鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

何提升團隊的能(néng)力和表現？關注表現最差和最優的兩類員工(gōng)。最差的員工(gōng)可(kě)能(néng)是放錯位置的天才，最優員工(gōng)可(kě)能(néng)是未開發充分(fēn)的寶藏。

大多(duō)數組織未曾意識到提高公(gōng)司績效最大的機會在于底端的員工(gōng)。

傑克· 韋爾奇推行“不升職就離職”管理(lǐ)模式，在這種管理(lǐ)模式下，通用(yòng)電(diàn)氣的員工(gōng)每年都要接受一次評估，排名(míng)最後10%的員工(gōng)被解雇：你要麽在組織中(zhōng)升職，要麽就要離開組織。但這樣做是不是需要成本？招聘新(xīn)員工(gōng)需要時間和金錢，通常比現有(yǒu)的員工(gōng)更貴，而且需要學(xué)習适應新(xīn)工(gōng)作(zuò)——即便如此也不一定成功！

理(lǐ)想的情況下，你一開始聘用(yòng)的都是正确的人。如果你們的招聘流程客觀、有(yǒu)完善的校準過程，就能(néng)很(hěn)接近這個效果。但是即便如此，你們也會犯錯誤，聘用(yòng)的人也有(yǒu)可(kě)能(néng)落在績效表現曲線(xiàn)的底端。

在谷歌，我們定期找出表現最差的5%左右的員工(gōng)。這些員工(gōng)在我們績效分(fēn)布的底端。要注意這個過程是在我們正式的績效管理(lǐ)流程之外。我們的目的不是找出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人。

如果他(tā)們未能(néng)弄清如何工(gōng)作(zuò)，我們首先會為(wèi)他(tā)們提供一系列的培訓和輔導，幫助他(tā)們構建工(gōng)作(zuò)能(néng)力。如果還沒有(yǒu)效果，我們會幫助這個人在谷歌内部找到另外一個崗位。通常，調崗之後這個人的績效能(néng)夠提升到平均水平。

這聽起來或許不算什麽，但是反過來這樣想想：100個人的團隊中(zhōng)，吉姆是表現最差的5個人之一。經過這次幹預之後，吉姆的績效表現進入了前50位。雖然不是明星員工(gōng)，但是吉姆現在的貢獻比其他(tā)49名(míng)員工(gōng)都要多(duō)，而此前他(tā)隻比三四個人更好。如果所有(yǒu)表現最差的人都能(néng)有(yǒu)這樣的進步，你們的公(gōng)司會成為(wèi)什麽模樣？而且如果就連底端的49人也比對手公(gōng)司更好呢(ne)？

餘下的一些員工(gōng)，有(yǒu)的選擇主動離職，有(yǒu)的就隻能(néng)解雇了。聽起來很(hěn)殘酷，但是最後他(tā)們通常會更開心一些，因為(wèi)我們表現出對他(tā)們狀況的理(lǐ)解，并與他(tā)們一道投入了改進過程，而且我們給他(tā)們時間尋找一家能(néng)夠發揮專長(cháng)的公(gōng)司。

我曾經解雇過手下一名(míng)員工(gōng)，他(tā)在離職時對我說：“我永遠(yuǎn)也做不來你的工(gōng)作(zuò)。”我說：“你可(kě)以，隻不過要在另外一個需求不同的地方。”三年之後，他(tā)給我打電(diàn)話，說他(tā)升任一家财富500強企業的首席人力資源官，事業蒸蒸日上。他(tā)說那裏的節奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他(tā)。而且恰恰因為(wèi)他(tā)有(yǒu)條不紊、缜密的風格，現在已經成為(wèi)首席執行官信任的顧問。

所以，對表現最糟糕的員工(gōng)也要心懷憐憫。如果你的招聘工(gōng)作(zuò)沒有(yǒu)犯錯，那麽大多(duō)數陷入困境的員工(gōng)都是因為(wèi)沒有(yǒu)找到合适的崗位，而不是因為(wèi)自身笨拙。幫助他(tā)們學(xué)習或找到新(xīn)的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他(tā)們。讓他(tā)們留在公(gōng)司裏并非仁慈，在一個自己并非最差員工(gōng)的環境中(zhōng)，他(tā)們會更加快樂。

表現最優秀的一些員工(gōng)在公(gōng)司的經曆與平均水平或中(zhōng)等水平的員工(gōng)大有(yǒu)不同。這些員工(gōng)更容易完成工(gōng)作(zuò)，感覺自身更有(yǒu)價值，感覺工(gōng)作(zuò)更有(yǒu)意義，離職率是績效表現最差員工(gōng)的五分(fēn)之一。

為(wèi)什麽會這樣？因為(wèi)頂端的員工(gōng)生活在高産(chǎn)出、良好的反饋意見、更高的産(chǎn)出和更好的反饋意見這樣一個良性循環中(zhōng)。他(tā)們每天都沐浴在愛的環境中(zhōng)，給他(tā)們安(ān)排的額外工(gōng)作(zuò)也使他(tā)們更加開心。

重要的是要從最優秀的員工(gōng)身上學(xué)習。每一家公(gōng)司都将未來的成功寄托在最優秀的員工(gōng)身上，但是大多(duō)數公(gōng)司卻沒有(yǒu)仔細研究這些員工(gōng)。這樣錯過了一個很(hěn)好的機會。

優秀員工(gōng)的表現很(hěn)大程度上取決于環境因素。标杆和最佳實踐告訴你的是在别處有(yǒu)效的方法，但是在你所處的環境中(zhōng)不一定有(yǒu)效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那麽最有(yǒu)效的方法就是研究高績效表現和地緣性條件之間的相互作(zuò)用(yòng)，精(jīng)确理(lǐ)解在你們所處特定環境下最優秀員工(gōng)能(néng)夠成功的原因。

團隊領導者不僅要識别出最佳全能(néng)員工(gōng)，還要識别出特定方面最突出的員工(gōng)。不要尋找最優秀的銷售人員；尋找面向特定規模的新(xīn)用(yòng)戶銷售量最大的人。找到能(néng)在夜雨中(zhōng)練習高爾夫球那樣的優秀人才。

在專業方面分(fēn)得越精(jīng)細，就越利于研究你的明星員工(gōng)，發現他(tā)們比其他(tā)人更成功的原因。然後不僅要讓他(tā)們成為(wèi)其他(tā)人的榜樣，圍繞他(tā)們所做之事制訂檢查清單，還要請他(tā)們做老師。教授一項技(jì )能(néng)是掌握它的最好方法之一。

請明星員工(gōng)做教員，即使是半小(xiǎo)時的咖啡交談時間，也要促使他(tā)們清楚地講述自己是如何開展工(gōng)作(zuò)的，而這個過程也有(yǒu)助于他(tā)們的成長(cháng)。如果你身邊有(yǒu)這樣的同事，要仔細觀察他(tā)們，多(duō)向他(tā)們提問題，利用(yòng)這個機會從他(tā)們身上獲取知識。

仔細研究你們公(gōng)司最優秀的人才，并依此開展項目針對他(tā)們最突出的特性對全公(gōng)司進行評測和強化，從而改變公(gōng)司的特征。如果你也能(néng)夠幫助那些陷入困境的經理(lǐ)持續改進，你就能(néng)夠打造出一個持續發展的良性循環。
 

節選自《重新(xīn)定義團隊：谷歌如何工(gōng)作(zuò)》

作(zuò) 者丨拉斯洛·博克