鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

為(wèi)什麽世界上出現了IBM、微軟，其實體(tǐ)現的不僅是技(jì )術，體(tǐ)現的是管理(lǐ)。某種意義上看，某些公(gōng)司不比華為(wèi)差，為(wèi)什麽沒有(yǒu)發展起來，就是沒有(yǒu)融入管理(lǐ)，什麽東西都是可(kě)以買來的，唯有(yǒu)管理(lǐ)是買不來的。

這是一個非常宏大的工(gōng)程，不是一個哈佛大學(xué)的學(xué)生就能(néng)搞出來的，要靠全體(tǐ)優秀的華為(wèi)員工(gōng)才能(néng)搞出來。我們公(gōng)司保持這麽大一批高學(xué)曆、高層次人才，其目的就是要理(lǐ)解、接受、消化先進的管理(lǐ)，要抓好管理(lǐ)，需要先理(lǐ)解管理(lǐ)。

華為(wèi)公(gōng)司打翻身仗就是要靠管理(lǐ)，現在我們管理(lǐ)太低下，人員浪費太大，重複勞動太多(duō)。如果完全解決管理(lǐ)問題，我們效益翻一番是有(yǒu)希望的。

規模是優勢，規模優勢的基礎是管理(lǐ)。大規模不可(kě)能(néng)自動地帶來低成本，低成本是管理(lǐ)産(chǎn)生的，盲目的規模化是不正确的，規模化以後沒有(yǒu)良好的管理(lǐ)，同樣也不能(néng)出現低成本。

華為(wèi)曾經是一個“英雄”創造曆史的小(xiǎo)公(gōng)司，正逐漸演變為(wèi)一個職業化管理(lǐ)的具(jù)有(yǒu)一定規模的公(gōng)司。淡化英雄色彩，特别是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理(lǐ)的必然之路。

隻有(yǒu)管理(lǐ)職業化、流程化才能(néng)真正提高一個大公(gōng)司的運作(zuò)效率，降低管理(lǐ)内耗。

我們與愛立信等大公(gōng)司比什麽？比效率，比成本，看誰能(néng)多(duō)活一口氣。

互聯網不斷地往新(xīn)的領域走，帶來了技(jì )術的透明、管理(lǐ)的進步，加快了各公(gōng)司之間差距的縮短。因此， 未來的競争是管理(lǐ)的競争，我們要在管理(lǐ)上與競争對手拉開差距。

在互聯網時代，技(jì )術進步比較容易，而管理(lǐ)進步比較難，難就難在管理(lǐ)的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競争，說穿了是管理(lǐ)競争。如果對方是持續不斷地管理(lǐ)進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。

我們要想在競争中(zhōng)保持活力，就要在管理(lǐ)上改進，首先要去除不必要的重複勞動；在監控有(yǒu)效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格地确定流程責任制，充分(fēn)調動中(zhōng)下層承擔責任，在職權範圍内正确及時決策；把不能(néng)承擔責任、不敢承擔責任的幹部，調整到操作(zuò)崗位上去；把明哲保身或技(jì )能(néng)不足的幹部從管理(lǐ)崗位上換下來；要去除論資排輩，把責任心、能(néng)力、品德(dé)以及人際溝通能(néng)力、團隊組織協調能(néng)力等作(zuò)為(wèi)選拔幹部的導向。

單靠技(jì )術壁壘取勝的時代很(hěn)快就要轉變成為(wèi)靠管理(lǐ)取勝的時代。如果在我們領先的幾年中(zhōng)，有(yǒu)可(kě)能(néng)占據了非常大的市場，從而将成本攤薄，并持續把成本也能(néng)控制得住，這個市場就可(kě)能(néng)繼續是我們的。

我說的這個成本并非單指産(chǎn)品技(jì )術成本。如果我們控制不住市場規模，技(jì )術突破别人也是可(kě)以很(hěn)快追上來的。

公(gōng)司要真真實實走向科(kē)學(xué)管理(lǐ)，需要很(hěn)長(cháng)時間，我們需要紮紮實實建設好一個大平台。

你們是否聽過，2002年華為(wèi)快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理(lǐ)，外界都嘲笑我們。現在社會大辯論，也說華為(wèi)在這個時代必死無疑，因為(wèi)華為(wèi)沒有(yǒu)創新(xīn)了，華為(wèi)的危險就是抓管理(lǐ)。

但我認為(wèi)，無論經濟可(kě)以發展多(duō)麽好，不管高鐵可(kě)以多(duō)麽快，如果沒有(yǒu)管理(lǐ)，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。 

未來華為(wèi)戰勝對手的關鍵因素不是技(jì )術、資金、人才，而是管理(lǐ)和服務(wù)。管理(lǐ)就是要把框架搭起來，從宏觀管理(lǐ)走向微觀管理(lǐ)。服務(wù)就是加強整個隊伍的服務(wù)意識建設。

我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技(jì )術的依賴、對人才的依賴，使企業從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理(lǐ)的管理(lǐ)機制。

當我們還依賴于資金、技(jì )術和人才時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分(fēn)配體(tǐ)系還存在某種程度的扭曲。

隻有(yǒu)擺脫三個依賴，才能(néng)科(kē)學(xué)決策。我們起草(cǎo)基本法，就是要建構一個平台，構築一個框架，使資金、技(jì )術、人才發揮出最大的潛能(néng)。

我們企業核心價值觀所确定的我們企業内在的組織流，經過不斷自我優化，一旦能(néng)夠自圓其說之後，即使現在的領導人不在了，這個組織流也不會終結，仍将如長(cháng)江長(cháng)流不息。

新(xīn)的企業繼承人，勢将順應、繼承和管理(lǐ)這個組織流，使之永遠(yuǎn)長(cháng)流下去，我們的華為(wèi)公(gōng)司怎麽會垮掉呢(ne)？我堅信華為(wèi)紅旗永不倒！

當一個公(gōng)司把自己的希望寄托在一個人的身上時，那是很(hěn)危險，很(hěn)脆弱的。我們不能(néng)把公(gōng)司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。

華為(wèi)公(gōng)司通過貫徹集體(tǐ)委員會制度後，在管理(lǐ)上進一步完成了體(tǐ)系轉變，走上了良好的自我運行、自我調整、自我優化的軌道。

企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。中(zhōng)國(guó)一旦企業家沒有(yǒu)了，企業生命也結束了，因為(wèi)他(tā)是企業之魂。

一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有(yǒu)希望、最不可(kě)靠的企業。我是銀行，絕不給它貸款。

為(wèi)什麽企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為(wèi)中(zhōng)心、以生存為(wèi)底線(xiàn)的管理(lǐ)體(tǐ)系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。

這個管理(lǐ)體(tǐ)系在它進行規範運作(zuò)的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠(yuǎn)存在的，這個魂是永遠(yuǎn)存在的。

管理(lǐ)學(xué)上有(yǒu)一個觀點：管理(lǐ)控制的最高境界就是不控制也能(néng)達到目标。這實際上就是老子所說的那句話：“無為(wèi)而無不為(wèi)。”基本法就是為(wèi)了使公(gōng)司達到無為(wèi)而無不為(wèi)的境界。好像我們什麽都沒做，公(gōng)司就前進了，這就是管理(lǐ)者的最高境界。

誰也不會去管長(cháng)江水，但它就是奔流到海不複還；華為(wèi)公(gōng)司将來也要像長(cháng)江水一樣，不需要管理(lǐ)層成天疲于奔命，就自動地勢不可(kě)當地向成功奔去。當然這需要一個過程。

為(wèi)什麽成功的外國(guó)公(gōng)司的大老闆成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪？就是因為(wèi)我們還未達到“無為(wèi)而無不為(wèi)”的境界。“無為(wèi)而無不為(wèi)”不僅僅是無為(wèi)而治，它體(tǐ)現的是好像不需要怎麽管，但事物(wù)都在前進，為(wèi)什麽？這是一種文(wén)化氛圍在推動前進。

一個企業的内、外發展規律是否真正認識清楚，管理(lǐ)是否可(kě)以做到無為(wèi)而治，這是需要我們一代又(yòu)一代的優秀員工(gōng)不斷探索的問題。隻要我們努力，就一定可(kě)以從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。

我在《華為(wèi)的紅旗到底能(néng)打多(duō)久》一文(wén)的最後講到了“長(cháng)江水”：即使我們睡着了，長(cháng)江水照樣不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷升華。這就是最好的無為(wèi)而治。這種無為(wèi)而治就是我們要追求的目标。

我們不是靠人來領導這個公(gōng)司，我們用(yòng)規則的确定性來對付結果的不确定。人家問我：“你怎麽一天到晚遊手好閑？”我說：“我是管長(cháng)江堤壩的，長(cháng)江不發洪水就沒有(yǒu)我的事，長(cháng)江發洪水不太大也沒有(yǒu)我的事啊。我們都不願意有(yǒu)大洪水，但即使發了大洪水，我們早就有(yǒu)預防大洪水的方案，也沒有(yǒu)我的事。”

我們留給公(gōng)司的财富隻有(yǒu)兩樣：一是管理(lǐ)架構、流程與IT支撐的管理(lǐ)體(tǐ)系，二是對人的管理(lǐ)和激勵機制。人會走的，而機制是沒有(yǒu)生命的，這種無生命的管理(lǐ)體(tǐ)系，是未來百年千年的巨大财富。

這個管理(lǐ)體(tǐ)系經過管理(lǐ)者的不斷優化，你們說值多(duō)少錢？隻要我們不崩潰，這個平台就會不斷發揮作(zuò)用(yòng)。我們公(gōng)司上市後能(néng)值多(duō)少錢，其實就是這兩項管理(lǐ)财富值多(duō)少錢。所以我們會很(hěn)重視流程。

華為(wèi)公(gōng)司最寶貴的是無生命的管理(lǐ)體(tǐ)系，因為(wèi)人的生命都是有(yǒu)限的。我們花(huā)了20多(duō)年時間，終于半明白了西方管理(lǐ)。隻要公(gōng)司不垮，就能(néng)無敵天下；如果公(gōng)司垮了，這個文(wén)化就報廢了，管理(lǐ)體(tǐ)系也沒用(yòng)了。

我們要維持管理(lǐ)體(tǐ)系能(néng)有(yǒu)活力地持續運行，保持有(yǒu)動能(néng)，所以我們要保持盈利，逼大家不能(néng)搞低質(zhì)量、低價格的經營。當然，也不能(néng)強調大幅度的激進改進，提出些莫名(míng)其妙的口号來。

我們的員工(gōng)文(wén)化層次很(hěn)高，很(hěn)聰明，但如果不規範管理(lǐ)，那麽，主意越多(duō)，人心越亂，管理(lǐ)就越沒有(yǒu)希望。

中(zhōng)研部有(yǒu)人給我寫了個條：中(zhōng)研部必須要有(yǒu)很(hěn)多(duō)活思想，規範化管理(lǐ)使我們效率降低，新(xīn)突破降低。反對規範化管理(lǐ)。

我就給他(tā)批了條：如果中(zhōng)研部的工(gōng)具(jù)庫、數據庫，甚至每個功能(néng)模塊，每段程序都不規範，拿(ná)什麽去拼出一個具(jù)有(yǒu)創造性思維的産(chǎn)品呢(ne)？ 不規範管理(lǐ)将導緻公(gōng)司越大，效益越低，矛盾越多(duō)，越沒有(yǒu)競争潛力，最後就破産(chǎn)了。

改革就是要産(chǎn)生效益，我們要向管理(lǐ)要效益。如果我們這次的管理(lǐ)流程真真實實運行通了，我們管理(lǐ)的效益就大幅度提高了，投入産(chǎn)出的能(néng)力就增強了。

如果有(yǒu)這種規範化的作(zuò)業，就能(néng)把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。 如果沒有(yǒu)規範化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固，效益就不可(kě)能(néng)提高。

必須提高單位時間的效益。怎麽提高效益？就是簡化管理(lǐ)。有(yǒu)管理(lǐ)進步的願望，而沒有(yǒu)良好的管理(lǐ)方法與手段，必定效率低下，難免死亡。

華為(wèi)公(gōng)司的人均效益和西方公(gōng)司比較至少要低2/3以上，那麽我們浪費的是什麽呢(ne)？是資源和時間，這是由管理(lǐ)無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理(lǐ)，就是為(wèi)了從根本上改變這種狀況。

管理(lǐ)能(néng)夠大幅度提高潛在效率，華為(wèi)公(gōng)司的潛力也正是管理(lǐ)。各級部門都要格外重視管理(lǐ)的進步，短期内效益有(yǒu)可(kě)能(néng)會降下來，但從長(cháng)遠(yuǎn)看會提高。

公(gōng)司必須在工(gōng)資增長(cháng)的同時，效益更快增長(cháng)，而不是工(gōng)資增長(cháng)速度超過了效益增長(cháng)速度。我們一定要保證個人收入增長(cháng)率，不超過公(gōng)司勞動生産(chǎn)率的增長(cháng)率，這樣才能(néng)持續發展。

每個員工(gōng)都要把精(jīng)力用(yòng)到本職工(gōng)作(zuò)上去，隻有(yǒu)本職工(gōng)作(zuò)做好了，才能(néng)為(wèi)你的成長(cháng)帶來更大效益。

不抓人均效益增長(cháng)，管理(lǐ)就不會進步。因此，一個企業最重要、最核心的就是追求長(cháng)遠(yuǎn)地、持續地實現人均效益增長(cháng)。當然，這不僅僅是當前财務(wù)指标的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長(cháng)。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有(yǒu)持續活下去的能(néng)力與适應力。

大家可(kě)以看到我們這三年的進步， 我們從一個躁動的組織，漸漸變成一個靜水潛流、安(ān)安(ān)靜靜的組織。

安(ān)靜下來以後，原子之間不再搞布朗運動了，摩擦沒有(yǒu)了、浪費沒有(yǒu)了，效率就提高了，成為(wèi)一個以客戶需求為(wèi)導向的商(shāng)業目标明确、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工(gōng)都有(yǒu)任職資格體(tǐ)系去評價，整個環節是完整的。

華為(wèi)公(gōng)司一定要提高效率，并不是說埋頭苦幹就行。 我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。

算一算研發出來的功能(néng)，利用(yòng)率不到22%，而通信行業電(diàn)話功能(néng)的利用(yòng)率更是不到千分(fēn)之一，這個世界用(yòng)來用(yòng)去還是摘挂機，但我們公(gōng)司過去就做不好。

研發越高級的技(jì )術，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工(gōng)資也越來越高，簡單的技(jì )術反而不願意去研究。如果我們減少20%的無效工(gōng)作(zuò)，那麽既節約了成本，也不用(yòng)加班加點。

我們不能(néng)因短期救急或短期受益，而做長(cháng)期後悔的事。不能(néng)一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

現在最主要的是流程、制度和結構的改革，這個是最重要的。流程改革以後，重複勞動才會減少，然後才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重複工(gōng)作(zuò)，不做無用(yòng)工(gōng)作(zuò)，精(jīng)力集中(zhōng)在提高效率上。

我們現階段要堅持精(jīng)簡，提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達到這個目的，我們要堅決執行，不要動搖，也許薪酬包的确定不盡合理(lǐ)，但我們各級主管不應把精(jīng)力用(yòng)在内部讨價還價上，應集中(zhōng)精(jīng)力去争取更大的成績。

公(gōng)司要做到“戰略聚焦、簡化管理(lǐ)”。減少會議的最終結果就是要提升運營效率，增加利潤、減少人數和完成戰略目标。

減少不必要的重複勞動。有(yǒu)時我們對人力數量要求看得太重，還沒有(yǒu)學(xué)會把效率提高。當前公(gōng)司有(yǒu)太多(duō)重複勞動，正如你們所提到的，運營商(shāng)BG和企業網BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小(xiǎo)，界限上重複疊上去的一些人，可(kě)能(néng)就是浪費，累計入成本。如果把重複勞動人力釋放，就能(néng)增加很(hěn)多(duō)利潤。