世上哪有寬容的公司，隻有抑惡揚善的管理
時間：2017年12月13日
來源：瑞信咨詢
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01
被誤讀的“人性化管理”
最近，我(wǒ)察覺到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢，不少人把一(yī)味的寬容與信任與人性化管理等同起來。
這幾天，一(yī)起“紅黃藍(lán)幼兒園虐童事件”鬧得社會輿論沸沸揚揚。
其實，紅黃藍(lán)幼兒園虐童事件不止這一(yī)次。在今年4月，位于北(běi)京大(dà)紅門附近的紅黃藍(lán)幼兒園就被曝出老師虐待學生(shēng)，當時網絡廣泛流傳的一(yī)段網絡視頻(pín)中(zhōng)，一(yī)名老師用腳踢正坐在闆凳上的孩子。而在此前，吉林省四平市紅黃藍(lán)幼兒園虐童案曾轟動一(yī)時。2015年11月末，10多名在四平市紅黃藍(lán)幼兒園就讀孩子身上發現大(dà)量疑似被針紮的傷痕，這些家長先後到警方報了案，後來涉案的4名教師被判刑。
這隻是浮出水面的幾個事件，而社會大(dà)衆看不見的此類現象還有多少呢？紅黃藍(lán)是一(yī)家幼兒園遍布全國的集團公司、上市公司，資(zī)本與管理實力都較雄厚，對此類問題各級管理層也心知(zhī)肚明，爲什麽還屢屢發生(shēng)呢？
我(wǒ)想諸多原因中(zhōng)，其中(zhōng)一(yī)個原因，就是這些問題雖然屢屢發生(shēng)，但又(yòu)屢屢被上述那種“人性化管理”淡化監督的信任、輕易諒解的寬容所掩蓋了。
人性的一(yī)半是天使，另一(yī)半是魔鬼。管理者如果認識不到這一(yī)點，單憑以上變味了的人性化管理，終究是要吃大(dà)虧的。
“紅黃藍(lán)幼兒園虐童事件”挑戰了社會道德底線，刷新了公衆對人性負面的認知(zhī)，也使忽略對人性負面嚴加監督的紅黃藍(lán)公司的品牌形象嚴重受損，公司股價也折半暴跌。
從管理角度看，紅黃藍(lán)公司這種軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員(yuán)工(gōng)。如果進行嚴格的系統管理，他(她)們也不會從犯錯滑向犯罪的地步。
02
世上哪有寬容的公司，隻有抑惡揚善的管理
前陣子，見到有篇文章在朋友圈轉發，被有些員(yuán)工(gōng)熱捧。這篇文章大(dà)意是講美國有一(yī)家對員(yuán)工(gōng)很寬容的公司，對員(yuán)工(gōng)很信任，待遇好，上下(xià)班不打卡，平時不考核。
這些網友隻知(zhī)其一(yī)不知(zhī)其二。後來我(wǒ)了解到這家公司也是有管理底線的，雖然平常不管你，但如果你績效達不到一(yī)定标準，公司就會幹脆辭退你讓你走人。
我(wǒ)見過兩種公司，它們在對待員(yuán)工(gōng)的寬嚴度上有不同的平衡方式：要麽，在過程上寬，但在結果上嚴；要麽，在過程上嚴，在結果上寬。
凡是成熟并持久成功的公司，都不會一(yī)味的寬容管理，也不會一(yī)味的嚴苛管理。
一(yī)味的寬容管理，不好。這種企業往往制度松懈，缺乏正确的績效管理，于是好的員(yuán)工(gōng)得不到完全的獎勵，差的員(yuán)工(gōng)又(yòu)會被輕易原諒。
一(yī)味的嚴苛管理，也不好。員(yuán)工(gōng)的潛能得不到完全開(kāi)發，自主性強的員(yuán)工(gōng)往往留不住。
成熟的管理系統，是建立在對人性二元化即人性兼具有潛在的善與惡的認識上。單純的“人性本善”或“人性本惡”的人性一(yī)元化觀念，都是片面的。而以這種片面的人性觀爲基礎的一(yī)味的寬容管理方式和一(yī)味的嚴苛管理方式，也都是狹隘的、不成熟的。
成熟的管理系統，必須是抑惡揚善的系統。這種系統，一(yī)方面具備抑制每個人身上潛在惡性的功能與機制，另一(yī)方面，又(yòu)具備開(kāi)發與發揚每個人身上潛在善性的功能與機制。
好的管理，既對“人性惡”絕不寬容，又(yòu)對“人性善”充分(fēn)地尊重、釋放(fàng)與高揚。
有一(yī)點需說明下(xià)，我(wǒ)這裏講到的人性善惡，是廣義的善惡，不僅包括道德意義上的善惡，也包括工(gōng)作作風與學習素質等方面的好壞。
抑惡揚善，就是說“抑惡”與“揚善”兩手都要硬。
我(wǒ)曾經爲之做過管理咨詢服務的一(yī)家企業，它從2萬元資(zī)本開(kāi)始創業，如今己成爲國內農牧行業龍頭企業與上市公司，年銷售收入近200億元。這家公司名叫大(dà)北(běi)農。它之所以發展迅速，得益于它較早地建立了一(yī)套“抑惡”與“揚善”平衡的管理體(tǐ)系。在“揚善”方面，它注重最大(dà)地激發員(yuán)工(gōng)的潛力與最大(dà)發揮員(yuán)工(gōng)的利他精神、自我(wǒ)領導力、創造力。爲此，它在十幾年前，就開(kāi)風氣之先推行“充分(fēn)授權自主創業，員(yuán)工(gōng)資(zī)智股份化，企業文化主導”的管理模式，同時，在财務控制與規範化管控及績效考核上也不遺餘力。
各級領導者在一(yī)對一(yī)的管理中(zhōng)，也應該運用抑惡揚善的管理方式，這樣既能樹(shù)立領導威望又(yòu)能有效幫助下(xià)屬更好地成長。對落後的員(yuán)工(gōng)，一(yī)方面要敢于批評，不做老好人；另一(yī)方面，還要看到并激發他們善的一(yī)面，最終外(wài)因通過內因起作用，靠他們自己以正壓邪，解決自己的問題。對優秀員(yuán)工(gōng)，一(yī)方面激勵并放(fàng)手發揮他們的善，另一(yī)方面也要發現那些妨礙他們成長與進步的缺點、錯誤，及時提醒他們改正。
所以講，好的管理，使“壞人”無法使壞而變好；而壞的管理，使“好人”因人性惡的一(yī)面受誘惑而變壞。
03
潘多拉的盒子
在希臘神話(huà)裏，有這麽一(yī)個故事。
世界的最高統治神宙斯，因爲普羅米修斯從天上盜火(huǒ)種送給人類，使人類學會了用火(huǒ)，十分(fēn)惱火(huǒ)，爲了抵消火(huǒ)給人類帶來的巨大(dà)好處，宙斯決定要讓災難也降臨人間。
宙斯首先命令下(xià)屬的神們用水土合成攪混，依女神的形象做出一(yī)個可愛的女性，取名爲潘多拉，使她成爲了地上的第一(yī)個女人。
宙斯把她帶給普羅米修斯的弟(dì)弟(dì)埃庇米修做他的妻子。宙斯同時給了潘多拉一(yī)個密封的盒子，裏面裝滿了禍害、災難和瘟疫等。潘多拉被好奇心驅使，打開(kāi)了那隻盒子，立刻裏面所有的災難、瘟疫和禍害都飛了出來。
這些禍害還包括了人性中(zhōng)的所有邪惡――貪婪、惰怠、虛僞、诽謗、嫉妒等等。人類從此飽受邪惡人性、災難、瘟疫的折磨。
看來，編寫這一(yī)神話(huà)的古人，早己洞悉了人性惡的嚴重禍害性及人性惡的天賦性。
人性惡的天賦性決定了人性惡根本無法去(qù)除，隻能抑制。而且對每個人而言，這種對人性惡的抑制是一(yī)輩子的任務，哪怕你已經很優秀。
人性惡，源自人性中(zhōng)的動物(wù)特征，它們表現爲：
損人利已的自私，
重索取輕回報的負義，
不願意工(gōng)作的惰怠，
不好學習的愚鈍，等等。
這些在自然界都不是問題，但在人類文明社會裏便成爲不能容受之惡。
由于這些人性惡是與生(shēng)俱來的自然屬性，你隻能與之共存，但得時常提醒自己，提防自己與他人身上潛在的人性惡，不要傷害别人也不要被别人傷害。
百年前的美國首富洛克菲勒，在商(shāng)場上身經百戰，閱人無數。他對人性有着深刻的洞察，深知(zhī)人性是複雜(zá)而多變的。
他曾對兒子有過一(yī)番忠告：與他人做生(shēng)意，哪怕與同一(yī)個人有過多次交易，并且都沒有發生(shēng)過問題，但你每次與他做生(shēng)意時還得像第一(yī)次那麽謹慎。
以前，我(wǒ)在給蒙牛、大(dà)北(běi)農等一(yī)批國内優秀公司做管理咨詢服務時，發現這些公司的創始人都非常重視構建一(yī)個抑制人性惡的長期機制，他們釆取了以下(xià)策略，如：
開(kāi)展天天講、月月講、年年講的企業文化宣貫活動，如要求員(yuán)工(gōng)在每天晨會、每次會議中(zhōng)都須做核心價值觀的宣誓。
定期舉辦管理人員(yuán)自律宣誓大(dà)會。
建立“玻璃屋”。企業在對管理人員(yuán)與員(yuán)工(gōng)充分(fēn)授權的同時，使工(gōng)作環境與過程及結果，從“黑屋子”移到透明的“玻璃屋”，受到全方位的監察，使人性惡失去(qù)暗箱操作的空間。
設立企業內部網絡論壇。讓員(yuán)工(gōng)24小(xiǎo)時匿名無障礙發聲，形成内部輿論監督。
建設“批評與自我(wǒ)批評”相結合的文化。
04
讓基層有“饑餓感”、中(zhōng)層有“危機感”、高層有“事業心”
管理的重心在于開(kāi)發人的善。什麽是善？在本文中(zhōng)，善的含意是廣義的，包括：自立，勤奮，競争，好學，責任，利他，成就，奉獻等多個方面的心态與素質能力。
管理的最高境界是“揚善”，善是培養出來的。
人性惡是天生(shēng)模式，人性善僅是種子，人性善的大(dà)部分(fēn)心态與行爲素質必須靠後天培養才能形成的。
從文化角度看，在一(yī)個自然人身上，天賦的人性惡與人性善的兩種力量是不平衡的。就是說，人性惡比人性善要多。
管理的主要任務之一(yī)就是培養人的善，幫助每一(yī)個員(yuán)工(gōng)使人性善的種子開(kāi)發花結果，得到充分(fēn)的成長，使之比人性惡更強大(dà)，使邪不壓正，最終做到自己領導自己，自己管理自己，才有可能最大(dà)地實現企業的社會使命與股東價值及員(yuán)工(gōng)價值。
讓基層有“饑餓感”、中(zhōng)層有“危機感”、高層有“事業心”，才能打造出自動自發與戰無不勝的強大(dà)團隊
企業和管理者在開(kāi)發員(yuán)工(gōng)的善時，還應針對不同人群的人性特征，釆取區别對待的策略。
任正非在這一(yī)點上有深刻的認識和成功的實踐。華爲通過讓基層有“饑餓感”、中(zhōng)層有“危機感”、高層有“事業心”的一(yī)套做法，激發出了一(yī)支強悍的狼性團隊。
讓基層有“饑餓感”。什麽是讓基層有“饑餓感”？用任正非的話(huà)說：就是讓基層員(yuán)工(gōng)有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望。
一(yī)般的基層員(yuán)工(gōng)大(dà)多有着較強的物(wù)質、安全、尊重的欲望，即饑餓感，如果管理不當，就會滑向損人利己、貪婪索取的人性惡。
如果通過績效目标、考核、薪酬構成的合理的價值交換機制與晉級機制，就可以調動員(yuán)工(gōng)饑餓感來激發出他們的責任心與自立、勤奮、競争的意識，由此形成相應的穩定的心态、習慣與素質，成爲貢獻社會、成就自己的建設性力量。
讓中(zhōng)層有“危機感”。讓中(zhōng)層有“危機感”就是要讓中(zhōng)層有進取心與開(kāi)拓心。中(zhōng)層管理者有較強的權力欲，通過在管理上制造一(yī)定的危機感，以強化其進取心與開(kāi)拓心，不懈地改善工(gōng)作，不斷地增長績效。
華爲對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下(xià)崗，進入公司幹部後備隊學習營，脫産進行再學習和改造。三個月後，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工(gōng)資(zī)将降低20%，并繼續脫産學習，如果仍然不合格，工(gōng)資(zī)将再次降低。這種機制使管理幹部絲毫不敢懈怠，唯有持續奮鬥。
讓高層有“事業心”。讓高層有“錢多也幹，錢少也幹，我(wǒ)就是愛幹這活”的事業心。
有人說，因爲高層幹部薪水相對要高，已經完成了物(wù)質“原始積累”，所以事業心才強一(yī)些。這種觀點是錯誤的。一(yī)個人事業心強不強，與他錢多錢少沒有必然聯系。決定事業心的是一(yī)個人的成就感與使命感。所以我(wǒ)們選擇與任用高層幹部，要看他的成就感、使命感強不強。成就感、使命感強的人，他們的主要驅動力不是物(wù)質利益，而是源自深厚精神能量的積累，源自對遠大(dà)事業構想與願景的熱愛和激情。
而那些僅是被利誘，僅被高薪、高福利、股份吸引來的高層，是難以跟公司同心同德，同甘共苦，走到最後的。
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