鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

01
被誤讀的“人性化管理(lǐ)”

最近，我察覺到所謂“人性化管理(lǐ)”存在被誤讀的趨勢，不少人把一味的寬容與信任與人性化管理(lǐ)等同起來。

這幾天，一起“紅黃藍幼兒園虐童事件”鬧得社會輿論沸沸揚揚。

其實，紅黃藍幼兒園虐童事件不止這一次。在今年4月，位于北京大紅門附近的紅黃藍幼兒園就被曝出老師虐待學(xué)生，當時網絡廣泛流傳的一段網絡視頻中(zhōng)，一名(míng)老師用(yòng)腳踢正坐(zuò)在闆凳上的孩子。而在此前，吉林省四平市紅黃藍幼兒園虐童案曾轟動一時。2015年11月末，10多(duō)名(míng)在四平市紅黃藍幼兒園就讀孩子身上發現大量疑似被針紮的傷痕，這些家長(cháng)先後到警方報了案，後來涉案的4名(míng)教師被判刑。

這隻是浮出水面的幾個事件，而社會大衆看不見的此類現象還有(yǒu)多(duō)少呢(ne)？紅黃藍是一家幼兒園遍布全國(guó)的集團公(gōng)司、上市公(gōng)司，資本與管理(lǐ)實力都較雄厚，對此類問題各級管理(lǐ)層也心知肚明，為(wèi)什麽還屢屢發生呢(ne)？

我想諸多(duō)原因中(zhōng)，其中(zhōng)一個原因，就是這些問題雖然屢屢發生，但又(yòu)屢屢被上述那種“人性化管理(lǐ)”淡化監督的信任、輕易諒解的寬容所掩蓋了。

人性的一半是天使，另一半是魔鬼。管理(lǐ)者如果認識不到這一點，單憑以上變味了的人性化管理(lǐ)，終究是要吃大虧的。

“紅黃藍幼兒園虐童事件”挑戰了社會道德(dé)底線(xiàn)，刷新(xīn)了公(gōng)衆對人性負面的認知，也使忽略對人性負面嚴加監督的紅黃藍公(gōng)司的品牌形象嚴重受損，公(gōng)司股價也折半暴跌。

從管理(lǐ)角度看，紅黃藍公(gōng)司這種軟弱的管理(lǐ)，也害了那些被刑拘的員工(gōng)。如果進行嚴格的系統管理(lǐ)，他(tā)(她)們也不會從犯錯滑向犯罪的地步。
 

02
世上哪有(yǒu)寬容的公(gōng)司，隻有(yǒu)抑惡揚善的管理(lǐ)

前陣子，見到有(yǒu)篇文(wén)章在朋友圈轉發，被有(yǒu)些員工(gōng)熱捧。這篇文(wén)章大意是講美國(guó)有(yǒu)一家對員工(gōng)很(hěn)寬容的公(gōng)司，對員工(gōng)很(hěn)信任，待遇好，上下班不打卡，平時不考核。

這些網友隻知其一不知其二。後來我了解到這家公(gōng)司也是有(yǒu)管理(lǐ)底線(xiàn)的，雖然平常不管你，但如果你績效達不到一定标準，公(gōng)司就會幹脆辭退你讓你走人。

我見過兩種公(gōng)司，它們在對待員工(gōng)的寬嚴度上有(yǒu)不同的平衡方式：要麽，在過程上寬，但在結果上嚴；要麽，在過程上嚴，在結果上寬。

凡是成熟并持久成功的公(gōng)司，都不會一味的寬容管理(lǐ)，也不會一味的嚴苛管理(lǐ)。

一味的寬容管理(lǐ)，不好。這種企業往往制度松懈，缺乏正确的績效管理(lǐ)，于是好的員工(gōng)得不到完全的獎勵，差的員工(gōng)又(yòu)會被輕易原諒。

一味的嚴苛管理(lǐ)，也不好。員工(gōng)的潛能(néng)得不到完全開發，自主性強的員工(gōng)往往留不住。

成熟的管理(lǐ)系統，是建立在對人性二元化即人性兼具(jù)有(yǒu)潛在的善與惡的認識上。單純的“人性本善”或“人性本惡”的人性一元化觀念，都是片面的。而以這種片面的人性觀為(wèi)基礎的一味的寬容管理(lǐ)方式和一味的嚴苛管理(lǐ)方式，也都是狹隘的、不成熟的。

成熟的管理(lǐ)系統，必須是抑惡揚善的系統。這種系統，一方面具(jù)備抑制每個人身上潛在惡性的功能(néng)與機制，另一方面，又(yòu)具(jù)備開發與發揚每個人身上潛在善性的功能(néng)與機制。

好的管理(lǐ)，既對“人性惡”絕不寬容，又(yòu)對“人性善”充分(fēn)地尊重、釋放與高揚。

有(yǒu)一點需說明下，我這裏講到的人性善惡，是廣義的善惡，不僅包括道德(dé)意義上的善惡，也包括工(gōng)作(zuò)作(zuò)風與學(xué)習素質(zhì)等方面的好壞。

抑惡揚善，就是說“抑惡”與“揚善”兩手都要硬。

我曾經為(wèi)之做過管理(lǐ)咨詢服務(wù)的一家企業，它從2萬元資本開始創業，如今己成為(wèi)國(guó)內農牧行業龍頭企業與上市公(gōng)司，年銷售收入近200億元。這家公(gōng)司名(míng)叫大北農。它之所以發展迅速，得益于它較早地建立了一套“抑惡”與“揚善”平衡的管理(lǐ)體(tǐ)系。在“揚善”方面，它注重最大地激發員工(gōng)的潛力與最大發揮員工(gōng)的利他(tā)精(jīng)神、自我領導力、創造力。為(wèi)此，它在十幾年前，就開風氣之先推行“充分(fēn)授權自主創業，員工(gōng)資智股份化，企業文(wén)化主導”的管理(lǐ)模式，同時，在财務(wù)控制與規範化管控及績效考核上也不遺餘力。

各級領導者在一對一的管理(lǐ)中(zhōng)，也應該運用(yòng)抑惡揚善的管理(lǐ)方式，這樣既能(néng)樹立領導威望又(yòu)能(néng)有(yǒu)效幫助下屬更好地成長(cháng)。對落後的員工(gōng)，一方面要敢于批評，不做老好人；另一方面，還要看到并激發他(tā)們善的一面，最終外因通過內因起作(zuò)用(yòng)，靠他(tā)們自己以正壓邪，解決自己的問題。對優秀員工(gōng)，一方面激勵并放手發揮他(tā)們的善，另一方面也要發現那些妨礙他(tā)們成長(cháng)與進步的缺點、錯誤，及時提醒他(tā)們改正。

所以講，好的管理(lǐ)，使“壞人”無法使壞而變好；而壞的管理(lǐ)，使“好人”因人性惡的一面受誘惑而變壞。
 

03
潘多(duō)拉的盒子

在希臘神話裏，有(yǒu)這麽一個故事。

世界的最高統治神宙斯，因為(wèi)普羅米修斯從天上盜火種送給人類，使人類學(xué)會了用(yòng)火，十分(fēn)惱火，為(wèi)了抵消火給人類帶來的巨大好處，宙斯決定要讓災難也降臨人間。

宙斯首先命令下屬的神們用(yòng)水土合成攪混，依女神的形象做出一個可(kě)愛的女性，取名(míng)為(wèi)潘多(duō)拉，使她成為(wèi)了地上的第一個女人。

宙斯把她帶給普羅米修斯的弟(dì)弟(dì)埃庇米修做他(tā)的妻子。宙斯同時給了潘多(duō)拉一個密封的盒子，裏面裝(zhuāng)滿了禍害、災難和瘟疫等。潘多(duō)拉被好奇心驅使，打開了那隻盒子，立刻裏面所有(yǒu)的災難、瘟疫和禍害都飛了出來。

這些禍害還包括了人性中(zhōng)的所有(yǒu)邪惡――貪婪、惰怠、虛僞、诽謗、嫉妒等等。人類從此飽受邪惡人性、災難、瘟疫的折磨。

看來，編寫這一神話的古人，早己洞悉了人性惡的嚴重禍害性及人性惡的天賦性。

人性惡的天賦性決定了人性惡根本無法去除，隻能(néng)抑制。而且對每個人而言，這種對人性惡的抑制是一輩子的任務(wù)，哪怕你已經很(hěn)優秀。

人性惡，源自人性中(zhōng)的動物(wù)特征，它們表現為(wèi)：

    損人利已的自私，

    重索取輕回報的負義，

    不願意工(gōng)作(zuò)的惰怠，

    不好學(xué)習的愚鈍，等等。

這些在自然界都不是問題，但在人類文(wén)明社會裏便成為(wèi)不能(néng)容受之惡。

由于這些人性惡是與生俱來的自然屬性，你隻能(néng)與之共存，但得時常提醒自己，提防自己與他(tā)人身上潛在的人性惡，不要傷害别人也不要被别人傷害。

百年前的美國(guó)首富洛克菲勒，在商(shāng)場上身經百戰，閱人無數。他(tā)對人性有(yǒu)着深刻的洞察，深知人性是複雜而多(duō)變的。

他(tā)曾對兒子有(yǒu)過一番忠告：與他(tā)人做生意，哪怕與同一個人有(yǒu)過多(duō)次交易，并且都沒有(yǒu)發生過問題，但你每次與他(tā)做生意時還得像第一次那麽謹慎。

以前，我在給蒙牛、大北農等一批國(guó)内優秀公(gōng)司做管理(lǐ)咨詢服務(wù)時，發現這些公(gōng)司的創始人都非常重視構建一個抑制人性惡的長(cháng)期機制，他(tā)們釆取了以下策略，如：

開展天天講、月月講、年年講的企業文(wén)化宣貫活動，如要求員工(gōng)在每天晨會、每次會議中(zhōng)都須做核心價值觀的宣誓。

定期舉辦(bàn)管理(lǐ)人員自律宣誓大會。

建立“玻璃屋”。企業在對管理(lǐ)人員與員工(gōng)充分(fēn)授權的同時，使工(gōng)作(zuò)環境與過程及結果，從“黑屋子”移到透明的“玻璃屋”，受到全方位的監察，使人性惡失去暗箱操作(zuò)的空間。

設立企業內部網絡論壇。讓員工(gōng)24小(xiǎo)時匿名(míng)無障礙發聲，形成内部輿論監督。

建設“批評與自我批評”相結合的文(wén)化。
 

04
讓基層有(yǒu)“饑餓感”、中(zhōng)層有(yǒu)“危機感”、高層有(yǒu)“事業心”

管理(lǐ)的重心在于開發人的善。什麽是善？在本文(wén)中(zhōng)，善的含意是廣義的，包括：自立，勤奮，競争，好學(xué)，責任，利他(tā)，成就，奉獻等多(duō)個方面的心态與素質(zhì)能(néng)力。

管理(lǐ)的最高境界是“揚善”，善是培養出來的。

人性惡是天生模式，人性善僅是種子，人性善的大部分(fēn)心态與行為(wèi)素質(zhì)必須靠後天培養才能(néng)形成的。

從文(wén)化角度看，在一個自然人身上，天賦的人性惡與人性善的兩種力量是不平衡的。就是說，人性惡比人性善要多(duō)。

管理(lǐ)的主要任務(wù)之一就是培養人的善，幫助每一個員工(gōng)使人性善的種子開發花(huā)結果，得到充分(fēn)的成長(cháng)，使之比人性惡更強大，使邪不壓正，最終做到自己領導自己，自己管理(lǐ)自己，才有(yǒu)可(kě)能(néng)最大地實現企業的社會使命與股東價值及員工(gōng)價值。

讓基層有(yǒu)“饑餓感”、中(zhōng)層有(yǒu)“危機感”、高層有(yǒu)“事業心”，才能(néng)打造出自動自發與戰無不勝的強大團隊

企業和管理(lǐ)者在開發員工(gōng)的善時，還應針對不同人群的人性特征，釆取區(qū)别對待的策略。

任正非在這一點上有(yǒu)深刻的認識和成功的實踐。華為(wèi)通過讓基層有(yǒu)“饑餓感”、中(zhōng)層有(yǒu)“危機感”、高層有(yǒu)“事業心”的一套做法，激發出了一支強悍的狼性團隊。

讓基層有(yǒu)“饑餓感”。什麽是讓基層有(yǒu)“饑餓感”？用(yòng)任正非的話說：就是讓基層員工(gōng)有(yǒu)對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望。

一般的基層員工(gōng)大多(duō)有(yǒu)着較強的物(wù)質(zhì)、安(ān)全、尊重的欲望，即饑餓感，如果管理(lǐ)不當，就會滑向損人利己、貪婪索取的人性惡。

如果通過績效目标、考核、薪酬構成的合理(lǐ)的價值交換機制與晉級機制，就可(kě)以調動員工(gōng)饑餓感來激發出他(tā)們的責任心與自立、勤奮、競争的意識，由此形成相應的穩定的心态、習慣與素質(zhì)，成為(wèi)貢獻社會、成就自己的建設性力量。

讓中(zhōng)層有(yǒu)“危機感”。讓中(zhōng)層有(yǒu)“危機感”就是要讓中(zhōng)層有(yǒu)進取心與開拓心。中(zhōng)層管理(lǐ)者有(yǒu)較強的權力欲，通過在管理(lǐ)上制造一定的危機感，以強化其進取心與開拓心，不懈地改善工(gōng)作(zuò)，不斷地增長(cháng)績效。

華為(wèi)對管理(lǐ)者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有(yǒu)10%的管理(lǐ)者要下崗，進入公(gōng)司幹部後備隊學(xué)習營，脫産(chǎn)進行再學(xué)習和改造。三個月後，如果考試不合格，或者沒有(yǒu)部門錄用(yòng)，工(gōng)資将降低20%，并繼續脫産(chǎn)學(xué)習，如果仍然不合格，工(gōng)資将再次降低。這種機制使管理(lǐ)幹部絲毫不敢懈怠，唯有(yǒu)持續奮鬥。

讓高層有(yǒu)“事業心”。讓高層有(yǒu)“錢多(duō)也幹，錢少也幹，我就是愛幹這活”的事業心。

有(yǒu)人說，因為(wèi)高層幹部薪水相對要高，已經完成了物(wù)質(zhì)“原始積累”，所以事業心才強一些。這種觀點是錯誤的。一個人事業心強不強，與他(tā)錢多(duō)錢少沒有(yǒu)必然聯系。決定事業心的是一個人的成就感與使命感。所以我們選擇與任用(yòng)高層幹部，要看他(tā)的成就感、使命感強不強。成就感、使命感強的人，他(tā)們的主要驅動力不是物(wù)質(zhì)利益，而是源自深厚精(jīng)神能(néng)量的積累，源自對遠(yuǎn)大事業構想與願景的熱愛和激情。

而那些僅是被利誘，僅被高薪、高福利、股份吸引來的高層，是難以跟公(gōng)司同心同德(dé)，同甘共苦，走到最後的。

      來源：跨越式企業，版權歸原作(zuò)者