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中(zhōng)組部的辦公樓不挂任何招牌，辦公電話(huà)沒有列入公開(kāi)的電話(huà)簿，從樓裏打出的電話(huà)不顯示來電号碼，隻有一(yī)連串的零……這個中(zhōng)共執政系統中(zhōng)最核心、外(wài)界眼中(zhōng)最神秘的機構之一(yī)，這個全球最大(dà)的超級HR部門，是如何運作的？
在離(lí)中(zhōng)南(nán)海不足一(yī)公裏的北(běi)京西長安街南(nán)側，坐落着一(yī)幢沒有任何标志(zhì)的大(dà)樓。
大(dà)樓坐北(běi)朝南(nán)，與東西兩側的配樓、南(nán)側的門樓合圍成一(yī)座三合院式的封閉院落。院内的中(zhōng)央綠地、東西兩側的下(xià)沉式庭院以及周邊寬闊的綠化帶，共同營造出一(yī)種甯靜氛圍。爲了烘托這種甯靜，建築師甚至在南(nán)門樓頂部設計了一(yī)個在北(běi)方很少見的屋頂花園。整組建築，與西長安街對面繁華、喧嚣的西單商(shāng)圈形成了強烈的反差。
這裏，就是中(zhōng)共中(zhōng)央組織部（簡稱中(zhōng)組部）的所在地。
有人将中(zhōng)組部比作全球最大(dà)的HR部門（人力資(zī)源部），管理着全國8000多萬黨員(yuán)、大(dà)約60萬黨政領導幹部。但這項工(gōng)作的複雜(zá)性和不确定性，顯然是跨國公司的HR無法想象的。
-01- 幹部職務名單制的建立
中(zhōng)組部雖然成立很早，但正規的工(gōng)作業務和工(gōng)作秩序，一(yī)直到解放(fàng)戰争時期才建立起來，而真正成型，則要推遲到解放(fàng)後的50年代。
1948年10月，毛澤東給當時的中(zhōng)組部部長彭真寫信，要求中(zhōng)組部應給各中(zhōng)央局、分(fēn)局組織部門發一(yī)個通知(zhī)，規定請示報告制度，并不斷督催，以建立起中(zhōng)組部的業務。11月，中(zhōng)組部發布了《關于組織部門業務與報告請示制度的通知(zhī)》，在彭真的領導下(xià)，由安子文具體(tǐ)負責，開(kāi)始大(dà)力建設中(zhōng)組部的機構和業務。
建國以後，時任中(zhōng)組部常務副部長的安子文，向毛澤東和劉少奇建議，“拟仿照蘇共的幹部職務名單制的辦法”，建立中(zhōng)國的幹部管理制度。按照這套辦法，黨、政和社會團體(tǐ)中(zhōng)，所有重要職務以及任職幹部都必須登記在冊；調動任免時，需根據名單，對幹部進行預先審查、選拔推薦、批準任命。
1952年，劉少奇在中(zhōng)國共産黨第一(yī)次全國組織工(gōng)作會議上說：“從最初級到最高級的幹部，每個人都要有一(yī)定的機關來管理。這個制度，我(wǒ)們稱之爲幹部職務名單制。”
1955年1月，中(zhōng)共頒布了第一(yī)份幹部名單——《中(zhōng)共中(zhōng)央管理的幹部職務名稱表》。這份名單囊括了當時地廳級以上所有幹部，全部交由中(zhōng)組部直接負責管理。在組織系統内部，這些幹部被統稱爲“中(zhōng)管幹部”。
從1955年9月開(kāi)始，各個省和部委仿效中(zhōng)央，制定了各自管理的幹部職務名稱表。全國逐步建立起了由中(zhōng)央和各級黨委領導、中(zhōng)組部和各級組織部統一(yī)管理的分(fēn)部分(fēn)級管理幹部的制度。
一(yī)位曾在中(zhōng)組部工(gōng)作多年的幹部對《中(zhōng)國新聞周刊》記者說，簡單講，中(zhōng)國的幹部管理體(tǐ)制就是兩條，第一(yī)條是“黨管幹部”，第二條是“職務名單表”。各級組織部按“權限”，管理自己“名單”上的幹部。“直到今天，這套制度基本沒有大(dà)的改變。”
-02- 下(xià)管兩級到下(xià)管一(yī)級
過去(qù)幾十年間，“名單”的範圍進行過幾次大(dà)的調整。
1984年，中(zhōng)央決定各級黨委對幹部的管理由原來的“下(xià)管兩級”調整爲“下(xià)管一(yī)級”。中(zhōng)組部原部長張全景對《中(zhōng)國新聞周刊》記者說：“除了省部級幹部外(wài)，本來地廳級、司局級幹部也歸中(zhōng)組部管，當時把這個權力下(xià)放(fàng)給了地方。這樣，中(zhōng)組部就隻管省部級幹部了。”
随着這次調整，中(zhōng)組部負責管理的“中(zhōng)管幹部”人數由13000多，縮減到4200多，擔子一(yī)下(xià)輕了很多。
據當時中(zhōng)組部的一(yī)位工(gōng)作人員(yuán)回憶，“文革”後經過撥亂反正，大(dà)批老幹部恢複了工(gōng)作，但當時還沒有建立起正常的幹部離(lí)退休制度，幹部數量增長過快，以緻各級組織部門不堪重負。中(zhōng)組部統計顯示，80年代初國務院26個部委的司局級幹部已達到1415名，比剛解放(fàng)時翻了幾倍。
這位工(gōng)作人員(yuán)對記者說，建國初，各部委司局級以上的幹部開(kāi)會，一(yī)個懷仁堂就可以全坐下(xià)。等到打倒“四人幫”，開(kāi)會就不得不去(qù)人民大(dà)會堂了。
1984年之後，“中(zhōng)管幹部”的名單又(yòu)經曆過幾次調整。期間，中(zhōng)組部一(yī)度曾将下(xià)放(fàng)的權力收回，以遏制地方提拔幹部失控的局面。80年代末，各級組織部門的管理權限開(kāi)始步入常态，并延續至今。
關于現在中(zhōng)組部的職能範圍，英國《金融時報》曾做過這樣一(yī)個對比。
美國通用公司是目前全球員(yuán)工(gōng)最多的公司，它擁有75萬名直屬雇員(yuán)，這個數字超過美國海軍和海軍陸戰隊的人數之和。此外(wài)，還有50萬名經銷商(shāng)和150萬左右的廠商(shāng)雇員(yuán)靠它吃飯。但與中(zhōng)組部相比，通用公司HR的管理範圍不值一(yī)提。
-03- 後備幹部
在建立幹部職務名單制之初，中(zhōng)央就已經在考慮，将後備幹部的培養制度化。
1953年，中(zhōng)央就提到要仿效幹部職務名單制，建立後備幹部名單制度，“将發現培養和提高後備幹部的工(gōng)作，看作各級黨委和一(yī)切管理幹部部門的經常任務之一(yī)”。
1964年，毛澤東多次提出了培養接班人的問題。中(zhōng)組部牽頭，啓動了“接班人”計劃。但這項工(gōng)作被後來的“文化大(dà)革命”所中(zhōng)斷。
改革開(kāi)放(fàng)後，培養接班人，成爲中(zhōng)組部一(yī)項極爲重要的戰略任務。中(zhōng)共元老、曾在延安時期擔任中(zhōng)組部部長的陳雲曾多次強調：幹部隊伍保持梯隊的結構，可以使黨的事業後繼有人，代代相傳。
1982年，在陳雲的提議下(xià)，中(zhōng)組部成立了青年幹部局（簡稱青幹局），專門負責後備幹部的選拔和任用。
青幹局對後備幹部的管理也是通過“名單”來實現的。中(zhōng)組部原青幹局局長李志(zhì)民對記者回憶說，到1985年，“名單”上的各級後備幹部人數已超過了10萬。其中(zhōng)，中(zhōng)組部掌握的省部級後備幹部1054人，各省組織部、各部委人事司管理的地廳級後備幹部18000人，餘下(xià)的96000人則是地市州組織部負責的縣處級後備幹部。
不過，與“幹部職務名單”不同的是，“後備幹部名單”上的幹部本人并不知(zhī)道自己在這份名單上。
-04- 談話(huà)與座談
組織部考察了解幹部的方式很多，但最有效的手段卻是一(yī)種老式做法：與被考察對象談話(huà)。事實上，直到現在，與被考察對象談話(huà)仍然是組織部考察了解幹部最主要的方式。
中(zhōng)組部原部長尉健行對組織工(gōng)作有過這樣一(yī)段表述。他說，熟悉幹部是組織部的職業要求，必須親自接觸、親自談話(huà)。别的方法都可以研究，但都代替不了親自接觸、親自談話(huà)這個方法。
前述中(zhōng)組部幹部對記者說：“在我(wǒ)們組織部門的工(gōng)作意識中(zhōng)，幹部考察是否深入，談話(huà)的人數多少、範圍大(dà)小(xiǎo)，是個主要的衡量标準。考察幹部不談話(huà)或者少談話(huà)，這個考察就缺少有效性。”
據這位幹部介紹，爲了考察一(yī)名正部級幹部人選，被中(zhōng)組部約談的對象有時可以達到上百人。“隻要是被考察對象工(gōng)作過的單位都要去(qù)，有工(gōng)作關系的人都要找，一(yī)些有疑點的問題都要想辦法解開(kāi)。”
1985年，爲選拔北(běi)京市領導，中(zhōng)組部幹部考察組與北(běi)京市委工(gōng)業部一(yī)位副部長進行了一(yī)次談話(huà)。
這次談話(huà)的地點在考察組下(xià)榻的北(běi)京大(dà)都飯店(diàn)，三名中(zhōng)組部幹部參加談話(huà)，北(běi)京市委組織部的一(yī)名工(gōng)作人員(yuán)負責記錄。談話(huà)内容主要是被考察對象的工(gōng)作、思想以及生(shēng)活情況。
這位被考察幹部從他年輕時的經曆，一(yī)直談到當前的思想認識，中(zhōng)間還回憶了他父親對他的影響。他提到，父親的問題對他影響很大(dà)，他屬于幹部子弟(dì)裏面從小(xiǎo)就有自卑感的人，可能一(yī)生(shēng)都要在父親的身影下(xià)度過。
整個談話(huà)中(zhōng)間，沒有誰提什麽問題，隻有被考察對象一(yī)個人在獨白(bái)。
直到今天，“組織部找談話(huà)”都是一(yī)件非常嚴肅、重要的事情。被考察對象說的每一(yī)句話(huà)，以及談話(huà)時所表現出的态度，甚至一(yī)個細微的動作表情，都有可能成爲上級任免的依據。
談話(huà)中(zhōng)，有時還會讓被考察對象即興寫點東西，如開(kāi)列一(yī)個自己讀過的書(shū)目、寫一(yī)個簡短的自我(wǒ)評價等等，以盡可能全面、詳細地掌握被考察對象的各方面情況。
座談會，也是組織部門考察了解幹部的一(yī)種傳統方式。
這種方式的優勢是，可以對多個被考察對象進行比較、篩眩如果有人在會上有一(yī)點特殊的表現——比如經過精心準備，使用非常生(shēng)動的語言做了一(yī)個既簡明又(yòu)系統的發言，或是發言中(zhōng)有一(yī)兩句比較生(shēng)動的警句或引用了幾句朗朗上口的群衆語言，他就可能給會議主持者留下(xià)非常深的印象，影響到他日後的使用和提拔。
-05- 新方法
但中(zhōng)組部很早就意識到，僅靠談話(huà)了解幹部，有其局限性。
“敢說真話(huà)的人少了，當地關系也複雜(zá)，考察工(gōng)作進行起來很困難。”張全景在幾年前的一(yī)次采訪中(zhōng)告訴記者，組織部門也不想用錯幹部，很多時候是考察不清，發現不出來。像貴州省原省委書(shū)記劉方仁、黑龍江省政協原主席韓桂芝的問題，過去(qù)就沒有考察出來。
1986年，爲了更客觀、更科學地評價和選拔幹部，中(zhōng)組部啓動了一(yī)項名爲“幹部工(gōng)作新方法研究”的計劃。
王軍銜是當年中(zhōng)組部具體(tǐ)負責這項計劃的青年幹部。他告訴記者，這是一(yī)個很龐大(dà)的項目，研究内容包括對幹部能力素質的測評、考核幹部的方式和方法以及提高幹部能力素質的方法，等等。
這個計劃吸收了當時即便在發達國家都非常前沿的心理學量表測試和計算機應用技術。“大(dà)跨國公司當時有的，我(wǒ)們都有。”王軍銜說。
80年代，中(zhōng)組部在培養後備幹部時，已經用上今天很流行的案例教學。據王軍銜回憶，爲了學習國外(wài)政府和企業在人事管理上的經驗，中(zhōng)組部曾數次以人事部的名義組織考察團出國出境考察，美國、瑞士、日本和香港等管理先進的國家和地區，都在考察之列。
1986年12月，中(zhōng)組部考察團在香港考察了瑞安公司。後者是較早引進美國“希氏人事管理制度”的公司。
一(yī)位考察團成員(yuán)在考察後寫道：他們對工(gōng)作先進行崗位性質、難易程度、責任大(dà)小(xiǎo)的分(fēn)析，進而進行職位評估，再進而形成用人标準，制定薪酬政策等一(yī)套人事管理制度，很有借鑒意義。我(wǒ)越來越感到，人事管理絕對是一(yī)門大(dà)科學。
-06- 用人标準
2013年7月1日中(zhōng)共建黨紀念日前夕，習近平在全國組織工(gōng)作會議上提出了好幹部的“五項要求”，即信念堅定、爲民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔。
過去(qù)幾十年，中(zhōng)央頒布的用人标準在提法上出現過幾次大(dà)的變化，從建國初的“又(yòu)紅又(yòu)專”到“文革”後的幹部“四化”（革命化、年輕化、知(zhī)識化、專業化），再到之後的“德、能、勤、績、廉”和“德才兼備、以德爲先”。
2014年，總計71項條款的《黨政領導幹部選拔任用工(gōng)作條例》頒布。
這一(yī)條例，對幹部提拔做出了具體(tǐ)的硬性規定。比如，晉升縣長，需要5年以上的工(gōng)齡和兩年以上基層工(gōng)作經曆、大(dà)學專科以上文憑，以及在黨校接受過規定時間的培訓。
但這些規定又(yòu)具有很大(dà)的彈性。條例同時允許，因特殊情況在提任前未達到培訓要求的，可以在提任後再補課；被認爲是“特别優秀的年輕幹部”，可以不論資(zī)曆得到提拔。
标準量化了，但核心仍然沒有變。“其中(zhōng)，最重要的就是對黨的忠誠。”中(zhōng)央黨校黨建部教授蔡志(zhì)強告訴記者。張全景說：“首先，政治上必須是堅定的，要堅持黨性原則，要有正派的作風，要出于公心去(qù)工(gōng)作。”
在忠誠的基礎上，還要結合各個時期黨的中(zhōng)心工(gōng)作和具體(tǐ)任務來考察、選拔幹部。中(zhōng)組部原部長賀國強在《怎樣當好組織部長》中(zhōng)提到，一(yī)個組織部長，必須自覺堅持在大(dà)局下(xià)行動，使組織工(gōng)作始終服從服務于黨的中(zhōng)心任務。
建國之初，中(zhōng)組部提拔幹部看重戰功與戰争年代工(gōng)作資(zī)曆。1963年，全國2074名縣市委書(shū)記中(zhōng)，76%參加過抗日戰争，22%參加過解放(fàng)戰争，解放(fàng)後參加工(gōng)作的隻有2%。
改革開(kāi)放(fàng)之後，技術型幹部開(kāi)始受到器重。到1988年，各省1655名正廳局級幹部中(zhōng)，具有大(dà)專以上文化的已超過半數，占56%；在5597名副廳局級幹部中(zhōng)，這一(yī)比例更是達到64.6%。他們中(zhōng)的很多人都被中(zhōng)組部選中(zhōng)，進入了後備幹部名單，其中(zhōng)的佼佼者日後還成爲了黨和國家領導人。
今天，中(zhōng)組部在選拔、培養接班人上，傾向于更重視那些有大(dà)局意識、有能力總攬全局的幹部。
“今天的環境比以往更複雜(zá)，有很多不确定因素，領導幹部光懂專業，顯然已遠遠不夠了。你必須有能力應付各級局面，包括在條件不完全具備的情況下(xià)保證政策的落實。”一(yī)名長期研究黨建工(gōng)作的學者對記者說。他總結，現在更注重綜合素質，而不是某項專業技能。
主政一(yī)方的履曆在幹部的任用中(zhōng)所占的分(fēn)量很重。王軍銜告訴，就他在中(zhōng)組部工(gōng)作期間的感受而言，那些位于“黨政主線”上的幹部，更容易得到提拔。所謂主線幹部，就是鄉、鎮、縣、市和省的黨政一(yī)把手。
在中(zhōng)組部看來，這些“主線幹部”有大(dà)局觀，具備綜合處理各方面事務的能力和經驗。“爲什麽縣委書(shū)記比副市長更容易獲得重用，就是這個原因。”王軍銜說。
這種能力和經驗，在越往後的提拔中(zhōng)顯得越重要。一(yī)位曾在中(zhōng)組部工(gōng)作過的幹部對記者說，事實上，中(zhōng)組部在提拔省部一(yī)級的幹部時，很少考慮其專業背景。那些從基層幹起、履曆比較完整的幹部，更容易得到提拔。
不少幹部之前對此并不理解。80年代初，一(yī)位被派往紡織部任職的幹部還給中(zhōng)組部打報告，說專業不對口不去(qù)。
今天，這種認識已經逐漸被大(dà)家所接受。現任公安部部長郭聲琨，在被任命之前，并沒有幹過一(yī)天公安，而是一(yī)名在國企浸淫多年的企業管理者。在中(zhōng)組部，不論是前任部長李源潮，還是現任部長趙樂際，在任該職前都沒有在組織系統工(gōng)作的相關履曆。
中(zhōng)組部認爲，掌控全局的能力和經驗，與專業沒有太大(dà)關系，必須在工(gōng)作中(zhōng)培養和積累，尤其是經過基層的磨煉。
組織系統中(zhōng)流行着一(yī)句話(huà)：能管好一(yī)個縣，就能管好一(yī)個市；能管好一(yī)個市，才能管好一(yī)個省現任國家副主席、中(zhōng)組部原部長李源潮曾引用古語“宰相必起于州郡，猛将必發于卒伍”，來強調基層經驗的重要性。
不過，有基層經驗的幹部的比重現在似乎正在下(xià)降。2009年中(zhōng)組部的一(yī)項統計顯示，中(zhōng)央機關的司局級幹部中(zhōng)，來自應屆高校畢業生(shēng)的高達44.6%，而具有縣、鄉基層領導工(gōng)作經曆的僅占12.5%。很多機關幹部也因此被稱爲“三門幹部”——出了家門進校門，出了校門進衙門。
中(zhōng)國人事科學院研究員(yuán)吳江在接受記者采訪時說，當前幹部工(gōng)作中(zhōng)，一(yī)個突出的問題是上下(xià)流動不暢，“基層幹部上不來，機關幹部下(xià)不去(qù)”。他告訴記者，由于片面強調學曆和年齡，很多有經驗的基層幹部得不到提拔，缺乏上升的通道。
爲扭轉這一(yī)局面，經中(zhōng)央批準，中(zhōng)組部2009年下(xià)發了文件，要求到2015年，中(zhōng)央機關和省級機關工(gōng)作部門領導班子成員(yuán)中(zhōng)，要有一(yī)半具有基層領導工(gōng)作經曆；中(zhōng)央機關司局級領導幹部和省級機關處級領導幹部，要有三分(fēn)之二具有兩年以上基層工(gōng)作經曆。
-07- 幹部培養
爲了避免能力單一(yī)，中(zhōng)組部開(kāi)始有意識讓一(yī)些重要崗位的領導幹部跨地區、跨部門任職，以提高其領導水平。
商(shāng)務部原部長陳德銘就是經過多崗位曆練的一(yī)位省部級幹部。在2007年出任商(shāng)務部長之前，他已經在三個截然不同的職位上任職：蘇州市委書(shū)記、陝西省省長和國家發改委副主任。
據《金融時報》報道，2007年美國商(shāng)務部長卡洛斯·古鐵雷斯曾與陳德銘會面，他感歎，陳德銘的職業生(shēng)涯令他想起一(yī)些成功的跨國公司。它們将有前途的管理人員(yuán)派往不同的分(fēn)公司和表現不佳的部門，讓其經受艱苦磨煉，然後才調回總部。
出國培訓，也被認爲是綜合素質培養的一(yī)種有效途徑。
前幾年，每年有數萬名中(zhōng)共黨政官員(yuán)在組織部門的安排下(xià)，前往發達國家求學，而這些培訓項目的核心操作者正是中(zhōng)組部。
2002年，時任南(nán)京市委書(shū)記的李源潮參加了第五期“新世界哈佛高級公務員(yuán)培訓項目”，在哈佛接受了大(dà)約三周的學習。
這是一(yī)個由中(zhōng)組部負責選拔學員(yuán)、國家外(wài)專局負責實施的培訓項目。培訓的課程包括美國政策與政府、媒體(tǐ)如何運作、談判策略、社交媒體(tǐ)等。除上課外(wài)，學員(yuán)還有機會訪問參觀聯合國、世界銀行以及國際貨币基金組織。
現任陝西省委書(shū)記趙永正、中(zhōng)國國際金融公司董事長李劍閣以及陳德銘等，都曾在哈佛大(dà)學接受過培訓或學習。
-08- “戴帽子的”
一(yī)名幹部是否能夠進入“名單”得到提拔，決定權掌握在上一(yī)級的黨委手裏。“中(zhōng)管幹部”的任免決定，通常由中(zhōng)央做出。
在這個過程中(zhōng)，負責管理“中(zhōng)管幹部”的中(zhōng)組部作爲中(zhōng)央的職能部門，承擔着重要職責。例如，中(zhōng)央某部缺了一(yī)位副部長，中(zhōng)組部就要搜集相關的人事材料，進行考察。然後，形成詳細的報告，提出建議，供中(zhōng)央參考。“在這方面，組織部隻有建議權。”中(zhōng)組部原部長張全景告訴記者。
中(zhōng)組部是中(zhōng)共最重要的機構之一(yī)，也是一(yī)個深受高層重視的部門。毛澤東、周恩來、陳雲、鄧小(xiǎo)平、胡耀邦等都曾親自擔任過中(zhōng)組部部長。毛澤東曾告誡全黨，政治路線确定之後，幹部就是決定的因素。
陳雲曾對中(zhōng)組部的幹部說，你們要一(yī)是一(yī)、二是二，是是是、非是非，不能看眼色行事。在延安的時候，他還提出一(yī)個觀點，中(zhōng)組部的性質和任務與中(zhōng)央社會部（注：成立于1939年，負責情報與保衛工(gōng)作）不同，社會部是專門找壞人的，組織部是專門找好人的。他說，看幹部首先要看幹部的長處，隻有發現幹部的長處，才能善于發現人才。
在很多黨員(yuán)幹部眼裏，中(zhōng)紀委是“摘帽子”的，中(zhōng)組部是“戴帽子”的。在中(zhōng)組部工(gōng)作，常被認爲是件很風光的事，每到一(yī)個地方考察，都是當地一(yī)把手親自會見。
中(zhōng)組部青幹局局長李志(zhì)民等人曾去(qù)黑龍江，考察繼任省長人選。在八天的考察中(zhōng)，他們與在哈爾濱的所有省領導都談了話(huà)，僅省委書(shū)記就單獨談了兩次，其中(zhōng)一(yī)次談了整整一(yī)個下(xià)午。
不過，在中(zhōng)組部工(gōng)作過的人，并不認爲這是件輕松的差事。因爲，得罪人和被人誤解的情況都時常發生(shēng)。
中(zhōng)組部負責黨的組織建設、幹部隊伍建設和人才隊伍建設，扮演的角色是黨中(zhōng)央的“助手和參謀”。一(yī)些熟悉中(zhōng)組部業務的人，甚至更願意把它看作中(zhōng)央的一(yī)個“大(dà)辦事員(yuán)”——負責辦理中(zhōng)央在組織工(gōng)作方面的各項事務，而并不像外(wài)界認爲的那樣對人事任免擁有決定權。
-09- 兩大(dà)核心業務
中(zhōng)組部的核心業務大(dà)緻分(fēn)爲兩部分(fēn)，一(yī)是負責黨建，一(yī)是管理幹部人事。
一(yī)位熟悉中(zhōng)組部的人告訴記者，一(yī)般說來，帶有“組織”字眼的局處，如組織局，是管黨建的；帶有“幹部”字眼的局處，如幹部調配局、企業幹部局，就是管人事的。
上世紀90年代後期，由于經濟建設亟需大(dà)量的科技創新人才，中(zhōng)組部又(yòu)在原知(zhī)識分(fēn)子工(gōng)作辦公室的基礎上，成立了人才工(gōng)作局，負責人才隊伍的建設。
近幾年，這個局在引進海外(wài)高層次人才方面顯示出巨大(dà)的能量。2008年，牽頭啓動了“千人計劃”，僅用了三四年時間，就從國外(wài)招攬了2263名頂尖科學家和領軍人才來華創新創業。
自從設立了人才工(gōng)作局以後，中(zhōng)組部有了新的定位，即“三個之家”：黨員(yuán)之家、幹部之家和知(zhī)識分(fēn)子之家。
中(zhōng)共有超過400萬個基層黨組織，中(zhōng)組部組織局承擔着對它們的管理工(gōng)作。除此之外(wài)，組織局還負責8000多萬名黨員(yuán)的管理和教育。可以說，這是一(yī)項繁重且出不得半點差錯的任務。
爲了有效地實現管理，組織局側重于宏觀指導，具體(tǐ)的事務則更多地依靠各級黨委，以及延伸至基層的組織系統。張全景說：“組織系統沒有涉及不到的部門，戰線非常廣。”
這個龐大(dà)、嚴密的系統，從中(zhōng)央、省、市、縣一(yī)直延伸到鄉鎮，有大(dà)約10萬人在維護着它的運轉。
根據1985年的數據，當年底組織系統共有幹部96615人，其中(zhōng)包括：中(zhōng)組部509人、省委組織部2741人（平均每省94人）、地市委組織部17087人（平均每地市47人）、縣市委組織部37928人（平均每縣17人）和鄉鎮組織委員(yuán)38350人。
中(zhōng)組部對大(dà)約5000名“中(zhōng)管幹部”的管理，采用了分(fēn)類的辦法。每個幹部局，負責某一(yī)個或幾個系統的幹部的選拔、任用和管理。比如，有的幹部局管黨政與外(wài)事幹部，有的管地方幹部，有的管經濟、科技與教育領域的幹部，還有的管企業幹部。
各個幹部局對幹部的管理，不僅僅是“管人頭”（即提拔、任免幹部），還需要讓那些被提拔的幹部“能坐在一(yī)起工(gōng)作”，後一(yī)項工(gōng)作也被通俗地叫做“配班子”。
中(zhōng)組部原部長賀國強，在黨内以“善于團結人”著稱。有媒體(tǐ)報道說，他執掌中(zhōng)組部之後，摸索出一(yī)套“配班子”的“賀氏法則”，即在保證幹部個體(tǐ)素質的前提下(xià)，注重幹部之間的兼容性。在黨政一(yī)把手的配備上，避免将兩個強勢幹部配在一(yī)起。通常是，将資(zī)曆深一(yī)點的與資(zī)曆淺一(yī)點的搭配，性格強勢一(yī)點的和性格溫和一(yī)點的搭配，思維方式宏觀一(yī)點的和微觀一(yī)點的人搭配。
在如何管理“班子”上，張全景也有自己的經驗。那就是，管好一(yī)把手。幹部管理權限下(xià)放(fàng)以後，如何管好地方幹部，成爲中(zhōng)組部當時面臨的一(yī)個新問題。1993年，張全景提出，管好“兩個30”，即30位省委書(shū)記和30位省長。他說，很多問題都出在一(yī)把手上。“無論是用人也好，其他事情也好，一(yī)把手的作用太大(dà)。選好、管好一(yī)把手，好多事情就可以辦好。”
爲了對領導班子和領導幹部進行監督，中(zhōng)組部還專門設有幹部監督局，受理用人方面不正之風的舉報。同時，辦理中(zhōng)央批辦的反映領導幹部重要問題的案件。
爲此，中(zhōng)組部對外(wài)公布了舉報電話(huà)12380。這個電話(huà)很可能是公衆能夠與中(zhōng)組部聯系的唯一(yī)方式。中(zhōng)組部的辦公樓不挂任何招牌，辦公電話(huà)沒有列入公開(kāi)的電話(huà)簿，從樓裏打出的電話(huà)不顯示來電号碼，隻有一(yī)連串的零。
-10- 低調與“高調”
中(zhōng)組部一(yī)直被認爲是中(zhōng)共最神秘的機構之一(yī)。它的工(gōng)作人員(yuán)極少在公開(kāi)場合露面，在工(gōng)作場合，與被考察對象談話(huà)也不苟言笑。
曾在中(zhōng)組部工(gōng)作多年的王軍銜告訴記者，由于工(gōng)作需要，他們經常會與省部級領導談話(huà)，參加他們的民主生(shēng)活會，但從不發表任何意見，更不會輕易評價幹部，隻帶耳朵、筆記本，聽(tīng)完就走，不講話(huà)，“就像是一(yī)個隐身人”。
退休前任福建省人事廳廳長的唐文光，上世紀60年代曾在中(zhōng)組部工(gōng)作。他對記者回憶說，剛到中(zhōng)組部時，他被安排處理地方上的來信。有一(yī)次，他剛準備給地方打電話(huà)，就被叫住了。他被告知(zhī)，打電話(huà)前必須先寫一(yī)份電話(huà)稿，經批準後才能打。“你的一(yī)個電話(huà)，對下(xià)面的人來說，就是一(yī)項政策。”
“在很多時候，中(zhōng)組部的言論就代表中(zhōng)央。沒有授權，我(wǒ)們是絕不能私自發表看法的。”李志(zhì)民說，“必須要與中(zhōng)央保持高度一(yī)緻。”
中(zhōng)組部内部有一(yī)套嚴格的紀律制度。所有工(gōng)作人員(yuán)的工(gōng)作筆記都标有序号，用完存檔，離(lí)職前全部上交。不同部門之間，互不交流工(gōng)作。出差去(qù)哪裏、找什麽人、辦什麽事，更不能相互打聽(tīng)。
張全景認爲，組織工(gōng)作有一(yī)定的機密性，既有曆史的原因，又(yòu)有工(gōng)作性質、工(gōng)作方法的考慮。
曆史原因是，中(zhōng)國共産黨成立後長期處于白(bái)色恐怖之中(zhōng)，即使在根據地，環境也很艱險。而組織部對自己工(gōng)作範圍内的黨員(yuán)、幹部是全部了解的，因此保密就至關重要。
建國後，由于組織人事工(gōng)作的敏感性，仍存在保密問題。某些黨員(yuán)幹部的特殊情況、正在醞釀尚未決定的人事任免、醞釀讨論過程中(zhōng)的各種不同意見等，仍需保密。“這與擴大(dà)用人上的民主、黨務公開(kāi)等并不矛盾。”張全景說。
中(zhōng)組部工(gōng)作人員(yuán)表現出的不苟言笑，甚至是刻闆，在中(zhōng)央黨校黨建部教授蔡志(zhì)強看來，是工(gōng)作性質使然。“在組織系統内，你永遠不可能代表自己。”他說，“你必須低調、内斂，服從紀律。”
不過，中(zhōng)組部也有“高調”的時候，那就是出席幹部的任免大(dà)會。
一(yī)般而言，各省市區一(yī)把手的任命，都會有一(yī)位中(zhōng)組部的副部長到場。每年“兩會”後，是地方領導的換屆期，也是中(zhōng)組部領導最忙的時候。
記者梳理發現，僅去(qù)年3月20日那一(yī)天，就有河南(nán)、湖南(nán)、河北(běi)、黑龍江和江西的五位省委書(shū)記履新。而這一(yī)天，王秦豐、潘立剛、張紀南(nán)、王爾乘和王京清這五位中(zhōng)組部副部長也同時亮相，分(fēn)别出席這五場履新大(dà)會。
四個直轄市的市委書(shū)記通常都是政治局委員(yuán)，任免大(dà)會的級别相應更高。
2007年11月30日，重慶市委召開(kāi)全市領導幹部大(dà)會，傳達了中(zhōng)央關于薄熙來接替汪洋任重慶市委書(shū)記的決定。時任中(zhōng)組部部長李源潮親自到會宣布該決定。
薄熙來2012年落馬後，張德江以副總理身份兼任重慶市委書(shū)記一(yī)職。李源潮再次與會，并發表講話(huà)稱：“這次重慶市委主要領導的調整，是鑒于王立軍事件造成的嚴重政治影響，中(zhōng)央從當前的形勢和大(dà)局出發，經過慎重研究決定的。”
8個月之後，張德江結束了短暫的重慶歲月，孫政才接任市委書(shū)記。宣讀任免決定的，是剛擔任中(zhōng)組部部長不久的趙樂際。在講話(huà)中(zhōng)，他代表中(zhōng)央，肯定了已升任政治局常委的張德江在重慶的工(gōng)作。
-11- 去(qù)神秘化
近年來，中(zhōng)組部開(kāi)始出現去(qù)神秘化、公開(kāi)化的迹象。
2005年7月7日，中(zhōng)組部副部長李景田出席國務院新聞辦的新聞發布會，引起國内外(wài)媒體(tǐ)的關注。這是中(zhōng)組部第一(yī)次派高級官員(yuán)接受媒體(tǐ)集體(tǐ)提問。
2010年6月，中(zhōng)組部在例行發布黨内重要統計數據時，一(yī)改往年的書(shū)面發布方式，破天荒地召開(kāi)了一(yī)場新聞發布會，還任命了一(yī)位新聞發言人。
發言人說，這是推進黨務公開(kāi)、提高組織工(gōng)作透明度的一(yī)個實際舉措。他坦率地說：“作爲新聞發言人，我(wǒ)對這個工(gōng)作還是很生(shēng)疏的，所以希望大(dà)家多幫助、多指點、多理解。”
從上世紀90年代初起，中(zhōng)組部開(kāi)始探索公開(kāi)選拔領導幹部。中(zhōng)國人事科學院研究員(yuán)吳江告訴，如今，副廳級以下(xià)以及部分(fēn)專業性較強的領導崗位，已經實現了公開(kāi)選拔。
2010年4月，德意志(zhì)銀行（中(zhōng)國）原董事長張紅力被任命爲中(zhōng)國工(gōng)商(shāng)銀行副行長。張紅力成爲中(zhōng)組部從海外(wài)引進的最高級别官員(yuán)，改寫了之前沒有“海龜”直接成爲“中(zhōng)管幹部”的曆史。
中(zhōng)組部打破慣例，通過市場方式選聘“中(zhōng)管幹部”，俨然是跨國獵頭公司。但不言而喻，它與獵頭公司的做法完全不同。
在組織關系上，四大(dà)國有銀行的高管（董事長、副董事長、行長、副行長和監事會主席）均屬于“中(zhōng)管幹部”序列。其人事任免，國資(zī)委會參與，但中(zhōng)組部有很大(dà)的發言權。
事實上，中(zhōng)組部曾多次以輪崗的方式，對國有商(shāng)業銀行的高管進行調整。一(yī)些高管，被任命爲政府高官。前中(zhōng)國銀行副行長朱民，曾被擢升爲央行副行長，完成了從銀行家到政府官員(yuán)的轉型。
有人批評，公開(kāi)選拔的範圍不夠大(dà)，尤其是高層幹部的選拔方式，仍比較傳統。
“（高級幹部的任免）不是博弈的結果，而是合力的結果。”蔡志(zhì)強說。他認爲，這種閉門協商(shāng)機制，可以最大(dà)程度地權衡各方不同意見，避免出現動蕩。
但這套協商(shāng)機制，需要制度化，也需要更加公開(kāi)化。同時，如何界定組織部門的權限，如何管理不同類型的幹部，也是新時期中(zhōng)組部面臨的課題。
“中(zhōng)組部正處于一(yī)個巨大(dà)的變革時期。”蔡志(zhì)強如是說。
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中(zhōng)組部還強化了領導幹部個人事項報告表，抽查核實後凡不如實填報或隐瞞不報的，一(yī)律不得提拔任用、不列入後備幹部名單。 報告表一(yī)中(zhōng)，列出了需要報告的8大(dà)類事項，分(fēn)别是：
報告表二中(zhōng)，則包括7大(dà)類事項，分(fēn)别是：
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