培訓不要講虛的，落到實處最有(yǒu)效

時間：2018年03月06日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

華為(wèi)之所以成功，不僅僅是因為(wèi)它技(jì )術上領先，更是由于任正非的一整套怎麽管理(lǐ)用(yòng)人、培養幹部的體(tǐ)系和理(lǐ)念。

　　任正非認為(wèi)，培訓要從實戰出發，學(xué)以緻用(yòng)，将軍不是培養出來的!他(tā)強調管理(lǐ)者要自我培養、自我成長(cháng)。在成功中(zhōng)分(fēn)享，在失敗案例中(zhōng)總結。學(xué)習管理(lǐ)精(jīng)神方法論重于學(xué)習知識，并在實踐中(zhōng)驗證和體(tǐ)會，進而積累和内化成為(wèi)自己的經驗，這才是有(yǒu)價值的實踐。

01、沒有(yǒu)實踐就沒有(yǒu)培訓

　　培訓要從實戰出發，學(xué)以緻用(yòng)。急用(yòng)先學(xué)，培訓士兵就教炸藥包怎麽捆，怎麽拉導火索，不用(yòng)講怎麽當元帥。

　　學(xué)習不要讀書破萬卷，讀書破萬卷反而懂得不深不透，我認為(wèi)要讀書破萬遍。

　　公(gōng)司公(gōng)布的很(hěn)多(duō)文(wén)件，是高層智慧，是反複多(duō)少遍研究出來的。所以有(yǒu)機會就要多(duō)讀公(gōng)司文(wén)件，要反複讀，一個星期一次行不行?讀讀你就明白了。如果以後要當将軍管理(lǐ)整個隊伍，你先看看别人是怎麽看待整個問題的，一遍不懂不要緊，多(duō)幾遍理(lǐ)解就靠近了。

　　培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長(cháng)久之計。

　　誰培訓了鄧小(xiǎo)平，誰培訓了毛澤東?最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。

　　老師不講你就學(xué)不到，你怎麽超過老師?所以要貫徹人人是老師，人人是學(xué)生，要講平制。如果不自我提高，甚至重複犯同樣的錯誤，那麽再對你培訓也沒有(yǒu)意義。

　　很(hěn)多(duō)人會實踐，如果沒有(yǒu)理(lǐ)論的實踐，實踐一百次還是實踐，就是大工(gōng)匠。隻有(yǒu)工(gōng)程師行為(wèi)可(kě)以批量生産(chǎn)，工(gōng)匠不能(néng)批量生産(chǎn)。

　　實踐經驗如果不經過理(lǐ)論升華和總結，這個人不可(kě)能(néng)在項目變化的時候還能(néng)有(yǒu)很(hěn)強的适應性。

　　所以我們在學(xué)習教育過程中(zhōng)，老師要強調去實踐，學(xué)生要從實踐中(zhōng)提升到理(lǐ)論。　

02、将軍不是培養出來的

　　選拔與培養本身并不矛盾，沒有(yǒu)說選拔就不培訓了。那麽辦(bàn)中(zhōng)學(xué)幹什麽，辦(bàn)大學(xué)幹什麽，我們的高考不就是選拔制嗎?

　　選拔制并不排斥培養。開發課程，讓有(yǒu)意願員工(gōng)自我學(xué)習，鼓勵進步。

　　培養不是等待被培養，而是自我培養、自我成長(cháng)。

　　對選拔上崗的幹部，重點培訓，有(yǒu)針對性地查漏補缺，他(tā)們受到特别的關愛，不收他(tā)們一分(fēn)錢，别人會心态不平衡，這叫有(yǒu)償培養。要改變過去“單點輸入”的培養制，在幹部選拔的過程中(zhōng)，觸發有(yǒu)針對性的培養。

　　我更支持短訓班，絕對不支持長(cháng)訓，将軍不是培養出來的。

　　一個月兩個月就夠了，學(xué)一點、學(xué)個方法就上戰場，我們有(yǒu)個平台，告訴你可(kě)以在網上學(xué)習，然後你認識幾個老師，網上及時交流。

　　培訓不要太高檔，關鍵是教會幹部怎麽做事。

　　現在我們很(hěn)多(duō)的高級幹部不會具(jù)體(tǐ)做事。你們抓潛力開發，事都不會做，怎麽開發潛力?

　　公(gōng)司講“小(xiǎo)改進，大獎勵;大建議，隻鼓勵”，為(wèi)什麽?

　　主要鼓勵培養踏踏實實的作(zuò)風。既然你有(yǒu)大的好建議，你本職工(gōng)作(zuò)早就做好了，早就發現你了。因此所有(yǒu)的培訓都要轉到具(jù)體(tǐ)工(gōng)作(zuò)上，要和任職資格結合起來。

　　我認為(wèi)現在很(hěn)多(duō)培訓中(zhōng)心的培訓方向都很(hěn)偏，都是在培養跨世紀的美國(guó)總統。要抓做實，如果聰明人太多(duō)，而聰明人不做實，最終的結果就是把公(gōng)司的前途葬送了。

　　各個幹部都要配合培訓中(zhōng)心，一定要把整個培訓方式調整過來，要學(xué)以緻用(yòng)，不要學(xué)天橋把式，練是為(wèi)幹，而不是為(wèi)了看。

03、幹部培訓要講究務(wù)實

　　華大還是要堅持案例式的教學(xué)。案例有(yǒu)兩種：

一種是故事化的案例，讓學(xué)員更容易看懂教材;

另一種是表格化的案例，可(kě)以幫助學(xué)員更好地掌握科(kē)學(xué)的方法，直接用(yòng)到實際的工(gōng)作(zuò)裏。

　　我們公(gōng)司很(hěn)多(duō)高級幹部根本不學(xué)習公(gōng)司文(wén)件，他(tā)們是憑着自己的經驗在幹活，這樣的幹部是一定會被淘汰掉的，不淘汰掉公(gōng)司是沒有(yǒu)希望的。

　　EMT做的那些決議和各種文(wén)件，代表了高層智慧的精(jīng)華，但我們的幹部根本沒有(yǒu)認真學(xué)習。所以，400多(duō)個EMT文(wén)件，一個個考，考不及格的高級幹部不能(néng)調待遇。

　　就是說高級幹部可(kě)能(néng)處在淘汰的邊緣上，一定要有(yǒu)這個看法。大家以為(wèi)勝利了，以為(wèi)有(yǒu)功勞了，自己的屁股就坐(zuò)穩了，我覺得沒有(yǒu)這回事。

　　我們現在高級幹部有(yǒu)些是不學(xué)習的，隻督促基層員工(gōng)學(xué)習。所以現在很(hěn)多(duō)基層員工(gōng)都上升成高級幹部，而在座的很(hěn)多(duō)高級幹部可(kě)能(néng)要從這個舞台退下去。

04、從實戰出發，學(xué)以緻用(yòng)

　　知識是平面的，它對事物(wù)的理(lǐ)解重在共性。你想想萬千事物(wù)歸納出的知識，他(tā)的實用(yòng)性有(yǒu)多(duō)少?

　　而工(gōng)作(zuò)常常是個性的。因此，從學(xué)習案例入手，是知識能(néng)力比較強的人的一種認識客觀規律的方法，會使你進步較快。

　　我們要善于總結，每一次總結，就是你的綜合知識結了一次晶。就像漁網一樣，每次總結都是做了漁網的一個結，一絲一絲的知識，就有(yǒu)一個一個結結成了網。誰的結多(duō)，誰的網就大，誰的網大，抓的“魚”就多(duō)。

　　不光是成功要總結，失敗也要總結。

　　讓一線(xiàn)有(yǒu)實踐經驗的老員工(gōng)飛回來講案例，保證培訓效果;裝(zhuāng)機實習不限定地區(qū)，哪裏有(yǒu)條件就在哪裏做;要加強技(jì )能(néng)考核，要強調背标準，先知其然，迅速上崗幹活，有(yǒu)時間再知其所以然。

　　同樣一個項目，多(duō)開戰前談論會，多(duō)開事後總結會。戰前事後研究了是這麽做的，戰後總結的時候再拿(ná)出來讨論一下，這兩者有(yǒu)多(duō)少重合度，沒有(yǒu)重合度或者有(yǒu)重合度都說明你的學(xué)習，有(yǒu)這麽兩三次就進步很(hěn)快了。

　　現在我們不缺項羽之類的勇猛之士，為(wèi)什麽不能(néng)産(chǎn)生真正的将軍?

　　因為(wèi)我們不給這些草(cǎo)莽英雄以制度化、規範化的作(zuò)業方法的教育。

　　但這些培訓，不是從任何西方課本中(zhōng)下載的，而是要結合我司的實踐。要活學(xué)活用(yòng)，急用(yòng)先學(xué)，系統全面的教育要與解決現實問題結合起來。

　　所謂高質(zhì)量的人力資源，就是在合适的崗位有(yǒu)合适的人，而不是在不合适的崗位用(yòng)一大堆博士。這些年來我們關于高質(zhì)量的概念全是錯的，什麽優中(zhōng)選優，選那麽多(duō)優來幹什麽。

　　核心工(gōng)程隊要穿透到所有(yǒu)的地方，培養出幹部來，這些幹部就成團成團地走，一個地方、一個地方地改進，再滾動改進。

　　人力資源部來主抓核心工(gōng)程隊人員的培養、建設、幹部選拔等日常工(gōng)作(zuò)。搞不明白的課程，就到外面去請一些高手來講，我們的員工(gōng)很(hěn)容易就學(xué)明白了。

05、教精(jīng)神、教方法論重于教知識

　　抗大、黃埔之所以成功，其實教的都是精(jīng)神，而我們公(gōng)司教的是知識。

　　我不認為(wèi)被我們淘汰的員工(gōng)完全是知識問題，我認為(wèi)第一是勞動态度問題，第二才是知識問題。所以CFO、CSO(首席安(ān)全官)培訓班，我們沒有(yǒu)主講課，沒有(yǒu)标準，沒有(yǒu)課本，你們要自己去想，如果想不出來，就不能(néng)上崗，否則上崗了也搞不好。

　　大家不知道CFO是什麽，可(kě)以先坐(zuò)在一起讨論，像哈佛一樣讨論。通過讨論知道CFO的使命是什麽，對什麽負責，内控管什麽，計劃管什麽，獎金如何算，以及人力資源管理(lǐ)等。否則在這麽短的時間灌輸知識起不到應有(yǒu)的作(zuò)用(yòng)。

　　隻有(yǒu)引導大家有(yǒu)一個正确的方法論，才能(néng)真正評價出我們需要的幹部。

　　同一個方法論，不同的人理(lǐ)解的深度可(kě)能(néng)就不一樣，比如灰度。什麽叫領袖?領袖不就是灰度掌握得好嗎?為(wèi)什麽總統也是這個，班長(cháng)也是這個，都是一個灰度問題，隻是不同的人有(yǒu)不同的掌握程度。

　　過分(fēn)強調資質(zhì)分(fēn)離，就會使後備幹部總隊的管理(lǐ)變得更加複雜，也忽略了主目标、宗旨，而變成了一個太精(jīng)細化的管理(lǐ)，這種管理(lǐ)既消耗很(hěn)大的成本，也起不到效果。

　　我認為(wèi)後備幹部總隊不是為(wèi)學(xué)習内容的培訓，而是學(xué)一個方法論。

　　我們在選拔幹部時，第一選的是幹勁，後備幹部總隊要鍛煉幹部的奮鬥精(jīng)神;第二要有(yǒu)方法論，我們不要過分(fēn)強調知識。

　　大家看過《亮劍》吧，李雲龍老犯錯誤，總是被降級。

　　一是我們上級組織還沒有(yǒu)高水平的管理(lǐ)，無法指導和适應有(yǒu)作(zuò)為(wèi)的下級;

　　二是我們的基層幹部沒有(yǒu)适應科(kē)學(xué)的軍事教條和按程序作(zuò)戰。

　　不按規矩同樣打不了大仗。我們把炮火指揮權給聽得到炮火的人，同時要讓其承擔成本和費用(yòng)，不能(néng)瞎開炮、瞎打，這樣就不會有(yǒu)李雲龍這麽多(duō)錯誤，而産(chǎn)生無數的李雲龍式的英雄。

　　現在前方為(wèi)了競争，有(yǒu)數億美元的合同商(shāng)務(wù)授權一塌糊塗，大家說這樣的李雲龍我們能(néng)要嗎?這是瞎打，不是真正的李雲龍，我們要造就一批掌握正确方法論的幹部稀裏糊塗地實踐，是不可(kě)能(néng)煉出“真經”來的。學(xué)習實踐，重在領悟，而不是重在過程。

　　規範的學(xué)習與認真去實踐相結合，學(xué)習和理(lǐ)解已經總結的寶貴經驗，并在實踐中(zhōng)驗證和體(tǐ)會，進而積累和凝結自己的經驗，這才是有(yǒu)價值的實踐。

幹部後備隊的案例學(xué)習，可(kě)以分(fēn)四個階段：

第一階段先從啓發式學(xué)習開始。

　　先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學(xué)員的通讀。

第二階段自己來演講。

　　演講的内容不能(néng)說我學(xué)了好多(duō)理(lǐ)論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。講你在實踐中(zhōng)，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀。隻要你自己講，我認為(wèi)都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的、喊着口号的。

第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。

　　凡是沒有(yǒu)實踐的純理(lǐ)論的東西，就不要讓他(tā)上講台，講純理(lǐ)論性的東西就扣分(fēn)。演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文(wén)化，我們的文(wén)化沒有(yǒu)特殊性，是普适的，都是從别人那學(xué)來的，抄來的。

　　以客戶為(wèi)中(zhōng)心，以奮鬥者為(wèi)本，外籍員工(gōng)聽得懂，喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大辯論中(zhōng)有(yǒu)反對的觀點，我認為(wèi)也是開動了腦筋的，也是有(yǒu)水平的，我們要授權管理(lǐ)老師權利，讓反對者過關，華為(wèi)允許有(yǒu)反對者。

第四階段，大辯論階段個人觀點展開了。

　　人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然後就是寫論文(wén)和答(dá)辯。

　　你寫的論文(wén)也要是非理(lǐ)論性的，隻要是理(lǐ)論性的就是零分(fēn)。就是要講你的實踐，你實踐了沒有(yǒu)，你實踐的例子是什麽。沒有(yǒu)實踐的，你看别人做了一個事情做得特别好，你從中(zhōng)學(xué)到了東西。

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