次，沒有(yǒu)辦(bàn)法駕馭互聯網運營，而那些互聯網企業有(yǒu)資本之力，有(yǒu)大量的錢可(kě)以燒，把中(zhōng)小(xiǎo)企業全部燒死了，可(kě)以在網上把價格搞的非常低，将傳統的制造企業渠道摧毀。因此對大部分(fēn)企業來說，互聯網不是個好東西。”
面對這些問題和挑戰，施炜給出了四種轉型路徑。
轉型路徑一：尋找新(xīn)水域
一是企業改變水域式轉型，即重新(xīn)找一片生存的空間。施炜認為(wèi)這個可(kě)能(néng)是最大的一種轉型，比如企業所處的原有(yǒu)産(chǎn)業領域沒有(yǒu)發展空間了，那麽就需要找一片新(xīn)藍海，藍海找不到哪怕
是依舊還有(yǒu)成長(cháng)空間的紅海也要進入。數據顯示，中(zhōng)國(guó)現在的上市公(gōng)司有(yǒu)3100家左右，施偉認為(wèi)，大概1000-2000家需要轉型，因為(wèi)很(hěn)多(duō)傳統産(chǎn)業沒有(yǒu)太多(duō)發展空間了，也不是說企業就不能(néng)夠生存，隻是說企業所在的産(chǎn)業領域沒有(yǒu)成長(cháng)性了。
比如做空調和小(xiǎo)家電(diàn)的美的集團現在也開始進入機器人産(chǎn)業；還有(yǒu)傳統制造領域中(zhōng)備受關注的女企業家董明珠，她也想試圖進入新(xīn)能(néng)源汽車(chē)這個産(chǎn)業，這都是選擇新(xīn)的一片海。
“如果企業向一個全新(xīn)的位置水域進發，這時候企業成長(cháng)曲線(xiàn)是非連續的，也就是說企業可(kě)能(néng)進入到一個重新(xīn)從零起步的新(xīn)領域。企業在選擇新(xīn)的一片海時要考慮現有(yǒu)的能(néng)力，分(fēn)析其可(kě)行性，同時還要考慮企業自身的未來目标。”施炜說。
施炜不太建議中(zhōng)小(xiǎo)企業做這種轉型，因為(wèi)放棄原來的重新(xīn)找一片全新(xīn)的“海洋”這種轉型不确定性非常非常的大，也十分(fēn)困難。“轉型的關鍵就是要吸納到新(xīn)業務(wù)的核心人才，等于重新(xīn)組一個班子唱另外一場戲，你原來可(kě)能(néng)請的是河南豫劇的名(míng)家，豫劇聽的人少了要重新(xīn)找京劇，找不到京劇名(míng)家這個京劇還不能(néng)唱，核心人才是一個最重要的問題。”
同時還考驗企業的領導力文(wén)化，企業能(néng)不能(néng)駕馭新(xīn)領域中(zhōng)的人才，這些都是問題。施炜注意到，中(zhōng)國(guó)很(hěn)多(duō)傳統企業過去的人才圈子都是熟人圈子，他(tā)在江浙一帶就遇到很(hěn)多(duō)這樣的企業：企業幾乎所有(yǒu)的高管都是來自一個村的，這種情況下文(wén)化沒有(yǒu)開放性，一些中(zhōng)小(xiǎo)企業很(hěn)難做這樣的轉型。
轉型路徑二：轉換目的地
第二種轉型就是不改變原來的水域，而是改變目的地，即轉變企業目标。這個對于所有(yǒu)企業都更适應。現在為(wèi)什麽有(yǒu)很(hěn)多(duō)傳統企業難受？就是因為(wèi)有(yǒu)很(hěn)多(duō)新(xīn)模式是通過資本來驅動的，跟原來的傳統模式完全不一樣。制造企業原來很(hěn)多(duō)事情都是圍繞如何節約成本，現在互聯網企業一年燒幾十億，完全不同的兩種思維，遊戲規則變了，因此這個時候傳統企業的目标就要變。
施炜重點将國(guó)内的中(zhōng)小(xiǎo)企業提出來，他(tā)認為(wèi)中(zhōng)小(xiǎo)企業目标一定要從規模目标轉向利潤目标，轉向價值目标。針對目标市場的變化，有(yǒu)放大、縮小(xiǎo)、轉移等不同的做法，施炜建議采用(yòng)縮小(xiǎo)目标的方式，這樣企業就能(néng)更加聚焦于細分(fēn)市場。“隻有(yǒu)更加聚焦才能(néng)更加專業，才能(néng)把壁壘做出來，不聚焦是産(chǎn)生不了壁壘的。”
而價值目标的轉變，關鍵是企業給顧客提供何種價值，這個在中(zhōng)國(guó)的傳統企業當中(zhōng)也是一個新(xīn)的課題。有(yǒu)的人說中(zhōng)國(guó)的所有(yǒu)傳統企業都值得重做一遍，施炜也表示贊同該觀點。
比如說酒，時尚白酒江小(xiǎo)白在重慶就賣好幾個億，再如用(yòng)天然棉花(huā)生産(chǎn)生活護理(lǐ)用(yòng)品的全棉時代馬上也要上市了。所以其實這裏沒有(yǒu)什麽傳統産(chǎn)業和非傳統産(chǎn)業，關鍵還是企業要把産(chǎn)品做好。最近中(zhōng)國(guó)的女裝(zhuāng)品牌在迅速崛起，有(yǒu)些企業一年的利潤好幾十億，所以隻要是企業把價值的定位做好了，有(yǒu)些進入成熟期甚至衰退期的業務(wù)都可(kě)能(néng)起死回生、老樹開新(xīn)花(huā)，關鍵在于企業的價值目标。
轉型路徑三：開辟新(xīn)航線(xiàn)
第三種轉型是目的地和水域都沒有(yǒu)變，而是将航線(xiàn)轉變了，即商(shāng)業模式的轉變。就是企業考慮現有(yǒu)産(chǎn)業的基礎上模式能(néng)不能(néng)變，“也就是說企業如何能(néng)夠産(chǎn)生生存價值，價值鏈怎麽重新(xīn)組織，以什麽方式來獲得收入，從而形成價值和收入的匹配。”施炜說。
“有(yǒu)家電(diàn)池公(gōng)司原來是專門賣電(diàn)池的，後來則把很(hěn)多(duō)城市的公(gōng)交系統包下來，變成了公(gōng)交運營，這就是商(shāng)業模式進行了轉變，當然這個模式能(néng)不能(néng)走通還有(yǒu)待觀察，但是起碼這是在嘗試。”施炜舉例說到，企業一定要思考有(yǒu)沒有(yǒu)一個新(xīn)的商(shāng)業模式，做産(chǎn)品還是做服務(wù)，專注細分(fēn)市場還是朝向大生态的構建等等這些都需要研究。
轉型路徑四：重構船體(tǐ)
第四種轉型是改變船體(tǐ)構造。就是企業的戰略轉變了，未來的方向和目标變了，這個時候企業的組織結構、機制都要變革，比如說你的組織架構要更具(jù)更彈性，和外部市場接觸更多(duō)。施炜對此說到：“現在這個互聯網時代有(yǒu)一個東西顯然很(hěn)可(kě)怕，就是大企業變成像小(xiǎo)企業一樣靈活，同時資源、平台、支持都具(jù)備，中(zhōng)小(xiǎo)企業肯定幹不過這些靈活的大企業。因此現在中(zhōng)國(guó)的大企業時代到來了，中(zhōng)小(xiǎo)企業最好成為(wèi)大企業的一部分(fēn)。”
明确分(fēn)支機構的責任；減少内部複雜度；還有(yǒu)自組織，就是讓員工(gōng)自發的變革以及加強企業自身和外部的協同等，這些都屬于現在的組織變革。在組織設置的時候要體(tǐ)現聚焦的原則。
還有(yǒu)就是一些根本性的一些基礎性變革。施炜認為(wèi)企業要改動四大大系統：一是動力系統，激勵機制要合理(lǐ)，能(néng)夠充分(fēn)激勵人才。二是儲備系統，人才的培養、訓練和知識的管理(lǐ)，要不斷積累自身的核心能(néng)力；三是指揮系統，一定要有(yǒu)民(mín)主科(kē)學(xué)的決策機制，而不能(néng)停留在過去那種某個人拍腦袋決定一切的模式；最後是通信系統，即作(zuò)業系統的流程運作(zuò)要規範化。
聚焦的時代
以上四種轉型方式可(kě)能(néng)對于傳統的大企業非常合适，那麽小(xiǎo)企業怎麽辦(bàn)？施炜對此也專門給出了建議。小(xiǎo)企業要更加專注，更加聚焦。“小(xiǎo)企業應該選擇一個小(xiǎo)針眼。在東北齊齊哈爾最冷的季節，那裏的住戶會在窗戶上抹很(hěn)多(duō)層紙，但是隻要有(yǒu)一點點縫，從細縫中(zhōng)穿過的風就非常大，什麽意思呢(ne)？就是小(xiǎo)針眼能(néng)夠透過強烈的風，即這個小(xiǎo)針眼有(yǒu)強烈的未來的意義，在這個小(xiǎo)針眼裏面可(kě)以将價值、營銷、研發等統統都串起來。小(xiǎo)企業不要嫌針眼太少，可(kě)能(néng)小(xiǎo)針眼一開始不被人注意，但是隻要把這個小(xiǎo)小(xiǎo)的針眼做到極緻，一定會有(yǒu)一個新(xīn)的發展空間在你面前展開。”
施炜對此深有(yǒu)體(tǐ)會，他(tā)做咨詢顧問達20年，大概去過200家上市公(gōng)司。很(hěn)多(duō)人都認為(wèi)咨詢是個很(hěn)小(xiǎo)的生意，但是一直做到現在，有(yǒu)越來越多(duō)的資本會找上他(tā)們，一起合作(zuò)做上市公(gōng)司研究、做平台研究，他(tā)做研究也是一種目的，為(wèi)了投資。而一般有(yǒu)資本的企業可(kě)能(néng)沒有(yǒu)相關研究能(néng)力或者沒有(yǒu)研究機會，這個時候那些有(yǒu)資本的企業就會找上他(tā)們。“哪怕一個小(xiǎo)小(xiǎo)的咨詢，将來也能(néng)夠迎來一個廣闊的空間。所以我們不要小(xiǎo)看一些‘小(xiǎo)東西’，而是專注在這上面，不斷将其做得更好。”施炜說。
施炜認為(wèi)現在小(xiǎo)企業的很(hěn)多(duō)創意，其實你大企業也已經想過了，大企業隻是沒做而已，他(tā)們
是在觀察。“大企業有(yǒu)個特點，一個行業沒有(yǒu)形成市場規模的時候他(tā)是不做的。小(xiǎo)企業可(kě)以在大企業沒做之前先賺點錢，但是可(kě)能(néng)未來沒法兒持續，因為(wèi)當你做到一定規模的時候大企業立馬就進來了，那時候它們的人力、物(wù)力和資源都是你無法比拟的。”施炜提醒小(xiǎo)企業，最好還是做核心部件，哪怕先從周邊做起，先做一條連接線(xiàn)，慢慢向産(chǎn)品的中(zhōng)心挺進，即芯片等核心的軟硬件。他(tā)最後指出：“當下的時代一定要聚焦！”
文(wén) / 沐野 來源 /《世界經理(lǐ)人》雜志(zhì)
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