方向隻能(néng)大緻正确，而組織必須充滿活力

時間：2018年01月06日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

作(zuò)為(wèi)一個專家，我有(yǒu)機會參加了最近的公(gōng)司上海戰略會議。在會議的中(zhōng)段，任總提出公(gōng)司發展的基本邏輯：方向要大緻正确，組織必須充滿活力。并要求把這段加入這次會議總結的主标題中(zhōng)。

當時，與會的一些領導還是有(yǒu)所争議的，有(yǒu)的認為(wèi)不能(néng)說方向大緻正确，有(yǒu)些方向一定要絕對正确，比如以客戶為(wèi)中(zhōng)心；有(yǒu)的認為(wèi)讨論戰略的時候，放入組織活力的課題是否合适？

對此，任總做了兩點澄清和解釋：

首先，這裏的方向是指産(chǎn)業方向和技(jì )術方向，我們不可(kě)能(néng)完全看的準，做到大緻準确就很(hěn)了不起；

其次，在方向大緻準确的情況，組織充滿活力非常重要，是确保戰略執行、走向成功的關鍵。

我覺得，任總的這個提法具(jù)有(yǒu)哲學(xué)意味，也更有(yǒu)現實意義。

一個公(gōng)司要在自己的漫漫征途中(zhōng)，沒有(yǒu)方向或者方向南轅北轍肯定是不行的，但時時要求方向絕對正确是完全不切實際的。

我們都不是先知，無論是我們的生活，還是我們從事的事業，我們大部分(fēn)時候都是以史為(wèi)鑒，也就是用(yòng)倒視鏡來預測未來，怎麽可(kě)能(néng)方向絕對正确？

一個公(gōng)司做到方向大緻正确，其實是件非常不容易的事情：

王安(ān)不能(néng)看到PC機替代小(xiǎo)型機的大緻方向而倒閉；

柯達不能(néng)看到數字技(jì )術對膠卷全面替代的大緻方向而衰落；

Nokia手機王國(guó)不能(néng)看到iPhone代表的智能(néng)手機大緻方向而轟然倒地；

微軟一直不能(néng)看清楚互聯網和移動互聯網的大緻方向而苦苦掙紮，直到看到并抓住雲計算的大緻方向而重獲新(xīn)生。

多(duō)少大公(gōng)司倒在方向大緻不正确的路上！

其實，人類的進化也是方向大緻正确的結果。

我們可(kě)能(néng)都看過下面這張圖片，人類的進化一目了然，從爬行的猿猴開始，從左到右一個比一個站得直，一環扣一環地進化到現代直立人。

但其實人類的進化并不是如圖所展示有(yǒu)這麽絕對的正确進化方向，地球的生命進化史上從來沒有(yǒu)一個絕對完美的進化鏈條。

從單細胞生命到多(duō)細胞生命，從水生動物(wù)到陸地動物(wù)，從卵生動物(wù)到哺乳動物(wù)，從猿到人，環環相扣。進化更像是一棵樹上的樹杈，不斷地發散。

即使我們僅僅從進化這棵大樹上截取人類進化這一小(xiǎo)叢樹枝，上面也有(yǒu)枝枝叉叉，每一根小(xiǎo)樹枝，都代表了人類進化中(zhōng)的一個支系，但其中(zhōng)隻有(yǒu)最長(cháng)的那根樹枝代表了現代人的進化過程。

在已有(yǒu)發現的化石中(zhōng)，可(kě)以探明人類進化的相關的化石就有(yǒu)十五種之多(duō)，其中(zhōng)有(yǒu)些化石種類并不屬于現代人類這一脈，是人類進化的旁支。

進化沒有(yǒu)絕對正确的方向，隻有(yǒu)大緻正确的方向。在這個大緻方向的指引下，哪個族群更能(néng)适應環境，更有(yǒu)内在活力，就更可(kě)能(néng)最終占領智慧生命的至高點，并封鎖了其他(tā)物(wù)種的攀登路徑。

人類文(wén)明發展到現在，未來更是充滿不确定性。

在面向數字化社會、智能(néng)化社會，面向更不确定的未來，很(hěn)多(duō)公(gōng)司高管、企業管理(lǐ)學(xué)家都在反思、重新(xīn)評估戰略的作(zuò)用(yòng)與價值。

戰略不是不重要，而是很(hěn)重要。但是怎麽看待戰略本身，以及如何在不斷調整中(zhōng)推動戰略執行更為(wèi)重要。

管理(lǐ)大師彼得德(dé)魯克是這樣定義“決策”的：

決策是一種判斷，是若幹項方案中(zhōng)的選擇。

所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多(duō)隻是“似是與似非”中(zhōng)的選擇。

在1978發表于《管理(lǐ)科(kē)學(xué)》（Management Science）的一篇有(yǒu)影響力的文(wén)章中(zhōng)，亨利•明茨伯格提出了“應急戰略”（emergent strategy）概念，将其與“預定戰略”（deliberate strategy）區(qū)分(fēn)開來。

在1994年大獲成功的《戰略規劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書中(zhōng)，明茨伯格向學(xué)術圈外的商(shāng)界讀者普及了這一概念。

與預定戰略不同，應急戰略并非精(jīng)心籌劃的産(chǎn)物(wù)，而是體(tǐ)現企業對市場環境變化的即時反應。

而《哈佛商(shāng)業評論》在2014年刊登了羅傑•馬丁（Roger L. Martin）的一篇文(wén)章《如果你對自己的戰略很(hěn)有(yǒu)把握，那它可(kě)能(néng)有(yǒu)漏洞！》，也同樣引人深思。

這篇文(wén)章有(yǒu)幾個核心觀點是非常有(yǒu)意思的：

真正的戰略抉擇必然包含恐懼和不安(ān)。

為(wèi)制定真正的戰略，領導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰略的目标是增大成功幾率，而非完全消除風險。

面對戰略決策困局，出于避險本性，管理(lǐ)者往往依賴熟悉的工(gōng)具(jù)，計算出企業發展方向。為(wèi)提高市場份額或打入新(xīn)市場，他(tā)們往往花(huā)數周甚至數月時間詳細籌劃，估算企業應對各項資産(chǎn)和能(néng)力投入多(duō)少，并測算長(cháng)期成本和收入。這種戰略制定方式非常糟糕。

方向不能(néng)保證完全正确，最多(duō)隻能(néng)大緻正确，甚至有(yǒu)的階段還會出現偏差，但我們還要奪取戰略勝利。

在這個過程中(zhōng)，組織充滿活力就份外關鍵。

任總前一段和我們思想研究院對話時說：

做事業就像舞龍，龍頭要擡起來，這就是方向，大緻要正确；更重要的是随後龍身子要舞動起來，要有(yǒu)力，整個龍才能(néng)舞起來、活起來。說的就是這個道理(lǐ)。

林彪講過一句話：戰術有(yǒu)千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他(tā)的全是白扯。理(lǐ)論玩得非常漂亮，天花(huā)亂墜，離開了肯打，一切皆空。

成功最大的敵人，不是沒有(yǒu)機會，而是沒有(yǒu)立刻行動。

對于一個容易犯官僚主義問題的大公(gōng)司來說，立刻行動、肯打、能(néng)打就意味着組織活力。

阿裏巴巴集團CEO張勇在其旗下的湖(hú)畔大學(xué)的講課中(zhōng)坦言：

大部分(fēn)今天看來成功的所謂戰略決策，常常伴随着偶然的被動選擇，隻不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了。

其實回頭來看，我們很(hěn)多(duō)正确的選擇都是偶然做出的。

戰略是打出來的，已經總結出來的戰略基本跟你沒關系。

華為(wèi)的發展過程何嘗不是如此？

華為(wèi)當年在固網獲得成功後，下一跳的關鍵是無線(xiàn)領域。但是在無線(xiàn)領域裏，華為(wèi)碰見了巨大的困難，甚至差點就熬不過來，差點就砍掉了。

我們當時隻有(yǒu)固網的研發能(néng)力，沒有(yǒu)想到無線(xiàn)的技(jì )術門檻那麽高，很(hěn)多(duō)關鍵技(jì )術問題遲遲解決不了；

我們隻有(yǒu)固網的市場眼界，不知道無線(xiàn)不能(néng)插花(huā)，隻能(néng)是整網建設；

我們更隻有(yǒu)國(guó)内固網的戰略視野，不知道無比巨大的全球無線(xiàn)大世界在等着我們。

可(kě)以說，在相當長(cháng)時間内，華為(wèi)的無線(xiàn)是在方向大緻正确與大緻不正确之間搖擺。

之所以最後能(néng)走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電(diàn)最後多(duō)口氣，除了公(gōng)司不上市、不貪婪更能(néng)熬之外，最核心的還是華為(wèi)的團隊有(yǒu)持久戰鬥力，不怕困難，永遠(yuǎn)充滿激情。

回過頭來想，如果華為(wèi)不能(néng)在無線(xiàn)上熬過去，我們現在就是一個奄奄一息的固網公(gōng)司。不會有(yǒu)現在的“聖無線(xiàn)”，更不會有(yǒu)什麽“神終端”，連現在大家在心聲上斥責華為(wèi)雲計算如何如何、AI如何如何的機會都沒有(yǒu)。

華為(wèi)手機業務(wù)發展曆史也是如此。回想華為(wèi)手機發展的過程，犯了不少錯誤，走了不少彎路。

IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計快沒有(yǒu)人記得了；原來預想中(zhōng)主打是D、P系列，Mate隻是嘗試性的細分(fēn)市場産(chǎn)品，結果Mate 7大獲成功後，Mate持續成為(wèi)華為(wèi)産(chǎn)品明星，D系列不見蹤影了。

回過頭看這幾年消費者BG的戰略規劃，我估計至少每年的規劃有(yǒu)四分(fēn)之一是不到一年就基本失效了，兩年下來，可(kě)能(néng)一半就失效了。

但華為(wèi)手機怎麽就成功了呢(ne)？

我認為(wèi)是，首先關鍵是大緻方向正确，在關注客戶體(tǐ)驗、核心技(jì )術、質(zhì)量、往高端品牌發展、拓展全球市場、端雲協同、按消費品規律運作(zuò)等，一直沒有(yǒu)變；

然後是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老餘（要不怎麽網上都叫大嘴哥(gē)呢(ne)）帶領下，踏踏實實打好每一場戰，打出來的。

老餘曾經當過一段時間我的領導，他(tā)的領導風格和其他(tā)人很(hěn)不一樣，剛來的時候，經常用(yòng)孔子的名(míng)言“取乎其上，得乎其中(zhōng)；取乎其中(zhōng)，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵我們，讓我們瞄準卓越的目标，努力下來，至少能(néng)取得中(zhōng)等的成果。

我理(lǐ)解，這種“取乎其上”就是大緻正确的方向。後來，毫無疑問，華為(wèi)消費者業務(wù)也是這樣被要求的，也是這樣做的。

我來公(gōng)司二十多(duō)年了，從事戰略規劃崗位也十多(duō)年了。我有(yǒu)個感慨，戰略有(yǒu)的時候也神奇，就是一個偶遇接一個偶遇。

華為(wèi)不是處處都正确，而是經常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無線(xiàn)出錯，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登陸戰差點被人趕下海，美國(guó)市場錯失機會。

我們有(yǒu)的時候戰略正确，有(yǒu)的時候大緻正确，有(yǒu)的時候甚至大緻不正确。

戰略對的時候我們能(néng)加快發展，不太對的時候能(néng)及時調整。華為(wèi)總體(tǐ)上靠的是快，學(xué)的快、做的快、改的快，快的後面是勤奮，勤奮後面就是組織活力，上上下下的組織活力。

任總為(wèi)什麽在公(gōng)司這麽多(duō)年特别推崇“熵減”的管理(lǐ)哲學(xué)？因為(wèi)熵減的核心價值就是激活組織和組織中(zhōng)的人。

因此，我認為(wèi)，在更加不确定的未來面前，“方向要大緻正确，組織必須充滿活力”這句話是具(jù)有(yǒu)非常現實的指導意義的。

但是，這裏我要和各位領導探讨一個重要的問題，就是什麽是“組織充滿活力”？

組織充滿活力，從字面上，從前後邏輯關系上，很(hěn)容易理(lǐ)解為(wèi)方向大緻正确後，下面幹活的團隊充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。也就是領導負責方向大緻正确，下面幹活的負責組織充滿活力。多(duō)麽清晰、完美的分(fēn)工(gōng)！

但我認為(wèi)這是有(yǒu)很(hěn)大的誤區(qū)。我理(lǐ)解這種充滿活力，是整個組織上上下下的充滿活力，特别是決策團隊的充滿活力。

為(wèi)什麽我特别提出決策團隊的充滿活力？

就是因為(wèi)不确定的未來對戰略制定的挑戰越來越大，做到大緻正确相當不容易，決策執行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策調整更需要充滿活力，用(yòng)決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為(wèi)來彌補可(kě)能(néng)的戰略能(néng)力缺失。

毋庸諱言，華為(wèi)在成為(wèi)一個大公(gōng)司後，大公(gōng)司該有(yǒu)的毛病，比如機構冗餘、層層彙報、權利分(fēn)散、決策緩慢、部門牆厚重等都在發生。

我認為(wèi)，其中(zhōng)決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最後的擔當，也缺乏彈性，是相當大的一個問題，尤其是在面向一些戰略性的領域，比如雲、比如平安(ān)城市，比如AI。

有(yǒu)位曾經從摩托羅拉工(gōng)作(zuò)多(duō)年的高管加入華為(wèi)成為(wèi)高管（現已離職）後，曆經摩托羅拉的官僚體(tǐ)制折磨，同樣也感受到華為(wèi)的官僚主義。

在華為(wèi)工(gōng)作(zuò)多(duō)年後，他(tā)曾經很(hěn)悲哀地說過，看來，在大公(gōng)司隻能(néng)用(yòng)摔跤（摔跟頭）來學(xué)習，什麽人都推不動，隻有(yǒu)摔了跟頭、摔痛了才能(néng)學(xué)習，才能(néng)有(yǒu)所改變。

因為(wèi)當前面臨更不确定的未來，很(hěn)多(duō)關鍵性的業務(wù)決策難度事實上大大增加了，公(gōng)司決策層在相當多(duō)的時候變的更為(wèi)謹慎，這種謹慎就轉換為(wèi)對下面業務(wù)彙報部門的地獄式煎熬，評審、評審、再評審。

比如：

沒做過市場調查？

做沒做過客戶訪談？

有(yǒu)沒有(yǒu)做過友商(shāng)分(fēn)析？

何以證明你這個邏輯是符合商(shāng)業本質(zhì)的？

對一個東西的商(shāng)業本質(zhì)是有(yǒu)很(hěn)多(duō)認識的，何以證明你的認識就高人一籌？

何以證明你的價值是超預期的？

何以證明你的預設就是正确的？

你的收入、利潤、現金流預測是什麽？為(wèi)什麽能(néng)做到？為(wèi)什麽這些不是創造的數字呢(ne)？你怎麽保證出現偏差之後進行調整？

……

彙報一次接一次，一個委員會接一個委員會彙報，下面PPT做了無數版本，做PPT的人死了無數腦細胞。

其實，我們都知道，在當今複雜的形勢下，戰略規劃無法消除風險，最多(duō)隻能(néng)提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇，管理(lǐ)者必須首先接受這一事實。

這種關鍵業務(wù)領域的拓展，其實和創業是非常像的，再有(yǒu)能(néng)力的創業者也無法在出發之前就想清楚所有(yǒu)的事情；即便是你已經想清楚，一旦開始做也會發生很(hěn)多(duō)變化。

絕大多(duō)數公(gōng)司成功時的方向和最初設想的産(chǎn)品都大相徑庭。創業者需要在前進的過程中(zhōng)根據市場的情況以及消費者的反應，甚至是競争對手的動态來随機應變。

這種應變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。

什麽是決策組織？

我理(lǐ)解，決策組織不是評審組織，是負責最終勝利的主官組織，目的是獲取最後的勝利，打仗隻是過程，膠片評審隻是手段。

在關鍵戰略領域決策者不能(néng)僅是評審者的角色，不能(néng)隻是懷疑和挑戰，一定要：

能(néng)把自己當成項目組的一員，深入理(lǐ)解業務(wù)，主動學(xué)習，少說No，而是一起研究怎麽能(néng)做到Yes；

在一個階段決策完成後，要積極幫助配置資源，确定政策，鼓勵沖鋒，做好分(fēn)配，激勵士氣，因為(wèi)這些都是戰略領域勝利的關鍵，決策層不參與，往往下面動作(zuò)就變形了；

在出現新(xīn)變化後，主動積極複盤，一起調整戰略和策略。

這就好像一個精(jīng)英小(xiǎo)團隊，主官是領導，也是打仗的主力，撸起袖子親力親為(wèi)，是首當其沖的決策執行者，這樣帶着團隊往前奔，才能(néng)完成艱巨的挑戰任務(wù)。

最後，我想用(yòng)克勞塞維茨一句名(míng)言結束我長(cháng)長(cháng)的文(wén)章：

面對戰争中(zhōng)不可(kě)預見性，優秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰争時期是絕對管用(yòng)。

第一，即便在最黑暗的時刻也具(jù)有(yǒu)能(néng)夠發現一線(xiàn)微光的慧眼；

第二，敢于跟随這一線(xiàn)微光前進的勇氣。

在我理(lǐ)解，對于優秀指揮員個人，前者是智慧，後者是勇氣；但對于組織來說，前者是大緻方向要正确，後者就是組織要充滿活力。

作(zuò)者:潘少欽，版權歸屬原作(zuò)者angzhe演講者：：