鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

企業該如何強身健體(tǐ)，持續進行成本管理(lǐ)呢(ne)？你需要問自己三個問題：

普華永道思略特管理(lǐ)咨詢公(gōng)司調查了世界範圍内100多(duō)家各行業的企業，發現所有(yǒu)實現了業績飛躍的企業都能(néng)很(hěn)肯定地回答(dá)以上三個問題，他(tā)們始終如一地堅持把資源投入在差異化的核心能(néng)力上，為(wèi)企業發展提供了強勁的動力，而且構築了一道企業發展的防火牆。

總結起來，他(tā)們始終在以下三個方面堅持不懈： 

差異化能(néng)力，必須從企業優勢出發，即自己比競争對手做得好的方面，這便于樹立企業明确的形象，比如沃爾瑪的低價、美國(guó)西南航空的優質(zhì)服務(wù)、寶潔豐富的産(chǎn)品體(tǐ)系。

為(wèi)了把這種形象印入客戶腦海中(zhōng)，你需要找到3～6種競争對手無法比拟的流程、工(gōng)具(jù)、知識、技(jì )能(néng)和組織的組合，就是所謂的能(néng)力體(tǐ)系。

客戶感知到的是蘋果高雅簡約的設計和過硬的技(jì )術，但它擅長(cháng)的遠(yuǎn)不止于此。

它憑借複合型的能(néng)力發現了尚處于萌芽狀态的消費者需求，引入了相關的技(jì )術（有(yǒu)時甚至不是自己的技(jì )術），設計直觀優雅的界面，以時髦簡約的方式包裝(zhuāng)和推廣，設定了消費者認可(kě)的零售價，并且成為(wèi)的行業标準，這就是蘋果的緻勝能(néng)力體(tǐ)系。

确定企業的關鍵能(néng)力後，你需要識别能(néng)增強企業差異化能(néng)力的有(yǒu)利成本，從獨特性和差異化程度較低的業務(wù)中(zhōng)抽調資源，進一步投入這些關鍵能(néng)力。

通常結合以下三個問題來評估成本，共有(yǒu)9類削減成本的手段。 

即确定企業需要開展的業務(wù)，用(yòng)于這方面的成本削減手段有(yǒu)兩種：

業務(wù)組合合理(lǐ)化：評估産(chǎn)品、客戶、地區(qū)市場和整個事業部的淨利潤與戰略的一緻性，确定哪些與企業的戰略和競争方式息息相關，而關系不大的，可(kě)以砍掉或組合。

比如，某公(gōng)司有(yǒu)幾十個産(chǎn)品品類、設施、損益表，超過1500家供應商(shāng)，幾十萬SKU，但3/4以上的銷售收入卻來自15%以下的産(chǎn)品。組合優化項目分(fēn)析了産(chǎn)品定位、渠道等共同點和重複情況，将産(chǎn)品線(xiàn)數量縮減一半，節省了約7%的稅前利潤。

零基：評估現有(yǒu)能(néng)力，決定減少哪些能(néng)力的投資或直接砍掉。零基是指從零開始進行預測，考慮哪些需要保留而不是哪些需要削減，并說明其合理(lǐ)性。

即确定開展業務(wù)所需的組織和地點。用(yòng)于這方面的成本削減手段有(yǒu)三種：

業務(wù)運營模式：運營模式共有(yǒu)四種基本原型：

模式的差異反映了企業價值創造的不同理(lǐ)念，通過發現當前運營模式的痛點進行改善和調整。

外包：評估某些内部能(néng)力由供應商(shāng)來履行是否會取得更好的效果。從研發、制造、銷售到後台服務(wù)，企業價值鏈上任何環節都可(kě)能(néng)外包。外包的主要是規則的重複性勞動，這些工(gōng)作(zuò)可(kě)以遠(yuǎn)程處理(lǐ)。

代表性的例子包括，對于銷售和行政職能(néng)（包含會計、福利管理(lǐ)、信息技(jì )術），能(néng)夠利用(yòng)勞動力套利和最佳實踐；在生産(chǎn)及倉儲環節，能(néng)夠利用(yòng)具(jù)備規模效應和低成本勞動力的專業化供應商(shāng)；甚至是在非戰略性客戶的銷售環節，代理(lǐ)可(kě)在不犧牲客戶服務(wù)的情況下實現更低的服務(wù)成本。

布局優化：重組企業旗下工(gōng)廠、配送中(zhōng)心以及研發和行政機構的地理(lǐ)布局。

開展整合或者遷往低成本地區(qū)以降本增效。大多(duō)數企業采用(yòng)的布局方式源于以下四種“網絡”原型中(zhōng)的一種：

卓越運營的各類手段包括： 

卓越流程：以精(jīng)益、六西格瑪和其他(tā)方式優化流程，實現更高的效率和更好的效果。 

跨度和層級：增加直接彙報關系并減少管理(lǐ)層級，從而降低管理(lǐ)費用(yòng)并實現組織扁平化。 

大多(duō)數管理(lǐ)崗位的管控跨度從5：1到15：1，不一而足。在客戶聯絡或應付賬款處理(lǐ)等事務(wù)處理(lǐ)型職能(néng)部門中(zhōng)，每名(míng)一線(xiàn)主管人員能(néng)管理(lǐ)8～15名(míng)員工(gōng)。

對于供應鏈規劃、融資決策支持、銷售代表等顧問型角色，每名(míng)管理(lǐ)人員的合理(lǐ)管控跨度為(wèi)5～8名(míng)員工(gōng)。對于法律咨詢、稅務(wù)規劃、業務(wù)拓展等專業型角色，每名(míng)管理(lǐ)人員需要管理(lǐ)4～6名(míng)員工(gōng)。

戰略性供應管理(lǐ)：這是個很(hěn)好的切入點，因為(wèi)供應鏈成本屬于第三方非勞動性成本，它的節省比管理(lǐ)費用(yòng)削減更易于讓人接受，通常也能(néng)更快地付諸實施。

在前期投入很(hěn)少或完全無需投入的情況下，戰略性供應管理(lǐ)能(néng)确保速赢，從而為(wèi)更廣泛的轉型造勢。

第三方非勞動性支出在部分(fēn)企業中(zhōng)最高可(kě)以占到成本的60%。單憑這一點，戰略性供應管理(lǐ)就理(lǐ)所當然地成為(wèi)成本轉型的利器。

數字化： 這一方式分(fēn)兩個階段來部署技(jì )術。第一個階段通常是在結合其他(tā)的成本削減手段的情況下，優化從生産(chǎn)到客戶服務(wù)和人力資源的各項内部流程。

第二個階段則跨越過企業的界限，采用(yòng)數字化技(jì )術推動根本性的變革：實現與客戶及供應商(shāng)互動的自動化，全面實現端至端的全流程數字化，在除了價值最大的領域外的一切領域内消除人力勞動。

每一次成本的變動都必然涉及組織的調整，調整後的組織模式需要以兩種方式保證企業的健康增長(cháng)：

促成并保持成本的削減（從而使得資金能(néng)再次投資于差異化能(néng)力）。

比如，總部、事業部以及人力資源等共享資源部門之間存在着某種固定關系，當地業務(wù)負責人可(kě)能(néng)對各類職能(néng)服務(wù)有(yǒu)着極大的話語權（造成彼此投入多(duō)餘的精(jīng)力，産(chǎn)生更多(duō)矛盾），或是總部的控制過嚴（導緻不必要的工(gōng)作(zuò)）。

可(kě)以通過組織再造，建立更合适的架構和管控跨度；也可(kě)以優化工(gōng)資标準，從而使得薪酬與工(gōng)作(zuò)的複雜程度挂鈎，還可(kě)以通過更成熟的方式利用(yòng)共享服務(wù)并将重要性不高的流程外包。

為(wèi)管理(lǐ)人員創造有(yǒu)利的增長(cháng)環境。

比如，為(wèi)管理(lǐ)人員設定清晰的目标，授以明确的決策權，他(tā)們對分(fēn)派下來的資源有(yǒu)着更大的掌控權，如果輔以相應的獎勵機制（例如獎金、晉升），事業部門的負責人會更關注于企業的長(cháng)期和短期目标，并對結果負責。

授權、責任制、決策權和獎勵機制之間緊密相連能(néng)使得企業從貼近一線(xiàn)的角度做出決策。總部能(néng)集中(zhōng)精(jīng)力建設并完善所有(yǒu)業務(wù)闆塊都能(néng)共享的各項能(néng)力。

最後，由于組織為(wèi)成本優化過程中(zhōng)制定的各項業務(wù)實踐提供支撐，企業成本自然下降，增長(cháng)潛力得以增強。

以上這一套明确的以能(néng)力驅動戰略、成本匹配、起到支撐的組織，是構建企業強勁增長(cháng)的三大支柱，也是戰略成本管理(lǐ)的核心思路。
 

來源：維奈·庫托著《重塑增長(cháng)：成本削減、重組和轉型的戰略指南》