黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

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擺在天下(xià)老闆面前的共同難題是，怎麽尋找頂用的管理者？通常情況下(xià)，無非是兩個：一(yī)是從外(wài)部招聘，二是内部培養，然後擇優選用。

可是問題就出在這個“擇優選用”上，不論用多少相面先生(shēng)和多麽科學的評估方法，選出來的人都不一(yī)定合乎企業的需求。

美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，内部提拔的CEO失敗率雖然低一(yī)些，但也是足以讓老闆們心驚膽戰的40%。 

難怪韋爾奇在他的回憶錄中(zhōng)說：“我(wǒ)一(yī)生(shēng)中(zhōng)最難的決策（注：不是最難的之一(yī)）就是爲GE選擇我(wǒ)的接班人。”GE用了整整三年，在三個候選人中(zhōng)最後決定用伊梅爾特。

有人一(yī)定會問：這三個候選人都是GE内部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，爲什麽選擇依然如此之難？

這就是企業管理的最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學！

02

好的管理者爲什麽這麽難找？

管理企業是門實踐的藝術。什麽叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。

這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下(xià)來，反而是那些沒有什麽相關學曆，一(yī)步步從基層幹上來的人頂用的原因。

于是，老闆們犯愁了。管理職位就這麽幾個，企業這架敏感的鋼琴經不住很多人輪流敲呀！

那麽，把别的企業訓練好的人挖來是不是就行？也不行。因爲管理者的通用性差。不像合格的醫生(shēng)、電工(gōng)、飛行員(yuán)、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無迹可循。

比如讓任正非去(qù)接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去(qù)管理SOHO，也不見得玩得轉。

人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人。企業也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。

老闆們經常會發現，一(yī)個被所有人都看好，年齡經曆學曆專業人品都優勝的候選人，可是一(yī)上崗愣是不頂用；一(yī)個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業績。 

更讓老闆們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。

自己一(yī)手培養起來的，曾經兢兢業業能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一(yī)個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現。

于是，老闆們在選擇管理者時永遠戰戰兢兢，生(shēng)怕走了一(yī)個狼，來了一(yī)個猴。要知(zhī)道管理者是一(yī)個組織的心髒，任何組織都經不起頻(pín)繁的心髒手術。

03

讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的财權，不論多大(dà)銀碼，除了合理的流程和制度的監督外(wài)，絕不應該用人監督人。

否則，就是在懷疑他的誠信，一(yī)個被假設爲賊的管理者是不可能全心全意爲你服務的；一(yī)個不能全身心投入的管理者，怎麽可能超水平發揮？

要讓他相信：他是最好的。讓一(yī)個管理者相信他是最好的莫過于給他權利。“天降大(dà)任”必須授大(dà)權；沒有大(dà)權，大(dà)任是空的；沒有大(dà)任，人怎麽可能有擔當？

可惜，授權這個事同相信别人不偷自己錢的事一(yī)樣，是大(dà)多數老闆最難做的事。“把權力交給他，生(shēng)意做壞了，怎麽辦？”于是，大(dà)多數老闆的手下(xià)缺少頂用的管理者也就成爲必然。

其實，信任和授權是老闆們對管理者最難做的事。因爲人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認爲他們不能幹，他們就真不能幹。

信任和授權是管理者成長的水分(fēn)和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關系互動往往導緻期望成真。