鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

戰略咨詢公(gōng)司BCG針對企業适應環境變化的能(néng)力，設計了一個衡量指标AAI（The BCG Adaptive Advantage Index），其對2500家美國(guó)上市公(gōng)司的調研結果顯示，AAI得分(fēn)在80%~90%之間的企業，在五年内實現了平均20%的市值增長(cháng)，而得分(fēn)為(wèi)0的企業，其平均市值則下降了15%。

我們把企業的這些特點總結為(wèi)敏銳性（Agility）。

敏銳性不同于适應性（Adaptability）或靈活性（Flexibility），它更反映了面對變化的主動性和反應的速度。

縱觀最近數十年的企業實踐，中(zhōng)國(guó)民(mín)營企業的高速發展，正是得益于這些無畏的創業者推動的敏銳性。

“世紀最佳CEO”、通用(yòng)電(diàn)氣的傑克•韋爾奇戮力推行打破官僚壁壘，稻盛和夫的阿米巴經營模式，以及IBM郭士納“誰說大象不能(néng)跳舞”，無一不是在提升成熟大企業的敏銳度。

敏銳優勢包括：

它反映了一個組織迅速适應環境變化，及時調整戰略、業務(wù)流程、組織結構和管控模式，培養變革和創新(xīn)文(wén)化，在動态環境下保持高績效發展的能(néng)力。

根據德(dé)勤2016年的研究，全球92%的管理(lǐ)者認為(wèi)，重新(xīn)設計組織架構是企業未來最重要的戰略舉措。

這是因為(wèi)：

• 組織進行變革的頻率和速度越來越快

• 數字革命的颠覆作(zuò)用(yòng)越來越加顯現

• 員工(gōng)結構越來越多(duō)元化

• 雇主與雇員的關系也變得更加靈活多(duō)樣

新(xīn)生代對于職業規劃有(yǒu)更多(duō)的自我主張，他(tā)們希望在組織中(zhōng)獲得更快速的成長(cháng)與發展，希望工(gōng)作(zuò)環境鮮活有(yǒu)趣，也越來越追求工(gōng)作(zuò)的價值和意義。

因此，組織架構已從金字塔形逐步過渡到矩陣式結構。

前者注重層層下達的穩健、可(kě)靠和指令的一緻性，後者更适合跨地域、跨職能(néng)、多(duō)産(chǎn)品線(xiàn)的協作(zuò)。

德(dé)勤的報告顯示，目前隻有(yǒu)38%的企業仍然保留着傳統的職能(néng)型組織架構（超過5萬人的大型企業這一比例為(wèi)24%）。

海爾是組織轉型的領先企業之一。通過向網絡化生态組織轉型，海爾希望徹底告别舊的商(shāng)業模式和傳統管理(lǐ)方式，而成為(wèi)創客孵化器。

與海爾類似，中(zhōng)國(guó)電(diàn)信集團在過往的數年中(zhōng)也一直在推行“化小(xiǎo)”“倒三角”的組織模式變革，以求适應從高度依賴于地域的本地網向移動互聯的商(shāng)業模式轉型，突破大國(guó)企相對僵化的弊病，提升企業活力和員工(gōng)的主動自發性。

它反映了人們以靈活機動的模式協同工(gōng)作(zuò)，以激發人的主動性，适應多(duō)變的環境要求，達成動态目标的程度。

組織要保持敏銳應變，就必須擺脫原來傳統的職能(néng)條線(xiàn)化的管理(lǐ)架構，甚至複雜的矩陣式結構，轉向更靈活的神經元性的網絡型團隊模式。

未來的工(gōng)作(zuò)模式，或許并不要求每個人百分(fēn)百隸屬于一個企業，不需要每個人每天同時趕到一個共同的辦(bàn)公(gōng)地點辦(bàn)公(gōng)。

高度發達的信息溝通和人際協作(zuò)模式是多(duō)樣化的，越來越不需要面對面這樣的高成本、低效率模式。

敏銳團隊的協作(zuò)模式也迎合了新(xīn)時代的人才特點，使他(tā)們得以掙脫固定辦(bàn)公(gōng)室的束縛，在時間和空間上更加自主。這既激發了人才的積極性，又(yòu)提升了他(tā)們的工(gōng)作(zuò)效率。

組織模式的這種去中(zhōng)心化，需要解決管控、戰略一緻性、政策合規性的矛盾，而這得益于信息科(kē)技(jì )的發展。

美國(guó)退役的四星上将斯坦利·麥克裏斯特爾（Stanley McChrystal）在其著作(zuò)《團隊：應對複雜世界的新(xīn)規則》（Team of Teams）中(zhōng)講到，在伊拉克戰争中(zhōng)，他(tā)創造性地運用(yòng)分(fēn)權化的管理(lǐ)方式，把決策權力下放到一線(xiàn)小(xiǎo)團隊，并依賴現代化的手段實時溝通、精(jīng)确監控各小(xiǎo)組的運作(zuò)信息，達成了高度靈活、高度激勵的工(gōng)作(zuò)模式。

電(diàn)影制作(zuò)團隊也是如此，他(tā)們根據電(diàn)影的需要，從制片人、導演、演員到支持性團隊都是臨時組建，一旦電(diàn)影完成便解散，迅速重組成新(xīn)的制作(zuò)團隊，投入到另外一部電(diàn)影的制作(zuò)中(zhōng)。

互聯網等創新(xīn)型企業也往往采用(yòng)這樣的項目團隊架構，将團隊分(fēn)解成多(duō)個細胞或神經元，在每個項目上集合最合适的資源，一旦項目結束即可(kě)重組，從而保障了團隊的靈活敏銳度。

這樣的敏銳團隊要實現高效運作(zuò)，需要具(jù)備一定的條件。

例如，電(diàn)影制作(zuò)團隊每個成員都要具(jù)有(yǒu)清晰的能(néng)力特點和能(néng)力程度差異，這些特點廣為(wèi)市場認知，在組成新(xīn)團隊時就成為(wèi)選擇的要素。

成員要善于非常迅速地融入新(xīn)的團隊，并有(yǒu)效工(gōng)作(zuò)，幾乎沒有(yǒu)什麽“熱身”的時間，甚至還需要在同一時間段參與多(duō)個制作(zuò)團隊、扮演不同角色。

敏銳的團隊組成方式并不忽視專業性的要求，甚至要求更高；同時它要求團隊成員更善于在不同夥伴之間迅速協同工(gōng)作(zuò)。

學(xué)習敏銳度反映了人才個體(tǐ)迅速學(xué)習，并将所學(xué)運用(yòng)于新(xīn)的、具(jù)有(yǒu)挑戰性的情境下獲得高績效的能(néng)力和意願。

從企業的敏銳優勢到團隊組成模式，最終還要依賴于組織的基本細胞——人。

全球管理(lǐ)咨詢公(gōng)司Lee Hecht Harrison調研指出，130位來自世界500強企業的高管認為(wèi)，決定人才未來成功的三大要素是達成業績、具(jù)備崗位相應的領導力和敏銳度。

學(xué)習敏銳度是打造敏銳優勢的入口。

勵衿領導力與前Lominger全球研發副總裁Ken De Meuse博士共同開發了以中(zhōng)國(guó)的數據為(wèi)主的學(xué)習敏銳度測評工(gōng)具(jù)TALENTx7，從七個維度來衡量一個人的學(xué)習敏銳度，綜合反映了一個人在人和事兩個方面應對多(duō)變環境的能(néng)力和意願。

這七個維度是：

• 思維視角

• 人際敏銳

• 變革意願

• 驅動卓越

• 環境敏感

• 響應反饋和洞悉自我

有(yǒu)趣的是，我們針對近期參與測評的來自中(zhōng)國(guó)1126位（其中(zhōng)551位來自跨國(guó)外企、226位來自中(zhōng)國(guó)民(mín)企、349位來自中(zhōng)國(guó)國(guó)企）中(zhōng)高層經理(lǐ)人的學(xué)習敏銳度作(zuò)了分(fēn)析和比較，将各自組群的測評平均值作(zuò)比照發現：

從以往相對穩定的環境和工(gōng)作(zuò)模式，到如今越來越動态的模式，并非每個人都喜歡和适應。

事實上，我們過往對國(guó)内外數千人的測評數據顯示，大部分(fēn)人的學(xué)習敏銳度都不高。

雖然并非所有(yǒu)的企業、所有(yǒu)的崗位都需要很(hěn)高的學(xué)習敏銳度。

打造敏銳優勢，還需要對行業和專業的特性有(yǒu)深刻的認知。過高的群體(tǐ)學(xué)習敏銳度對于某些行業或某些專業也是危險的。

但随着企業向着更加敏銳的戰略和組織發展、工(gōng)作(zuò)模式的更加敏銳化，市場上整體(tǐ)欠缺的是中(zhōng)、高程度學(xué)習敏銳的人才。

研究表明，學(xué)習敏銳度的提升比一般的能(néng)力素質(zhì)提升更困難，特别是有(yǒu)關意願的學(xué)習敏銳度要素的提升尤其困難。

因此，盡早培養并獲取具(jù)有(yǒu)更高學(xué)習敏銳度的人才，将奠定企業面對VUCA環境的競争優勢。  

作(zuò)者：林光明 馮昀，來源：網絡