鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

        這裏，先談個我感觸很(hěn)深的親身案例：

一家“很(hěn)重視培訓”的食品企業，邀請我參與一場員工(gōng)内訓，主講職業心态。負責人表示他(tā)們會“精(jīng)心準備和組織這次培訓的”。課程那天我看到有(yǒu)100多(duō)人坐(zuò)滿了現場，這大大超過了常規的培訓班規模，顯然也不是先前所說的一個部門的40個人 。

        該負責人回應說：主要是考慮的“人多(duō)氣氛好、鼓掌也熱烈些，這樣培訓才有(yǒu)效果”，聽他(tā)的這條件，似乎對“培訓效果”已是胸有(yǒu)成竹。

        “氣氛好，培訓就算是有(yǒu)效果”，“下課了，培訓工(gōng)作(zuò)就全部結束了”！？或許這已是很(hěn)多(duō)企業默認的了。

多(duō)數企業在潛意識中(zhōng)對于培訓的大部分(fēn)理(lǐ)解都是"上課"和"學(xué)習"。他(tā)們主要的精(jīng)力和标準都“押”在“上課”、“學(xué)習”這裏，力求華麗的現場（強主持、名(míng)老師），熱烈的反應（掌聲、笑聲甚至哭聲）。達到這樣，認為(wèi)就是好培訓。但是經過反複，從一段時間來看并沒有(yǒu)出現應有(yǒu)的“績效”，于是“培訓到底有(yǒu)無用(yòng)”的矛盾境地也就出現了。

企業培訓的關鍵問題

培訓一詞是從Training ang developing中(zhōng)來的，Training是指訓練；從中(zhōng)文(wén)來看培訓包含培與訓，就是說培訓不僅是上課受教（“培”），還包括配套的“訓”。 也就是說培訓工(gōng)作(zuò)是一個系統的工(gōng)作(zuò)，并非我們以為(wèi)的上課、聽講座、記筆(bǐ)記而已。但是在實際中(zhōng)，我們在“訓”方面太過忽略，而隻是做了“培”的工(gōng)作(zuò)，奉它為(wèi)培訓的全部。導緻多(duō)數的培訓工(gōng)作(zuò)都成了“夾生飯”而不了了之。這種半途而廢、前功盡棄式的工(gōng)作(zuò)，若把他(tā)獨立出來衡量具(jù)有(yǒu)多(duō)少意義，筆(bǐ)者還真是不敢斷言 。

培訓的正确打開方式

培訓是個系統的工(gōng)作(zuò)，需要科(kē)學(xué)地循序漸進，而不是一蹴而就。這就不難理(lǐ)解培與訓的科(kē)學(xué)構成:“培”主要是導入與傳播，“訓”主要是實踐與塑成，通過展與收的有(yǒu)機組合，來實現培訓的巨大意義和現實效果。

軍隊

看個例子。當我們看到軍隊那威武、整齊劃一的行進動作(zuò)時，無不為(wèi)之折服，尤其是那些剛入伍不久的新(xīn)兵隊伍，更是令人驚歎，我們不得不确信培訓的力量。談協同：從集體(tǐ)來講，他(tā)們都沒有(yǒu)太多(duō)團隊工(gōng)作(zuò)經曆和意識，他(tā)們之間也從沒有(yǒu)過什麽協作(zuò)配合，有(yǒu)的隻是來自不同地域的陌生方言和各異的生活處事的習慣；從個體(tǐ)來講，他(tā)們涉世尚淺，并沒有(yǒu)太多(duō)所謂的覺悟或成熟，且尚處個性年齡。就是如此條件，需要在九十多(duō)天内完成從“市井小(xiǎo)子”到真正軍人的轉變，接受軍人标準的檢閱。

這其中(zhōng)不需要相信太多(duō)的“神化”，他(tā)們完成的其實就是一個簡單的“培+訓”的系統動作(zuò)：從動員到宣誓；從動作(zuò)要領的講解，到分(fēn)解動作(zuò)的訓練；從枯燥的動作(zuò)反複到責任意識的激活；從痛苦的習慣改變到信念的深入，以及動作(zuò)配套的體(tǐ)能(néng)訓練。不是在室内的“培”，就是在訓練場上的“訓”，如此循環，形成一個簡單卻高效的、複制性強的體(tǐ)系。

“訓”的重要性

所以，隻有(yǒu)當培訓是完整的、系統的，才能(néng)産(chǎn)生其應有(yǒu)的能(néng)量，把我們變成“能(néng)人”。那些懂的很(hěn)多(duō)卻不能(néng)發揮太多(duō)生産(chǎn)力的人，其實就是“培”接受得太多(duō)，成為(wèi)名(míng)副其實的“貧窮的富人”。所以“訓”的工(gōng)作(zuò)不可(kě)以忽略，或理(lǐ)解為(wèi)“錦上添花(huā)”的工(gōng)作(zuò)，“訓”應是培訓工(gōng)作(zuò)的重要組成部分(fēn)。需要應 “培”之内容制“訓”之策略，或倒推，應“訓”之策略制“培”之内容，做到真正的“培訓”。

我們既然明晰了培訓包含“培”與“訓”兩部分(fēn)，那麽有(yǒu)必要把它們分(fēn)解開來談一談。

一、企業培訓過程

“培”主要是解決從不知到知，或從舊知到新(xīn)知，或是從淺知到深知的部分(fēn)，先“知”而後“行”。所以這個部分(fēn)我們要厘清該階段目标，所有(yǒu)功夫都是圍繞它。如：學(xué)習動員到位些、請大牌點的主講老師、現場布置的彰顯點、課程的花(huā)樣多(duō)趣味生動些，等等，這都會增加“培”的效果。但并非為(wèi)絕對标準，因為(wèi)太多(duō)晚會式的掌聲、笑聲甚至哭聲，對于培訓而言已經失去了它本身的意義。也有(yǒu)并沒太多(duō)掌聲、笑聲，但能(néng)引起每個人的高度投入和深度思維的課程，這也同樣達到效果。（當然這樣的話，所謂的“好”也就不那麽“顯見”，所以不适合“交待”式的工(gōng)作(zuò)。除非培訓負責人和企業老闆達成了一緻。）所以，隻有(yǒu)明晰了階段使命和所求标準我們的使力才不會讓工(gōng)作(zuò)走樣。

作(zuò)為(wèi)企業和培訓負責人，當然首要是把握培訓工(gōng)作(zuò)的全局性部署，包括對于培訓需求的發現或者是“發明”。那麽在“培”階段重要的是要做好學(xué)習動員和學(xué)習氛圍營造工(gōng)作(zuò)，至于采用(yòng)什麽方式“培”：是看光盤還是網絡視頻、是小(xiǎo)組研讨還是講師講授、是室内還是室外等等，則需要根據時間等各種資源和培訓科(kē)目做好選擇，制定本階段應有(yǒu)的考評标準。要強調的是：這些工(gōng)作(zuò)的結束不是“培訓就完成”，而隻是“培”階段的結束，無論是評估還是工(gōng)作(zuò)進度都要明晰這一點。所以對培與訓，不能(néng)有(yǒu)“越俎代疱”的要求，對學(xué)員對講師，同樣如此。

二、培訓師的角色扮演

作(zuò)為(wèi)培訓師，在“培”階段則扮演着非常重要的角色，所以努力把課程做的精(jīng)彩豐富些，正是他(tā)的本職，但需要“以終而始”，就是圍繞最後的結果展開現階段的精(jīng)彩，否則就容易“不務(wù)正業”，做“喧賓奪主”的事情。因為(wèi)培訓不是培訓師一個人的精(jīng)彩，而是衆多(duō)參與者的積極表現而所起的“化學(xué)反應”。

作(zuò)為(wèi)受訓人員，則需要給出“培”階段重要的評估意見，當然這不是太困難的事，因為(wèi)就是：聽得懂嗎、理(lǐ)解的深刻嗎、容易記住嗎。所有(yǒu)的各種“花(huā)樣”其實就是圍繞這個“知”的目标，差别隻是質(zhì)和量的不同。即是知的深還是懂的多(duō)。當然最可(kě)怕的“好”就是連質(zhì)和量都沒有(yǒu)的“培”，所謂的“好”其實隻是滿足了受訓人員的視聽欲而已。

培訓内容的階段

“訓”主要是解決從“知”到“行”，從“會”到“熟”，或者更高的境界。

按照培訓的KSA模塊來講:理(lǐ)念性态度類的培訓，在“訓”階段需要将其轉化為(wèi)可(kě)識别行為(wèi)來實施；若是技(jì )能(néng)類培訓則需要把行為(wèi)分(fēn)解為(wèi)分(fēn)解動作(zuò)，然後通過“訓”養成習慣，乃至潛意識；當然若純粹是知識類的培訓，在“訓”階段的工(gōng)作(zuò)就是微乎其微了，隻需要做些重複性的工(gōng)作(zuò)，起到強化記憶的作(zuò)用(yòng)就可(kě)以了。（它的效果評估主要還是在“陪”階段）。

一、“培”字延伸

作(zuò)為(wèi)企業和培訓負責人，這一階段其實就是培訓效果轉化的工(gōng)作(zuò)。大緻分(fēn)為(wèi)兩個模塊的工(gōng)作(zuò)，第一就是強化記憶和補充性的工(gōng)作(zuò)；第二是調适和落實性的工(gōng)作(zuò)。

所謂強化記憶和補充性的工(gōng)作(zuò)，就是在“培”後對于受訓人員真實的理(lǐ)解和記憶的質(zhì)量進行跟進，如：根據實際工(gōng)作(zuò)出發提煉出問題式的考卷或開放思維式的演講。當觀察到真實的理(lǐ)解有(yǒu)誤或者記憶的質(zhì)量有(yǒu)缺，就需要進行補充性的工(gōng)作(zuò)：小(xiǎo)補則是個别或小(xiǎo)組讨論，大補則需集體(tǐ)讨論甚至再“培”； 所謂調适和落實性的工(gōng)作(zuò)，就是根據現實工(gōng)作(zuò)狀況乃至個體(tǐ)差異進行調适性指導，落實到“訓”之計劃中(zhōng)來。這裏需要重申的是：“訓”的工(gōng)作(zuò)絕不是把“培”的工(gōng)作(zuò)再簡單地重複一下而已。

二、“訓”字延伸

作(zuò)為(wèi)培訓師，在“訓”階段需要與企業和培訓負責人保持緊密溝通。先作(zuò)為(wèi)“旁觀者”進行觀察，偶爾作(zuò)為(wèi)參與者進行體(tǐ)會。主要是站在實際的角度，對課程的理(lǐ)念、方法、及工(gōng)具(jù)，給予具(jù)體(tǐ)的落實和指導。所以其中(zhōng)扮演角色的就是教練+顧問，所謂教練就是不再是教（即直接告訴），因為(wèi)告訴的階段已經過去了，而是應啓發和引導其應用(yòng)和實踐，協助其找到屬于自我的感覺（因為(wèi)别人的感覺不易儲存和識别），甚至是總結出自己的新(xīn)知；所謂顧問就是面對受訓學(xué)員于培訓内容在應用(yòng)中(zhōng)的變數和盲區(qū)，接受他(tā)們深度和廣度的咨詢。

而受訓對象在“訓”階段則扮演着非常重要的角色了，不象前階段那樣“聽好課程，給出效果評估”的“旁觀者”了，而是主角。所以這個階段與之前剛好做了個角色調換，變成了一個比較“難”的角色。會出現“聽得很(hěn)明白啊”、“很(hěn)有(yǒu)道理(lǐ)啊”，怎麽行動起來這麽難？或是在“分(fēn)解動作(zuò)”訓練的時候就以“已經聽得很(hěn)明白、理(lǐ)解得很(hěn)深刻”自诩，而對訓感到不耐煩。所以在這個階段會因為(wèi)存在變化而産(chǎn)生大量沖突，所以、、信心和耐心的就顯得很(hěn)重要。當然需要提醒的是：如果成長(cháng)和進步隻是坐(zuò)着聽幾堂課就能(néng)實現的話，那麽天下人早就皆是“英才”了。

總結

既然培訓包含“培”與“訓”，那麽是否兩者就一定是區(qū)分(fēn)開來的呢(ne)？也不盡然，從某種角度看：培中(zhōng)也有(yǒu)訓（如：模拟演練），訓中(zhōng)也有(yǒu)培（如：梳理(lǐ)總結）；甚至是以訓為(wèi)主的培（如：拓展培訓）。還有(yǒu)種情況就是面對不同培訓科(kē)目和培訓對象的成熟度不同，培與訓的側重也是會有(yǒu)所調整的。但無論怎樣，也隻是實施形式的不同而已，這絕不會改變培訓中(zhōng)“培”與“訓”的構成和屬性。

無論如何，随着市場經濟的發展，我們對于培訓工(gōng)作(zuò)已經越來越重視。但是我們重視的不應該先是所謂的效果，而是應該重視培訓這個工(gōng)具(jù)的本身，重視它操作(zuò)和應用(yòng)。否則也隻能(néng)是 “南轅北轍”而事與願違，高呼：資源浪費。“種豆得豆種瓜得瓜”或“行者百裏半九十”的道理(lǐ)我們都明白，所以我們不用(yòng)相信太多(duō)的“神話”或是莫名(míng)的“傷感”。培訓，隻有(yǒu)做好系統的“培”與“訓”，我們的努力才能(néng)獲得所求的“正果”！

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