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何提升團隊的能力和表現？關注表現最差和最優的兩類員(yuán)工(gōng)。最差的員(yuán)工(gōng)可能是放(fàng)錯位置的天才，最優員(yuán)工(gōng)可能是未開(kāi)發充分(fēn)的寶藏。

大(dà)多數組織未曾意識到提高公司績效最大(dà)的機會在于底端的員(yuán)工(gōng)。

傑克· 韋爾奇推行“不升職就離(lí)職”管理模式，在這種管理模式下(xià)，通用電氣的員(yuán)工(gōng)每年都要接受一(yī)次評估，排名最後10%的員(yuán)工(gōng)被解雇：你要麽在組織中(zhōng)升職，要麽就要離(lí)開(kāi)組織。但這樣做是不是需要成本？招聘新員(yuán)工(gōng)需要時間和金錢，通常比現有的員(yuán)工(gōng)更貴，而且需要學習适應新工(gōng)作——即便如此也不一(yī)定成功！

理想的情況下(xià)，你一(yī)開(kāi)始聘用的都是正确的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準過程，就能很接近這個效果。但是即便如此，你們也會犯錯誤，聘用的人也有可能落在績效表現曲線的底端。

在谷歌，我(wǒ)們定期找出表現最差的5%左右的員(yuán)工(gōng)。這些員(yuán)工(gōng)在我(wǒ)們績效分(fēn)布的底端。要注意這個過程是在我(wǒ)們正式的績效管理流程之外(wài)。我(wǒ)們的目的不是找出要解雇的人：我(wǒ)們要找出需要幫助的人。

如果他們未能弄清如何工(gōng)作，我(wǒ)們首先會爲他們提供一(yī)系列的培訓和輔導，幫助他們構建工(gōng)作能力。如果還沒有效果，我(wǒ)們會幫助這個人在谷歌内部找到另外(wài)一(yī)個崗位。通常，調崗之後這個人的績效能夠提升到平均水平。

這聽(tīng)起來或許不算什麽，但是反過來這樣想想：100個人的團隊中(zhōng)，吉姆是表現最差的5個人之一(yī)。經過這次幹預之後，吉姆的績效表現進入了前50位。雖然不是明星員(yuán)工(gōng)，但是吉姆現在的貢獻比其他49名員(yuán)工(gōng)都要多，而此前他隻比三四個人更好。如果所有表現最差的人都能有這樣的進步，你們的公司會成爲什麽模樣？而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢？

餘下(xià)的一(yī)些員(yuán)工(gōng)，有的選擇主動離(lí)職，有的就隻能解雇了。聽(tīng)起來很殘酷，但是最後他們通常會更開(kāi)心一(yī)些，因爲我(wǒ)們表現出對他們狀況的理解，并與他們一(yī)道投入了改進過程，而且我(wǒ)們給他們時間尋找一(yī)家能夠發揮專長的公司。

我(wǒ)曾經解雇過手下(xià)一(yī)名員(yuán)工(gōng)，他在離(lí)職時對我(wǒ)說：“我(wǒ)永遠也做不來你的工(gōng)作。”我(wǒ)說：“你可以，隻不過要在另外(wài)一(yī)個需求不同的地方。”三年之後，他給我(wǒ)打電話(huà)，說他升任一(yī)家财富500強企業的首席人力資(zī)源官，事業蒸蒸日上。他說那裏的節奏比谷歌稍慢(màn)一(yī)些，但恰好适合他。而且恰恰因爲他有條不紊、缜密的風格，現在已經成爲首席執行官信任的顧問。

所以，對表現最糟糕的員(yuán)工(gōng)也要心懷憐憫。如果你的招聘工(gōng)作沒有犯錯，那麽大(dà)多數陷入困境的員(yuán)工(gōng)都是因爲沒有找到合适的崗位，而不是因爲自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司裏并非仁慈，在一(yī)個自己并非最差員(yuán)工(gōng)的環境中(zhōng)，他們會更加快樂。

表現最優秀的一(yī)些員(yuán)工(gōng)在公司的經曆與平均水平或中(zhōng)等水平的員(yuán)工(gōng)大(dà)有不同。這些員(yuán)工(gōng)更容易完成工(gōng)作，感覺自身更有價值，感覺工(gōng)作更有意義，離(lí)職率是績效表現最差員(yuán)工(gōng)的五分(fēn)之一(yī)。

爲什麽會這樣？因爲頂端的員(yuán)工(gōng)生(shēng)活在高産出、良好的反饋意見、更高的産出和更好的反饋意見這樣一(yī)個良性循環中(zhōng)。他們每天都沐浴在愛的環境中(zhōng)，給他們安排的額外(wài)工(gōng)作也使他們更加開(kāi)心。

重要的是要從最優秀的員(yuán)工(gōng)身上學習。每一(yī)家公司都将未來的成功寄托在最優秀的員(yuán)工(gōng)身上，但是大(dà)多數公司卻沒有仔細研究這些員(yuán)工(gōng)。這樣錯過了一(yī)個很好的機會。

優秀員(yuán)工(gōng)的表現很大(dà)程度上取決于環境因素。标杆和最佳實踐告訴你的是在别處有效的方法，但是在你所處的環境中(zhōng)不一(yī)定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那麽最有效的方法就是研究高績效表現和地緣性條件之間的相互作用，精确理解在你們所處特定環境下(xià)最優秀員(yuán)工(gōng)能夠成功的原因。

團隊領導者不僅要識别出最佳全能員(yuán)工(gōng)，還要識别出特定方面最突出的員(yuán)工(gōng)。不要尋找最優秀的銷售人員(yuán)；尋找面向特定規模的新用戶銷售量最大(dà)的人。找到能在夜雨中(zhōng)練習高爾夫球那樣的優秀人才。

在專業方面分(fēn)得越精細，就越利于研究你的明星員(yuán)工(gōng)，發現他們比其他人更成功的原因。然後不僅要讓他們成爲其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請他們做老師。教授一(yī)項技能是掌握它的最好方法之一(yī)。

請明星員(yuán)工(gōng)做教員(yuán)，即使是半小(xiǎo)時的咖啡交談時間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開(kāi)展工(gōng)作的，而這個過程也有助于他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細觀察他們，多向他們提問題，利用這個機會從他們身上獲取知(zhī)識。

仔細研究你們公司最優秀的人才，并依此開(kāi)展項目針對他們最突出的特性對全公司進行評測和強化，從而改變公司的特征。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經理持續改進，你就能夠打造出一(yī)個持續發展的良性循環。
 

節選自《重新定義團隊：谷歌如何工(gōng)作》

作 者丨拉斯洛·博克