鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

今天想跟大家談一下組織内部基層團隊認知升級的話題。

在組織内部有(yǒu)一部分(fēn)員工(gōng)，公(gōng)司不出錢培訓，他(tā)們為(wèi)了自身成長(cháng)，不得不自己出錢學(xué)習，這就是基層團隊的現狀。

 

我在萬達、京東、樂視很(hěn)多(duō)企業工(gōng)作(zuò)過，我發現組織内部的培訓費用(yòng)，往往被20%的少數人占用(yòng)了，大量的員工(gōng)并沒有(yǒu)享受到這樣的福利。

 

 

但是，這個世界已經從集權到賦能(néng)到分(fēn)權。企業老闆要好好考慮一下，公(gōng)司能(néng)不能(néng)出一些錢幫助基層團隊的一線(xiàn)員工(gōng)成長(cháng)？他(tā)們的能(néng)力正決定着組織的未來！

 

一、特種部隊VS基層團隊

 

商(shāng)業夥伴都會研究軍事組織的變化。現在來看，美軍的作(zuò)戰模式就兩種：一種是集團軍，另一種是特種部隊。特種部隊的作(zuò)戰能(néng)力、工(gōng)作(zuò)範圍越來越大；集團軍往往充當演習作(zuò)用(yòng)，根本不投入具(jù)體(tǐ)的工(gōng)作(zuò)。

    

為(wèi)什麽特種部隊有(yǒu)這麽大的能(néng)量？其實背後有(yǒu)一個很(hěn)重要的平台，在組織内部叫“作(zuò)戰參謀部”。突擊部隊往前走的時候，後邊給他(tā)們大量的信息和相關資源。

 

在公(gōng)司内部，現在看到很(hěn)有(yǒu)意思的是，大量的信息都被高層擁有(yǒu)，基層作(zuò)戰單位出去的時候毫無資源，隻能(néng)靠自己往前沖。這種模式無法打勝仗，特别是在失控多(duō)變的世界裏，無法适應環境。

 

基層小(xiǎo)團隊很(hěn)重要的一個價值是，怎樣在現代複雜的戰争和商(shāng)戰的環境下，能(néng)夠承擔特種部隊的角色？

 

任正非有(yǒu)一個觀點，他(tā)說未來的戰争不是參謀部的戰争、不是高管的戰争，就是班長(cháng)的戰争！班長(cháng)連中(zhōng)層都不算。從這個邏輯上來說，決定一家公(gōng)司能(néng)不能(néng)很(hěn)好地把夢想落實到産(chǎn)品、用(yòng)戶層面上，就是靠基層作(zuò)戰團隊。

    

特種部隊每個小(xiǎo)組内部功能(néng)是多(duō)樣化的，有(yǒu)狙擊手、爆破小(xiǎo)組、突擊小(xiǎo)組、通信兵、衛生員、指揮官。在其中(zhōng)不是所有(yǒu)事情都由指揮官安(ān)排，每個角色在不同場景下都可(kě)能(néng)承擔領導的角色。

    

在集團軍作(zuò)戰的過程中(zhōng)，往前走的時候，速度是緩慢的。每個人往前走的時候，壓力重重，都不敢脫離大團隊，很(hěn)謹慎地往前走。但是你會發現，突擊隊進到一個陌生環境的時候，他(tā)們的移動速度非常迅速。

 

為(wèi)什麽一個小(xiǎo)團隊速度這麽快？一個大組織反而非常緩慢？

 

最核心的邏輯就是，在大團隊中(zhōng)，每個人對前面的事情看得很(hěn)清楚，但你如果脫離大團隊，兩側看不到。再脫離，後面也看不到。而在突擊隊裏頭，每個人隻管自己的30度、40度的範圍，旁邊有(yǒu)其他(tā)隊友看護，後面有(yǒu)其他(tā)隊友看護，我做我最擅長(cháng)的事情，往前沖就行了。

 

所以，基層團隊的領導者要想創造價值，最值得借鑒的一點是，把你的團隊功能(néng)多(duō)樣化。

 

我原來有(yǒu)個同事，他(tā)說他(tā)現在組建滴滴的一個線(xiàn)上學(xué)習團隊，招的都不是懂培訓的人，反而是導演、編劇、攝影師進來。

 

其實在我們的團隊中(zhōng)，如果兵種都跟你一樣，院校跟你一起畢業的，性情禀性一樣，你這個團隊不叫特種部隊，叫做單一功能(néng)的團隊，這種團隊在目前的組織中(zhōng)創造價值有(yǒu)限。基層團隊的leader，很(hěn)重要的就是搭建多(duō)功能(néng)的團隊，彼此互相補位。

    

我們看看現有(yǒu)組織的基層團隊怎麽樣，不用(yòng)調研我就有(yǒu)三個假設。這得益于我在中(zhōng)科(kē)院心理(lǐ)所接受過的訓練：在做調研之前，你要大膽假設，之後小(xiǎo)心求證。

 

二、基層團隊現狀調研報告

 

第一個，公(gōng)司的基層團隊有(yǒu)沒有(yǒu)培訓預算？

 

如果沒有(yǒu)培訓預算，基層團隊能(néng)力提升将是一個緩慢和小(xiǎo)概率事件。

 

第二個，CEO總在參謀部待着還是經常深潛到一線(xiàn)團隊？

 

傑克·韋爾奇當年幾乎每年都在各個區(qū)域巡視，每到一個區(qū)域必做一個動作(zuò)，就是到餐廳裏随便拽一個員工(gōng)，跟他(tā)邊吃飯、邊聊半個小(xiǎo)時，這叫做“深潛”。

 

馬化騰每天晚上後半夜深潛到用(yòng)戶裏，了解用(yòng)戶對騰訊産(chǎn)品的評價，之後兩三點鍾給高管發郵件，高管四點鍾起來收郵件再睡覺。

 

京東每天早上的晨會有(yǒu)一個環節，談從用(yòng)戶角度反饋最多(duō)的投訴是什麽。這種深潛都是高頻率的才能(néng)讓參謀部的人更了解一線(xiàn)的需求。

 

第三個，公(gōng)司對基層團隊的考核，是低維的要求還是高維的要求？

 

在這個時代不是基層團隊重要，而是高維的基層團隊越來越重要。

    

我們看看低維的團隊是什麽樣子的，你的團隊是不是被公(gōng)司這樣要求？

 

對基層團隊特别強調的幾個詞：

 

第一個詞，執行力。公(gōng)司高管想好之後，你能(néng)快速把事情做好；

 

第二個詞，服從權威。上下聲音要一緻，要能(néng)夠精(jīng)準理(lǐ)解領導的想法，迅速推動自己的工(gōng)作(zuò)；

 

第三個詞，職業化表達。你說的話領導要能(néng)聽得懂，你表達的觀點要符合領導的思維範式。

 

第四個詞，嚴格遵照标準。公(gōng)司裏做事情是有(yǒu)答(dá)案、有(yǒu)标準的，有(yǒu)崗位流程SOC（信息安(ān)全領域的安(ān)全運行中(zhōng)心）、SOP（标準作(zuò)業程序），按這套方式做，你就能(néng)夠符合要求。

 

第五個詞，100%時間由上級安(ān)排。

 

對基層團隊的這五點要求，其背後有(yǒu)一個很(hěn)關鍵的邏輯，就是上級充當評價者的角色。很(hěn)多(duō)企業戰略很(hěn)好，一把手學(xué)了很(hěn)多(duō)東西，在公(gōng)司内部落實不下去，最核心的原因就是幕後有(yǒu)個黑手，你跟領導想法一緻的，才能(néng)夠在組織中(zhōng)更好地活下去。

 

如果這五點中(zhōng)有(yǒu)三點打勾，在我的定義中(zhōng)就是一個低維團隊。低維團隊無法承擔在戰争中(zhōng)随時向總部反饋重要信息的角色，隻是一個神經末梢而已。
 

三、如何打造能(néng)夠呼喚炮火的高維團隊？

      

高維團隊很(hěn)重要的标志(zhì)就是，讓一線(xiàn)聽得見炮火的人反饋高價值信息，從而調動總部的資源分(fēn)配。每個組織的最小(xiǎo)的作(zuò)戰單位，三人小(xiǎo)組、六人小(xiǎo)組，能(néng)不能(néng)呼喚炮火？這由下面五個方面來決定。

   

賦能(néng)高維團隊一：戰略力和經營力打造

 

基層團隊在組織内部的重要性，取決于其戰略力和經營力水平。

 

戰略力是你要理(lǐ)解用(yòng)戶在哪裏，用(yòng)戶畫像和場景是什麽，你要用(yòng)CEO的邏輯做戰略資源的配置。

 

經營力指的是你要從做生意的角度去看利潤、看現金流。

 

前段時間跟華為(wèi)的一位負責人聊，他(tā)最近與财務(wù)部做一件事：分(fēn)析公(gōng)司裏面每一個經營團隊，要細化到小(xiǎo)團隊，每賺一筆(bǐ)錢的時候，是在公(gōng)司内部用(yòng)什麽流程賺出來的？涉及哪些部門？于是就畫出了獲取利潤的關鍵路徑。

 

HR在分(fēn)獎金的時候，關鍵路徑上的人會獲得高額獎金。并且他(tā)們最近開始讓經營團隊，給後台職能(néng)部門：法務(wù)部、财務(wù)部、人力資源部打分(fēn)，你在幫公(gōng)司賺錢的時候，這些部門誰對你幫助最大，你給個評價，這決定了職能(néng)部門的獎金安(ān)排。

 

未來的企業是網狀的、個體(tǐ)崛起的、不斷演化的生物(wù)型組織。在這個組織裏面，每個神經末梢，其實也是一個大腦。企業能(néng)不能(néng)夠像生态組織一樣，組織内部多(duō)個大腦并存，推動公(gōng)司協同發展，基層團隊要從神經末梢變成與總部互補的智慧大腦。

    

舉一個羅輯思維的例子：

 

沒有(yǒu)上班時間——也沒有(yǒu)下班時間

沒有(yǒu)中(zhōng)心管控——節操币遊戲化管理(lǐ)

沒有(yǒu)KPI——戰鬥小(xiǎo)組分(fēn)紅制

 

每個小(xiǎo)組三個人，一個師傅帶兩個徒弟(dì)。這三個人能(néng)決定上什麽産(chǎn)品，定什麽價格、庫存多(duō)少、什麽時候做促銷，其實這就是我們說的賦能(néng)，賦能(néng)就是給基層作(zuò)戰單位足夠的權利。

 

為(wèi)什麽要把權利給到你？說白了，是你有(yǒu)這個能(néng)力，值得公(gōng)司把權利給你，這是我特别想跟大家談到的，賦能(néng)背後是基層團隊擁有(yǒu)高維的認知水平，值得賦能(néng)。

 

羅輯思維為(wèi)激活基層團隊，專門制定了兩個機制：

 

第一個機制，隻要你的徒弟(dì)能(néng)夠另起爐竈的話，這個徒弟(dì)第一年賺的錢裏面有(yǒu)一個比例算師傅的，無形中(zhōng)用(yòng)利益驅動鼓勵了基層團隊的複制；

 

第二個機制，每年評比徒弟(dì)給師傅創造價值最多(duō)的人，給師傅工(gōng)位上挂個牌匾叫“一代宗師”。

 

其實就是名(míng)和利，用(yòng)這兩點，可(kě)以讓小(xiǎo)組從封閉走向開放。有(yǒu)時候我們會說一線(xiàn)員工(gōng)沒有(yǒu)境界、沒有(yǒu)替公(gōng)司着想，其實說白了，是公(gōng)司制定遊戲規則的人維度低了。

 

賦能(néng)高維團隊二：創造力打造

 

基層團隊變成高維模式，很(hěn)重要的就是提升創造力，從服從模式變成創造模式。

 

創造力是什麽？最近我接觸到德(dé)博諾的創新(xīn)課程，他(tā)是在全球推廣簡單可(kě)複制創新(xīn)工(gōng)具(jù)的大師。《六頂思考帽》、《水平思考的力量》講的就是利用(yòng)自身的思維能(néng)力打造，不需要向公(gōng)司要更多(duō)的資源，依然可(kě)以從低維向高維進化，從而讓基層團隊找到更低成本、更快解決問題的方法。

 

在京東就采用(yòng)這樣的方法來推動小(xiǎo)團隊的創新(xīn)，京東裏面很(hěn)多(duō)頁(yè)面都是由産(chǎn)銷的部門來負責。每天早上開20分(fēn)鍾的團隊例會，要求每個人彙報你昨天看到哪一個頭條可(kě)以被我們今天所利用(yòng)，其實這就是水平思考中(zhōng)的概念三角創新(xīn)方法。

 

隻就工(gōng)作(zuò)本身談工(gōng)作(zuò)，思維會不自覺地受限，如果加一個外在的因素進來，就會激發多(duō)物(wù)種在頭腦中(zhōng)的碰撞和智慧的産(chǎn)生。于是每個人說一下昨天有(yǒu)個體(tǐ)育頭條、新(xīn)聞頭條是什麽，哪個頭條跟我們賣的什麽東西有(yǒu)關系。

 

京東給每個采銷小(xiǎo)團隊配置了平面設計師，小(xiǎo)組長(cháng)把主題定下來，讓平面設計師做出促銷頁(yè)面，做完頁(yè)面以後，小(xiǎo)組leader開始跟内部彙報，内部彙報的邏輯叫ABC原則：你是C，C要想推動事情，你要跟B彙報，他(tā)同意你就可(kě)以做，同時你要抄送給A，但是A不用(yòng)給你做任何回應。出問題了，ABC共同擔責，減少C的壓力。

 

用(yòng)這種方式，不管組織多(duō)大，都可(kě)以快速做事情。所以，早晨的創新(xīn)idea，上午做完圖，下午一兩點鍾，頁(yè)面就挂出來了。

 

京東每一天都在調整自己的節奏，這種調整需要基層團隊有(yǒu)高維的工(gōng)作(zuò)技(jì )能(néng)，要有(yǒu)快速做好工(gōng)作(zuò)的方法。

    

賦能(néng)高維團隊三：敢于表達尚不成熟的想法

 

基層團隊要有(yǒu)能(néng)力，敢于表達尚不成熟的想法。

 

這是區(qū)分(fēn)公(gōng)司是否有(yǒu)活力很(hěn)重要的因素。如果在公(gōng)司内部謹小(xiǎo)慎微表達和領導一緻的觀點，這樣的組織沒有(yǒu)活力，走不了太遠(yuǎn)。但是有(yǒu)“對不起領導，打斷你一下，我突然有(yǒu)個想法”，隻要有(yǒu)這種聲音，說明這家公(gōng)司的領導願意用(yòng)好奇、探索的思維，把基層員工(gōng)的想法納入進來，之後進行共創。

 

這是我特别想跟大家談到的，很(hěn)多(duō)70後、80後在這一點上不如90後。90後最大的特點就是敢說，70後、80後是講究忍，忍到有(yǒu)機會的時候再說。但是你會發現，機會越等越沒有(yǒu)。

 

90後為(wèi)什麽敢說？我仔細分(fēn)析了一下，我發現90後是三代财富的擁有(yǒu)者，自己賺錢，父母說不給錢但是房子、車(chē)子，結婚的時候全是父母操辦(bàn)，爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢。

 

90後在組織裏面，是奔情懷來的。好多(duō)人上班是因為(wèi)這個公(gōng)司裏有(yǒu)個朋友在上班，他(tā)也來上班。還有(yǒu)的開個豪車(chē)來公(gōng)司上班的，不好意思停在停車(chē)場就停在旁邊小(xiǎo)區(qū)。這種人最敢說，說了幾次老闆不聽就走了。如果你發現你的團隊大家不敢直言，很(hěn)簡單，找幾個90後就行了。   

 

前幾天一個80後的高管給我分(fēn)享一個案例，他(tā)說他(tā)最近對90後的認知大為(wèi)改變，因為(wèi)他(tā)有(yǒu)一次帶一個90後小(xiǎo)女生拜訪客戶，談一個1400萬的合作(zuò)，結果對方客戶非常專業，問了很(hěn)多(duō)問題，并且表達了對這個産(chǎn)品很(hěn)多(duō)獨到的觀點。

 

這個80後高管當時壓力非常大，因為(wèi)覺得自己是來提供服務(wù)的，但沒有(yǒu)說出價值，對方怎麽會采購(gòu)？結果旁邊90後出手了， 90後姑娘突然站起來，眼睛放光看着對方的客戶，說“王總，你是我見過最專業的客戶了，能(néng)不能(néng)讓我跟你擁抱一下？”就主動過去跟對方熱烈擁抱了一下。擁抱過後奇迹發生了，對方leader放松了下來，說我們談合作(zuò)細節吧。

 

這啓示我們要發現90後的獨特價值，你做你擅長(cháng)的，你有(yǒu)你的經驗，找90後補你的短闆，形成多(duō)功能(néng)團隊就可(kě)以了。

    

在京東，非常重視鼓勵下屬在領導面前表達觀點。

 

我們曾經做過一個戰略項目落地培訓：農村電(diàn)商(shāng)。我們借用(yòng)《爸爸去哪兒》的方式，做了個京東高管團隊的農村大冒險活動，把50多(duō)位高管拉到農村，沒收手機、錢包，給他(tā)們五十塊錢，讓他(tā)們在定點村子裏頭存活一天。有(yǒu)的小(xiǎo)組買個饅頭在村口吃，有(yǒu)的小(xiǎo)組去了之後直奔村長(cháng)家，講了一些道理(lǐ)之後，村長(cháng)好吃好喝(hē)好招待。

 

最有(yǒu)意思的一個環節，讓他(tā)們進每個村子裏發20個傳單介紹京東的業務(wù)。發傳單的時候所有(yǒu)人沒有(yǒu)意見，回來之後開始有(yǒu)意見了，說傳單誰印的？上面怎麽是京東的狗吉祥物(wù)标識？我們解釋的時候，村民(mín)老說，你是賣狗的嗎？我說我們是賣電(diàn)器的。村民(mín)就說那就印上大彩電(diàn)呗！我們恍然大悟，于是智慧就出現了。

 

有(yǒu)的時候我們在辦(bàn)公(gōng)室裏面離用(yòng)戶太遠(yuǎn)了，你跟用(yòng)戶高頻接觸，層出不窮的想法就會出來。員工(gōng)在公(gōng)司内部暢所欲言時，你會發現組織活力出現了。

 

賦能(néng)高維團隊四：想象

 

大腦認知升級是很(hěn)重要的賦能(néng)。

 

大腦有(yǒu)三大功能(néng)，第一是記憶。中(zhōng)國(guó)教育最大的問題，就是過于強調訓練孩子的記憶能(néng)力。其實把該記憶的東西放在本子裏、手機裏、百度裏就可(kě)以了，要清空大腦。

 

大腦中(zhōng)，比記憶更高級的能(néng)力是思考。哈佛商(shāng)學(xué)院的案例課主要訓練了管理(lǐ)者的批判性思考。但随着AI人工(gōng)智能(néng)出現，思考能(néng)力已經不是人類的主要能(néng)力了。

 

我們的大腦有(yǒu)第三大功能(néng)叫想象，我現在越來越感受到，認知升級中(zhōng)有(yǒu)個非常重要的空間，就叫想象。

 

現在我們發現，很(hěn)多(duō)人獲得新(xīn)能(néng)力，不是靠自己動手去做，而是在看書、培訓、聽微課的過程中(zhōng)，頭腦中(zhōng)有(yǒu)豐富的想象，把間接經驗當作(zuò)直接經驗，豐富了你的人生閱曆。

 

很(hěn)多(duō)運動員獲得新(xīn)技(jì )能(néng)，也不是靠重複練習。因為(wèi)重複練習，他(tā)們會有(yǒu)很(hěn)多(duō)錯誤也保留下來。而是采用(yòng)在運動場邊進行最完美細節的想象，你就在頭腦中(zhōng)慢慢擁有(yǒu)這種能(néng)力，你去行動的時候就更快速。

 

在腦海中(zhōng)最好的問題是，如果這些限制都不是限制的話，我該怎麽搞定這件事，搞定這個用(yòng)戶？沖破現有(yǒu)的邊界，進入最完美的狀态，重構解決問題的大腦路徑。

 

賦能(néng)高維團隊五：433時間安(ān)排

   

我去阿裏、騰訊交流，有(yǒu)個非常大的感觸，就是他(tā)們員工(gōng)的工(gōng)作(zuò)時間，上級安(ān)排的時間也就40%，所以我把它稱為(wèi)433。40%由領導安(ān)排，30%由其他(tā)的平級夥伴安(ān)排，還有(yǒu)30%是你的用(yòng)戶、客戶找到你，你自行安(ān)排時間，60%的工(gōng)作(zuò)内容不需要向領導彙報。

 

最近這五年我在互聯網公(gōng)司工(gōng)作(zuò)，我發現一個非常關鍵的思維升級，就是在互聯網公(gōng)司的環境下工(gōng)作(zuò)，要遠(yuǎn)離領導，就像遠(yuǎn)離毒品一樣。

 

太多(duō)組織内部的員工(gōng)，一有(yǒu)想法就跟領導說。領導經常會扮演評價者角色，問你幾個評價性問題，需要多(duō)少錢，多(duō)少人力。你回答(dá)不上來，領導批評你一通。說你下次提意見的時候，帶着答(dá)案來提。工(gōng)作(zuò)中(zhōng)很(hěn)多(duō)的新(xīn)想法，就被領導幾個評價性問題扼殺掉了。

 

然而，你會發現往往過了一段時間，競争對手做出來了類似功能(néng)。領導又(yòu)想起來了，我好像以前跟他(tā)說過，讓他(tā)去調研這個事，怎麽沒有(yǒu)行動呢(ne)？把你又(yòu)叫過來，再訓你一通。一個人把好想法跟領導說，被罵兩次。

 

組織裏面很(hěn)多(duō)有(yǒu)經驗的員工(gōng)，一發現新(xīn)員工(gōng)想跟領導提創新(xīn)想法，會偷偷揣他(tā)一腳提醒他(tā)，“你一提新(xīn)想法就會被罵兩次”。

 

在這個互動中(zhōng)，員工(gōng)有(yǒu)錯嗎？沒有(yǒu)錯。領導有(yǒu)錯嗎？也沒有(yǒu)錯。領導不可(kě)能(néng)把員工(gōng)所有(yǒu)的想法都去落實的，他(tā)要做評估的。其實核心原因是，員工(gōng)有(yǒu)沒有(yǒu)自主的工(gōng)作(zuò)時間，不需要事事向領導請示。

 

這個時候員工(gōng)一有(yǒu)想法，最好的辦(bàn)法是找用(yòng)戶、找合作(zuò)夥伴。因為(wèi)是解決他(tā)們的問題，你找到他(tā)，他(tā)願意投資源，你也有(yǒu)想法，于是你倆就共創在一起，完成從0到1的産(chǎn)品打造和使用(yòng)。有(yǒu)了用(yòng)戶使用(yòng)新(xīn)産(chǎn)品的數據和證據的結果，你再拿(ná)着結果去找領導。這時候領導不會問評價性問題，因為(wèi)論證可(kě)行性的工(gōng)作(zuò)你做完了。

    

這時候領導會進入第二個角色：資源分(fēn)配角色，說你這個頁(yè)面我給你優化一下，你出差把那個客戶問題解決。當領導把資源投入你的想法中(zhōng)，你才有(yǒu)可(kě)能(néng)從1到10到100，組織内部的黑天鵝才可(kě)能(néng)出現。

    

根源就是你的時間管理(lǐ)，你的時間管理(lǐ)百分(fēn)之百被領導控制，就是剛才那樣的結局。當你有(yǒu)60%的時間自行安(ān)排，就會生發出很(hěn)多(duō)不一樣的東西。 

 

最後講一下騰訊的基層團隊的工(gōng)作(zuò)模式，這種模式不光在兩三年前的微信紅包團隊，包括在過去這一年的《王者榮耀》遊戲也都是這種模式，不是公(gōng)司級大團隊做的事情，都是基層小(xiǎo)團隊做的事情。

 

微信紅包怎麽做出來的？源于一個産(chǎn)品經理(lǐ)沒什麽項目，天天上班，隻能(néng)閑聊，聊來聊去，找到一個痛點，很(hěn)多(duō)人過春節沒法回老家給小(xiǎo)夥伴發紅包。于是他(tā)覺得微信上可(kě)以解決，他(tā)有(yǒu)了想法，沒有(yǒu)跟領導彙報，找了幾個平時認識的程序員，之後他(tā)們用(yòng)下班時間工(gōng)作(zuò)兩周，做出這個程序。

 

他(tā)們根本不用(yòng)通過領導去協調資源解決問題。現在很(hěn)多(duō)公(gōng)司裏面如果調動其他(tā)部門，都是跟直線(xiàn)領導彙報，直線(xiàn)領導反複論證，之後字斟句酌跟另外一個領導溝通，再派人來合作(zuò)。

 

其實，最好的管理(lǐ)方式是網狀結構，你在組織裏天天接觸不同的人，總會遇到你欣賞的人。大家在一起一聊就出現靈感，多(duō)功能(néng)團隊很(hěn)容易搭建起來。

    

這個基層小(xiǎo)團隊很(hěn)快做出紅包的功能(néng)，騰訊内部有(yǒu)一個邏輯叫灰度發布，不需要經過反複論證，就可(kě)以把你的産(chǎn)品推給用(yòng)戶。通過灰度發布這個渠道，春節前一周上線(xiàn)，挂卡率效果非常好，兩周時間就逆襲了支付寶四年的數據。  

 

四、總結

 

你帶的團隊是不是一個高維度小(xiǎo)團隊，你是不是一個讓公(gōng)司作(zuò)戰部、參謀部都很(hěn)尊重的leader，你的任何一個呼喚公(gōng)司參謀部都會快速響應，能(néng)夠快速把資源給到你？

 

想要升維你的團隊，就從這5方面下手：

 

提高你和你團隊所有(yǒu)人的戰略力；

 

提高創造力；

 

推動大家敢于表達尚不成熟的想法；

 

推動大家的想象，經常在會議中(zhōng)模拟各種狀況，我們應該怎麽做，描述關于未來場景的想象。

 

把你的時間安(ān)排，留出一半多(duō)的時間遠(yuǎn)離領導，跟用(yòng)戶、合作(zuò)夥伴在一起。

作(zuò)者：馬成功，版權歸屬原作(zuò)者