鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

頭腦風暴的大多(duō)數嘗試都是失敗的，為(wèi)了産(chǎn)生更好的想法，并且提高組織實施的可(kě)能(néng)性，我們應該從學(xué)會更聰明地問問題開始。

從研發部門尋找創新(xīn)性的産(chǎn)品開發渠道，到運營團隊嘗試節省時間的運作(zuò)方法，再到CEO們尋找新(xīn)的增長(cháng)空間——所有(yǒu)高級管理(lǐ)人員都希望能(néng)在他(tā)們組成、參與、管理(lǐ)的團隊中(zhōng)産(chǎn)生更好的、更有(yǒu)創意的想法。

然而所有(yǒu)的高管們，都在某個時候，體(tǐ)會到頭腦風暴的痛苦——一個小(xiǎo)組一起想新(xīn)的想法，卻總是沒有(yǒu)什麽好方法。

情景往往是相似的，一組人，根據組織安(ān)排選擇出來，被動地聽一個協調人（通常是一個外部聘請、不了解企業的培訓師）強制着“動起腦筋”、“突破思維限制”，并且充滿激情地提醒“從來都沒有(yǒu)壞主意”。

那麽結果呢(ne)？一些參與者全程保持冷漠，其他(tā)一些則不時地貢獻一些想法，還有(yǒu)極少數的人用(yòng)他(tā)們平平的想法占據了整個讨論。想法都是随機出現的——有(yǒu)的引人深思、有(yǒu)的荒謬無理(lǐ)——但因為(wèi)整個環節毫無結構可(kě)言，所以也不存在太多(duō)激發思考的動機。在活動結束的時候，小(xiǎo)組們對未來會發生什麽隻有(yǒu)一個模糊的想法，并小(xiǎo)聲抱怨道“終于可(kě)以回到正常的工(gōng)作(zuò)了”。

其實事情不一定要這樣發展。我們在領導和觀察了過去十年間超過150家公(gōng)司，從零售、教育到銀行再到交通行業中(zhōng)的200個項目，開發了一個可(kě)利用(yòng)被傳統的頭腦風暴所浪費的精(jīng)力，并導向更高效的方向。

這個竅門就是在有(yǒu)創意地解決問題場景下，影響人們實際思考和工(gōng)作(zuò)的方式。

我們把這個方法叫做“頭腦指引”。它比傳統的方法需要更多(duō)的準備，但結果是值得的：無論是發明新(xīn)産(chǎn)品和服務(wù)、吸引新(xīn)客戶，亦或是設計高效的商(shāng)業流程、降低成本，都能(néng)夠産(chǎn)生更好的想法。

下一次你安(ān)排人手或自己領導一個想法創新(xīn)會時，不妨用(yòng)下面提到這7個步驟來試試會不會更富成效。1

了解組織決策制定标準

一個在頭腦風暴環節中(zhōng)孕育出的好想法最終夭折的一個重要原因是它超出了組織的承受範圍。在外部條件和公(gōng)司政策的嚴格約束下，“跳出思維定式”可(kě)能(néng)隻是一句空話。

希望團隊産(chǎn)出優秀想法的經理(lǐ)必須從了解公(gōng)司現實标準開始：有(yǒu)哪些是絕對限制和約束的？

我們曾經看到一個銀行的高層費勁腦汁想了一天得出了一個無用(yòng)的答(dá)案，因為(wèi)他(tā)們的方案需要改變基本的IT系統，而它們卻不知道高層最近已經部署了18個月内的IT系統安(ān)排日程。

同樣，什麽是一個可(kě)以接受的方案？另一個聰明的銀行，工(gōng)作(zuò)坊組織者召集了相關的高層一起來讨論現實的需要。好的方法需要在每個銀行網點不超過5000美元投資額的情況下快速增加收入。另外，盡管新(xīn)産(chǎn)品、新(xīn)銷售方式、價格變化的想法都是歡迎的，但高管們會回避需要新(xīn)管理(lǐ)監督審查的方案。這樣一來，讨論的産(chǎn)出則高效得多(duō)，關于上述三類做法的一系列想法與操作(zuò)需要成本可(kě)行、并且一個财年之内可(kě)盈利。2

問對問題

數十年來的研究表明，傳統、欠缺結構的頭腦風暴（一般追求想法的數量）并不如其它更結構化的方法。而我們發現最好的方法就是通過問題來不斷産(chǎn)生想法。

實際操作(zuò)中(zhōng)，這意味着工(gōng)作(zuò)坊應該圍繞着一系列“正确的問題”展開，團隊分(fēn)成小(xiǎo)組進行思考，這裏的竅門在于分(fēn)辨清楚具(jù)有(yǒu)兩種特點的問題。

第一，這些問題可(kě)促使參與者采取新(xīn)的、不熟悉的方法去思考。因為(wèi)無論何時尋找新(xīn)方法，降低公(gōng)司運營成本還是給配偶買一個禮物(wù)，你總是會回想以前怎麽做的。研究發現這樣下去，即使更多(duō)努力你也很(hěn)難想到新(xīn)想法。改變思考的方向可(kě)以大大改變産(chǎn)出的想法。

另一個特點則是對團隊思考的範圍有(yǒu)所限制，但又(yòu)不至于窄到給出非常局限的答(dá)案。

實際例子能(néng)更好說明上面的理(lǐ)論。一個電(diàn)子消費品公(gōng)司希望開發新(xīn)産(chǎn)品可(kě)能(néng)可(kě)以從“我們用(yòng)戶能(néng)夠忍受的最大不便是什麽？”和“有(yǒu)哪些我們意想不到的用(yòng)戶？”這樣的問題。

相比起來，尋求降低成本的醫(yī)保公(gōng)司則會問“我們可(kě)以去除哪些平常複雜的環節改變運行的方式？”和“在哪些方面某個部門被公(gōng)司政策的限制影響了效率？”

在我們的經驗中(zhōng)，對于一個普通的、20人參與的工(gōng)作(zuò)坊，最好能(néng)提出15-20個問題。仔細選擇問題，因為(wèi)他(tā)們會是整個活動的核心，在各個小(xiǎo)組中(zhōng)進行一系列集中(zhōng)讨論。3

選擇對的人

這個規則很(hěn)簡單：選擇能(néng)回答(dá)上面問題的人。很(hěn)明顯，這不是傳統頭腦風暴的做法，他(tā)們一般不經過對參與者具(jù)備的知識和擔任的角色進行考量。

取而代之的，我們應該選擇具(jù)有(yǒu)第一手、直接接觸相關知識的人，就像我們一個零售客戶在讨論壞賬回收問題時所做的“頭腦指引”一樣。

他(tā)們先前對部分(fēn)客戶放寬了收款的要求，在工(gōng)作(zuò)坊中(zhōng)，當參與者在讨論“從上次重新(xīn)設計業務(wù)流程以來，我們的運行環境發生了哪些變化”，一個負責收款的經理(lǐ)說“死亡已經取代破産(chǎn)成了新(xīn)的難題”。

一少部分(fēn)聽懂了的人笑了起來，但高層管理(lǐ)人員顯然沒有(yǒu)聽懂，經過更深的讨論，他(tā)們發現在過去的幾年，一些遠(yuǎn)不能(néng)償還款項的客戶會向收款的公(gōng)司代表虛假宣布破産(chǎn)，這樣子公(gōng)司會因為(wèi)涉及到複雜的法律問題而停止追索。而最近，另一種新(xīn)的伎倆出現了，付款方讓親友們告訴催款人他(tā)們的死訊，讓公(gōng)司的收款代表不好意思繼續施加壓力。

盡管這個不确定性并不是收款遇到的最大問題，但直屬經理(lǐ)出現在工(gōng)作(zuò)坊上幫助大家發現了此處的機會。

會上另一個經理(lǐ)則提出了解決方法：教會收款代表在認為(wèi)客戶欺騙時詢問更多(duō)具(jù)體(tǐ)的情況，不誠實的借款人會在被問更多(duō)細節的時候不耐煩地挂電(diàn)話，那麽收款的工(gōng)作(zuò)可(kě)以繼續進行下去了。

分(fēn)解問題，并逐個擊破

為(wèi)了保證能(néng)像上一個讨論一樣産(chǎn)出有(yǒu)效的成果，不要讓參與者不停地花(huā)幾個小(xiǎo)時讨論同一個問題。我們應該讓參與者參與幾個連續的、不同的焦點問題讨論，這通常在一個三到五人的小(xiǎo)組，不多(duō)不少。每個小(xiǎo)組關注一個問題讨論30分(fēn)鍾。

為(wèi)什麽是三到五個人？因為(wèi)人在這樣一個規模的讨論組中(zhōng)習慣“開口”，而在更大的讨論組中(zhōng)傾向保持沉默。

當人們被分(fēn)配到各小(xiǎo)組時，需要分(fēn)隔開“意見領袖”。這些人在其他(tā)的讨論中(zhōng)可(kě)能(néng)會很(hěn)合适，但會影響到其他(tā)人發表意見。他(tā)們一般有(yǒu)三類：老闆，“大嘴巴”和問題專家。

老闆的存在，經常會讓其他(tā)人在表達想法時有(yǒu)所猶豫，這對于涉及到組織内多(duō)個層級的讨論影響很(hěn)大。“大嘴巴”則占據了大多(duō)數時間，驚吓到沒那麽自信的同事，并給大家一個理(lǐ)由偷懶。問題專家則可(kě)能(néng)抑制了新(xīn)想法的産(chǎn)出，因為(wèi)大家不敢挑戰專家的權威，而實質(zhì)上專家也可(kě)能(néng)是有(yǒu)偏見，或者知識體(tǐ)系不全面的。

通過隔離，雖然違反了傳統頭腦風暴要求的大熔爐式多(duō)樣性，但可(kě)以讓更多(duō)小(xiǎo)組能(néng)夠更自由開放地思考。而這些“意見領袖”們也不會因此失去作(zuò)用(yòng)，畢竟他(tā)們之間不會互相限制說話的自由。

最後，将之前準備好的15-20個問題派給這些小(xiǎo)組進行讨論，大概一組5個，因為(wèi)讓所有(yǒu)小(xiǎo)組讨論所有(yǒu)問題實在太耗時間，而且十分(fēn)低效。在可(kě)行的時候，可(kě)以給合适的小(xiǎo)組分(fēn)配你認為(wèi)最契合他(tā)們的問題。5

各就各位，預備，跑！

在參與者到位之後，在分(fēn)出小(xiǎo)組之前，先簡單訓練他(tā)們，讓他(tā)們了解對今天能(néng)達成和不能(néng)達成什麽有(yǒu)一個預期。要知道，他(tā)們可(kě)能(néng)習慣了傳統的頭腦風暴，快速、激烈并狹窄地産(chǎn)生想法。

然而今天，各個小(xiǎo)組需要更加思考性地花(huā)半小(xiǎo)時讨論一個問題，其它來源的任何想法都不該在各小(xiǎo)組讨論特定問題的時候被提及。告訴參與者們即使想到了一個讨論之外絕佳的解決方案，他(tā)們應該寫下來，在之後分(fēn)享。

要讓參與者準備好小(xiǎo)組解決問題時，有(yǒu)可(kě)能(néng)隻會想到兩到三個有(yǒu)價值的想法。事先知道這個概率會讓大家在調動創意的時候減輕壓力。過程可(kě)以先稍慢，并且讓大家意識到一整天下來，并不會缺少好主意。

同時，在可(kě)能(néng)的時候，在每個環節開始前展示一些示例，分(fēn)享過往用(yòng)過的真實問題和成功的故事，激勵他(tā)們并讓他(tā)們了解到以問題為(wèi)核心的方法是有(yǒu)用(yòng)的。

最後一點提示，無論參與者多(duō)聰明，最開始的五分(fēn)鍾各小(xiǎo)組裏的讨論可(kě)能(néng)和平常的頭腦風暴不會有(yǒu)太大區(qū)别，但他(tā)們應該能(néng)夠堅持，好的想法可(kě)能(néng)很(hěn)快會随着對狹隘想法的拓展和對問題的研究深入而湧現。6

總結起來

一天結束，一個小(xiǎo)組大概會讨論出15個有(yǒu)待深挖的想法，那麽我們總共就會有(yǒu)20個人産(chǎn)出了60個精(jīng)彩的想法，下一步做什麽？

不應做的是讓整個大組直接從一堆想法中(zhōng)選擇最好的，像傳統的環節那樣。我們的經驗表明，參與人不都像高管們哪樣深谙各種标準，并且有(yǒu)着對實際投資優先劃分(fēn)審慎的思考。另外，如果實際決策者選擇了其他(tā)策略而不是當場選出最優，也勢必會影響讨論人的積極性。

應該讓各個小(xiǎo)組選擇他(tā)們自己最優的幾個想法并向所有(yǒu)人進行展示，以此激勵參與者。但整個大組不應該選出一個最優，告訴他(tā)們參與人不會像傳統的形式那樣選出最優，再告訴他(tā)們之後會有(yǒu)什麽樣的方式選擇，他(tā)們将如何了解到最後的決定。7

及時回顧

決策和回顧活動需要盡快而且全面。當然我們不是建議要在幾個小(xiǎo)時後就達成一個統一而未經論證的想法，但能(néng)夠高效執行群策群力想法的機會會随着時間流逝而流失，大家的動力也會消退。

比如說，美國(guó)大學(xué)的校長(cháng)、教務(wù)、部門主任在“頭腦指引”前宣布将在第二天早上舉辦(bàn)一次全體(tǐ)大會，讨論他(tā)們新(xīn)形成的成本縮減想法。

會上，高層領導們将想法整理(lǐ)成四個部分(fēn)：馬上進入實施，當天決定在最快的時間實施，交由相關人員繼續研究或者是當即否決。

這個過程非常順利，因為(wèi)團隊在形成想法的工(gōng)作(zuò)坊上已經完整地思考過相關的标準，高層也對此有(yǒu)所判斷，學(xué)校在這十多(duō)個方案中(zhōng)繼續取得節省數百萬費用(yòng)的成效。

在最後一環，學(xué)校需保證參與的每個人快速交流決策結果，即便想法被否決了。盡管有(yǒu)人認為(wèi)和團隊分(fēn)享壞消息不是太好，但經驗告訴我們結果往往相反。參與者很(hěn)想知道反饋并渴望聽到建議，誠實地接受為(wèi)什麽想法被拒絕可(kě)以幫助參與者下次做出更大的貢獻。在我們看來，他(tā)們下次一定會參加，并且比這一次更渴望。

傳統的頭腦風暴很(hěn)快、很(hěn)激烈，但最終結果是狹窄的。用(yòng)更為(wèi)集中(zhōng)，以問題為(wèi)主導的方法取代傳統的技(jì )巧，高層管理(lǐ)人員可(kě)以長(cháng)期有(yǒu)效的從他(tā)們的團隊中(zhōng)汲取優秀的想法。

來源：Coyne Partnership：Kevin Coyne，Shawn Coyne，慎思行編譯，版權歸屬原作(zuò)者