鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

我們有(yǒu)的管理(lǐ)者，什麽事情心裏都清楚，什麽事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下屬。

這樣，在我們這麽大的組織裏，在流程還不健全的情況下，這種管理(lǐ)者怎麽能(néng)推動解決問題，怎麽能(néng)夠當責，怎麽能(néng)夠持續改進？

03

以領導為(wèi)核心，不以客戶為(wèi)中(zhōng)心

現在公(gōng)司最深惡痛絕的就是做膠片。有(yǒu)些主管在給上級做彙報前，為(wèi)了做一個彙報膠片，不知道要召集自己的下屬開多(duō)少次會。

所以任總說，以後要做什麽事情都不敢提前通知，都得臨時通知，别為(wèi)了他(tā)要來聽一次彙報，要來看一看，下面就花(huā)費很(hěn)多(duō)時間，搞很(hěn)多(duō)人做膠片。

我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理(lǐ)解。如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去讨論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。

但是這個過程主管不要找太多(duō)人，如果我們做一套膠片要一二十人集體(tǐ)來做，那效率就太低了，就太以領導為(wèi)中(zhōng)心了。按道理(lǐ)來說，主管自己的彙報，最好是自己來寫膠片。

任總的所有(yǒu)講話都是自己親自寫的，從來都不讓别人寫，他(tā)寫完後再征求EMT（EMT是華為(wèi)日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為(wèi)的日常管理(lǐ)。）成員的意見，讓大家看寫得對不對。

我們的主管就不能(néng)向任總學(xué)習嗎？你要彙報的膠片，能(néng)不能(néng)自己寫？寫完了，可(kě)以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很(hěn)多(duō)頁(yè)，也不會弄得花(huā)花(huā)綠綠，搞得那麽漂亮了。

為(wèi)了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能(néng)以領導為(wèi)核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫彙報膠片。我們要做增值的部分(fēn)，堅決不做不增值的部分(fēn)。

04

推卸責任

面對問題，部分(fēn)高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是别人的問題，那就跟自己沒關系了。如果發生任何事情，主管都習慣性地先看自己有(yǒu)什麽問題，都先把自己的原因找出來，那麽真正的原因就出來了。

但我們最習慣的卻是先找别人的問題，不找自己的問題；還有(yǒu)一種情況，就是老擔心别人做不好，不擔心自己做不好。現在很(hěn)多(duō)人，很(hěn)習慣去講一大堆别人的問題，從來不講自己的問題。

05

發現問題不找根因

馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問題後整個過程中(zhōng)就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什麽原因。

相當多(duō)的管理(lǐ)者，養成了一個非常不好的習慣，出了什麽事情，打個電(diàn)話“你搞定”；上級領導問他(tā)“你抓了沒”，他(tā)說“抓了”。

我們隻是打了一個電(diàn)話，或者批示一下，這樣怎麽能(néng)夠把事情搞透徹，怎麽能(néng)夠找到解決辦(bàn)法？怎麽能(néng)真正解決問題？

06

隻顧部門局部利益，沒有(yǒu)整體(tǐ)利益

有(yǒu)些主管為(wèi)了自己的部門利益，明明知道影響公(gōng)司利益，明明知道公(gōng)司的想法和要求，卻在下面想方設法，花(huā)了很(hěn)多(duō)時間、精(jīng)力去搞他(tā)的小(xiǎo)九九。

尤其涉及到我們有(yǒu)業務(wù)拆分(fēn)和整合、團隊和人員要劃分(fēn)的時候都表現得非常明顯。你這樣做，公(gōng)司怎麽敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為(wèi)主的話，那以後公(gōng)司的整體(tǐ)利益誰來保證？

07

不敢淘汰惰怠員工(gōng)，

不敢拉開差距，

搞“平均主義”

其實主管對他(tā)的下屬有(yǒu)沒有(yǒu)惰怠的很(hěn)清楚，就是拉不下面子去處理(lǐ)，尤其是對老員工(gōng)，有(yǒu)些還是自己的老領導或老同事，更拉不下面子。

在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。

在我們身邊，惰怠的員工(gōng)比比皆是，那我們敢不敢給他(tā)降級、降等、降薪？

08

經常抱怨流程有(yǒu)問題，

從來不推動流程改進

有(yǒu)主管經常抱怨流程多(duō)、流程複雜，并且時時挂在口頭上。如果真發現流程有(yǒu)問題，一定要指出哪裏流程多(duō)、哪個流程有(yǒu)問題。我們希望所有(yǒu)覺得流程有(yǒu)問題、流程多(duō)的人，要給所在組織的質(zhì)量與運營組織、QA（Quality Assurance，品質(zhì)保證）提出來，這樣才好改進。

很(hěn)多(duō)人就隻抱怨，而且最後都成了口頭禅，動不動流程很(hěn)多(duō)、流程很(hěn)長(cháng)、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪裏流程多(duō)了，哪個流程長(cháng)了，哪個流程有(yǒu)問題。那怎麽改進呢(ne)？

09

不敢接受新(xīn)挑戰，

不願意離開舒适區(qū)

在研發還好一點，因為(wèi)沒有(yǒu)哪個地方很(hěn)差。但也有(yǒu)主管不想去新(xīn)領域，不敢接受挑戰。今年一個很(hěn)重要的導向就是希望幹部、骨幹能(néng)到新(xīn)領域去，有(yǒu)人就怕這個怕那個，患得患失。

10

不敢為(wèi)被冤枉的員工(gōng)說話

有(yǒu)的主管怕為(wèi)被冤枉的員工(gōng)說句公(gōng)道話，因為(wèi)說了，可(kě)能(néng)就會被公(gōng)司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工(gōng)被冤枉了，為(wèi)什麽不敢說呢(ne)？要麽你根本就不對這個員工(gōng)負責任，要麽就是怕說了以後被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又(yòu)如何保護他(tā)們？

有(yǒu)很(hěn)多(duō)主管隻做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他(tā)立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能(néng)聚焦工(gōng)作(zuò)。

很(hěn)多(duō)主管讨論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能(néng)道出具(jù)體(tǐ)問題來，但從不去解決問題。無論是潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。

作(zuò)為(wèi)主管，如果能(néng)夠把你們授權範圍内能(néng)解決掉的問題全部解決掉，那麽很(hěn)多(duō)問題就沒有(yǒu)了，特别是潛規則。對于你解決不了的，不在你授權範圍内的，若你不去推動解決，那怎麽能(néng)夠解決？

在我們當中(zhōng)，存在一些主管隻關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很(hěn)好是為(wèi)了什麽。比如某個平台，每年的考核指标都很(hěn)好，因為(wèi)考核指标都是質(zhì)量、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。

華為(wèi)到底是為(wèi)了追求一個卓越的、有(yǒu)競争力的嵌入式操作(zuò)系統，還是僅僅為(wèi)了追求網上沒事故？因此各級幹部都要思考，我們的工(gōng)作(zuò)到底是為(wèi)了什麽，不是為(wèi)了幾個考核指标。僅僅為(wèi)了考核指标工(gōng)作(zuò)，就是不當責。當責的幹部是有(yǒu)清晰的目标的。

在研發比較多(duō)的是，隻關注當期不關注長(cháng)期，隻關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新(xīn)領域、新(xīn)産(chǎn)品上投入，不願在架構、平台等長(cháng)期才能(néng)看到績效的工(gōng)作(zuò)上投入，甚至隻關注仗打得漂亮，而忽視組織能(néng)力、流程優化、人員能(néng)力提升等長(cháng)遠(yuǎn)的事。

如果我們隻關注眼前，華為(wèi)就會失去競争力，這樣的幹部就是不當責。

捂蓋子現象不能(néng)說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆(bǐ)帶過。

最可(kě)怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質(zhì)量問題、流程執行問題，甚至為(wèi)了過TR（Technical Review技(jì )術評審）點而作(zuò)假。如果我們睜一隻眼、閉一隻眼，馬馬虎虎應付了事，那産(chǎn)品的質(zhì)量就沒辦(bàn)法保證，我們就會失信于客戶。

有(yǒu)一部分(fēn)幹部憑着經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。華為(wèi)要從“土八路”走向正規軍，過去的成功經驗并不是未來前進的方向标，必須開放自己，自我批判，時刻學(xué)習。我們在CT（通訊技(jì )術産(chǎn)業）領域的成功，不能(néng)确保我們在ICT（信息通信技(jì )術）領域的成功。

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能(néng)糾正？就是我們各位主管。

這一點比較好理(lǐ)解，與隻關注指标不顧目标相類似，有(yǒu)些主管隻關注“我做了呀”，但不管”做的結果如何”。隻對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很(hěn)容易把事情複雜化，把動作(zuò)做得很(hěn)優美，效果卻不好。

這就是我今天重點講的管理(lǐ)者的惰怠行為(wèi)，希望大家能(néng)把管理(lǐ)者的惰怠行為(wèi)作(zuò)為(wèi)自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來，然後寫幾個案例，這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。

我們也希望，每個主管能(néng)把這些惰怠行為(wèi)貼在你辦(bàn)公(gōng)桌上、放在你筆(bǐ)記本裏，經常看一看是不是又(yòu)在産(chǎn)生惰怠行為(wèi)了。這樣，我們管理(lǐ)者才能(néng)真正地從自我批判開始，與惰怠行為(wèi)作(zuò)鬥争，管理(lǐ)者才能(néng)真正地當起責來。