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我(wǒ)們有的管理者，什麽事情心裏都清楚，什麽事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話(huà)、反饋問題，或者不敢去(qù)推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下(xià)屬。

這樣，在我(wǒ)們這麽大(dà)的組織裏，在流程還不健全的情況下(xià)，這種管理者怎麽能推動解決問題，怎麽能夠當責，怎麽能夠持續改進？

03

以領導爲核心，不以客戶爲中(zhōng)心

現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做彙報前，爲了做一(yī)個彙報膠片，不知(zhī)道要召集自己的下(xià)屬開(kāi)多少次會。

所以任總說，以後要做什麽事情都不敢提前通知(zhī)，都得臨時通知(zhī)，别爲了他要來聽(tīng)一(yī)次彙報，要來看一(yī)看，下(xià)面就花費(fèi)很多時間，搞很多人做膠片。

我(wǒ)想說的是，對做膠片我(wǒ)們不要僵化地理解。如果說，我(wǒ)們做膠片的過程，是進一(yī)步去(qù)思考、去(qù)讨論、去(qù)達成共識、去(qù)找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。

但是這個過程主管不要找太多人，如果我(wǒ)們做一(yī)套膠片要一(yī)二十人集體(tǐ)來做，那效率就太低了，就太以領導爲中(zhōng)心了。按道理來說，主管自己的彙報，最好是自己來寫膠片。

任總的所有講話(huà)都是自己親自寫的，從來都不讓别人寫，他寫完後再征求EMT（EMT是華爲日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華爲的日常管理。）成員(yuán)的意見，讓大(dà)家看寫得對不對。

我(wǒ)們的主管就不能向任總學習嗎(ma)？你要彙報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一(yī)樣把大(dà)家召集起來一(yī)起評審。你要自己寫的話(huà)，我(wǒ)相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那麽漂亮了。

爲了美化、格式好看，而浪費(fèi)下(xià)屬和你自己大(dà)量的時間，這是不增值的。不能以領導爲核心，我(wǒ)們首先不要組織大(dà)隊人馬來寫彙報膠片。我(wǒ)們要做增值的部分(fēn)，堅決不做不增值的部分(fēn)。

04

推卸責任

面對問題，部分(fēn)高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是别人的問題，那就跟自己沒關系了。如果發生(shēng)任何事情，主管都習慣性地先看自己有什麽問題，都先把自己的原因找出來，那麽真正的原因就出來了。

但我(wǒ)們最習慣的卻是先找别人的問題，不找自己的問題；還有一(yī)種情況，就是老擔心别人做不好，不擔心自己做不好。現在很多人，很習慣去(qù)講一(yī)大(dà)堆别人的問題，從來不講自己的問題。

05

發現問題不找根因

馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問題後整個過程中(zhōng)就是投訴，就是指責，卻不知(zhī)道到底是什麽原因。

相當多的管理者，養成了一(yī)個非常不好的習慣，出了什麽事情，打個電話(huà)“你搞定”；上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。

我(wǒ)們隻是打了一(yī)個電話(huà)，或者批示一(yī)下(xià)，這樣怎麽能夠把事情搞透徹，怎麽能夠找到解決辦法？怎麽能真正解決問題？

06

隻顧部門局部利益，沒有整體(tǐ)利益

有些主管爲了自己的部門利益，明明知(zhī)道影響公司利益，明明知(zhī)道公司的想法和要求，卻在下(xià)面想方設法，花了很多時間、精力去(qù)搞他的小(xiǎo)九九。

尤其涉及到我(wǒ)們有業務拆分(fēn)和整合、團隊和人員(yuán)要劃分(fēn)的時候都表現得非常明顯。你這樣做，公司怎麽敢交給你更大(dà)的責任。如果你的責任更大(dà)，你更以局部利益爲主的話(huà)，那以後公司的整體(tǐ)利益誰來保證？

07

不敢淘汰惰怠員(yuán)工(gōng)，

不敢拉開(kāi)差距，

搞“平均主義”

其實主管對他的下(xià)屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下(xià)面子去(qù)處理，尤其是對老員(yuán)工(gōng)，有些還是自己的老領導或老同事，更拉不下(xià)面子。

在這種情況下(xià)，你不淘汰，你不拉開(kāi)差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。

在我(wǒ)們身邊，惰怠的員(yuán)工(gōng)比比皆是，那我(wǒ)們敢不敢給他降級、降等、降薪？

08

經常抱怨流程有問題，

從來不推動流程改進

有主管經常抱怨流程多、流程複雜(zá)，并且時時挂在口頭上。如果真發現流程有問題，一(yī)定要指出哪裏流程多、哪個流程有問題。我(wǒ)們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、QA（Quality Assurance，品質保證）提出來，這樣才好改進。

很多人就隻抱怨，而且最後都成了口頭禅，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去(qù)推動流程的改進，從來不指出哪裏流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。那怎麽改進呢？

09

不敢接受新挑戰，

不願意離(lí)開(kāi)舒适區

在研發還好一(yī)點，因爲沒有哪個地方很差。但也有主管不想去(qù)新領域，不敢接受挑戰。今年一(yī)個很重要的導向就是希望幹部、骨幹能到新領域去(qù)，有人就怕這個怕那個，患得患失。

10

不敢爲被冤枉的員(yuán)工(gōng)說話(huà)

有的主管怕爲被冤枉的員(yuán)工(gōng)說句公道話(huà)，因爲說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員(yuán)工(gōng)被冤枉了，爲什麽不敢說呢？要麽你根本就不對這個員(yuán)工(gōng)負責任，要麽就是怕說了以後被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話(huà)，那又(yòu)如何保護他們？

有很多主管隻做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下(xià)去(qù)了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一(yī)來就讓下(xià)屬苦不堪言，不能聚焦工(gōng)作。

很多主管讨論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體(tǐ)問題來，但從不去(qù)解決問題。無論是潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。

作爲主管，如果能夠把你們授權範圍内能解決掉的問題全部解決掉，那麽很多問題就沒有了，特别是潛規則。對于你解決不了的，不在你授權範圍内的，若你不去(qù)推動解決，那怎麽能夠解決？

在我(wǒ)們當中(zhōng)，存在一(yī)些主管隻關注KPI的完成，但不知(zhī)道KPI完成得很好是爲了什麽。比如某個平台，每年的考核指标都很好，因爲考核指标都是質量、進度、網上問題，但慢(màn)慢(màn)把自己做沒了。

華爲到底是爲了追求一(yī)個卓越的、有競争力的嵌入式操作系統，還是僅僅爲了追求網上沒事故？因此各級幹部都要思考，我(wǒ)們的工(gōng)作到底是爲了什麽，不是爲了幾個考核指标。僅僅爲了考核指标工(gōng)作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目标的。

在研發比較多的是，隻關注當期不關注長期，隻關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領域、新産品上投入，不願在架構、平台等長期才能看到績效的工(gōng)作上投入，甚至隻關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優化、人員(yuán)能力提升等長遠的事。

如果我(wǒ)們隻關注眼前，華爲就會失去(qù)競争力，這樣的幹部就是不當責。

捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一(yī)筆帶過。

最可怕的是質量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質量問題、流程執行問題，甚至爲了過TR（Technical Review技術評審）點而作假。如果我(wǒ)們睜一(yī)隻眼、閉一(yī)隻眼，馬馬虎虎應付了事，那産品的質量就沒辦法保證，我(wǒ)們就會失信于客戶。

有一(yī)部分(fēn)幹部憑着經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。華爲要從“土八路”走向正規軍，過去(qù)的成功經驗并不是未來前進的方向标，必須開(kāi)放(fàng)自己，自我(wǒ)批判，時刻學習。我(wǒ)們在CT（通訊技術産業）領域的成功，不能确保我(wǒ)們在ICT（信息通信技術）領域的成功。

這一(yī)點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我(wǒ)們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去(qù)評亮點。這些現象誰能糾正？就是我(wǒ)們各位主管。

這一(yī)點比較好理解，與隻關注指标不顧目标相類似，有些主管隻關注“我(wǒ)做了呀”，但不管”做的結果如何”。隻對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情複雜(zá)化，把動作做得很優美，效果卻不好。

這就是我(wǒ)今天重點講的管理者的惰怠行爲，希望大(dà)家能把管理者的惰怠行爲作爲自我(wǒ)批判的依據。每個人都在自己身上去(qù)找幾條出來，然後寫幾個案例，這也是一(yī)個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我(wǒ)批判不夠透徹。

我(wǒ)們也希望，每個主管能把這些惰怠行爲貼在你辦公桌上、放(fàng)在你筆記本裏，經常看一(yī)看是不是又(yòu)在産生(shēng)惰怠行爲了。這樣，我(wǒ)們管理者才能真正地從自我(wǒ)批判開(kāi)始，與惰怠行爲作鬥争，管理者才能真正地當起責來。