鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

員工(gōng)執行力是什麽？員工(gōng)的執行力其實就是領導的領導力，如果你的領導力有(yǒu)問題，你會發現，你的員工(gōng)執行力總是有(yǒu)問題。

我們發現大部分(fēn)的傳統企業的老闆，最常說的話是什麽？

“不要讓我再說第二遍”、“我們這個地方小(xiǎo)，不像大城市有(yǒu)人才”、“有(yǒu)點才的員工(gōng)，他(tā)很(hěn)難滿足，有(yǒu)點想法他(tā)就走了”、“我們的員工(gōng)沒有(yǒu)什麽見識，他(tā)思考不出怎麽解決問題，你不告訴他(tā)，他(tā)就給你出問題”.....甚至很(hěn)多(duō)老闆，他(tā)希望員工(gōng)有(yǒu)眼色，一個眼神，就得明白他(tā)的意思。

我有(yǒu)時真的很(hěn)心疼這些老闆，辛辛苦苦做事，可(kě)能(néng)要被員工(gōng)牽着鼻子走，造成一種惡性循環不說，還将自己陷于不仁不義：如果你開除一個不勝任的員工(gōng)，人家卻會說“跟了你這麽多(duō)年了，沒功勞還有(yǒu)苦勞”。一個企業被這樣的理(lǐ)念左右着，結果怎麽能(néng)好？

所以，有(yǒu)很(hěn)多(duō)的企業想要轉型、升級，卻還在延續過去一廂情願的領導觀念，然後失敗于特别糟糕的領導力。

尤其是在當下互聯網主導的新(xīn)商(shāng)業時代，如果你再延續過去那種用(yòng)“怕”的心理(lǐ)去驅動員工(gōng)為(wèi)你幹活，将越來越困難。

為(wèi)什麽現在的人越來越不怕老闆了？各位要記住一個非常重要的趨勢：互聯網放大了每一個個人的能(néng)力，取而代之的是，一個人隻有(yǒu)具(jù)備超強的尊敬和信任時，能(néng)通過營造氛圍來提升績效的人，你才能(néng)成為(wèi)一個真正的領導者。

所以，這篇文(wén)我們就用(yòng)一些簡單明了的舉例，為(wèi)大家總結出一套清晰明确的“改變别人”的規則。當你有(yǒu)了這些規則時，你會發現所有(yǒu)的東西都能(néng)自動運轉。你的工(gōng)作(zuò)會收到非同凡響的效果。 

“這個事情和你說了多(duō)少遍！！！”

領導一次又(yòu)一次告訴下屬要重視某件事、要執行到位，甚至投入聘請培訓師開“提升講座”，員工(gōng)鬥志(zhì)昂揚。但是到了周一，還是發現大家沒有(yǒu)按照領導意願交出周報。

你不停地勸解自己的親人要早睡早起，他(tā)也暗下決心，但是還是不管用(yòng)。

“跟你說了多(duō)少遍了！！！”

妻子一遍又(yòu)一遍抱怨丈夫亂脫鞋的習慣，丈夫也一再答(dá)應。但是一下班，他(tā)還是亂脫鞋。

為(wèi)什麽說理(lǐ)和命令總是不管用(yòng)？

因為(wèi)這些方法最多(duō)讓别人“贊同”，但是難以真正改變一個人的行為(wèi)。

為(wèi)什麽呢(ne)？

人的大腦運行實際包含兩個系統：

系統1：情緒、情感、本能(néng)、沖動，渴望立刻獲得滿足……

系統2：理(lǐ)智、意識、自控力、判斷，能(néng)夠推遲享受……

如果把人行為(wèi)的過程比作(zuò)“騎大象”，那麽：

系統2相當于騎手，它負責掌管方向；

系統1相當于大象，它負責提供動力。

更多(duō)的時候，騎手難以控制大象，就好像理(lǐ)智很(hěn)難控制本能(néng)。

比如你自己的“騎手”告訴你：

我要有(yǒu)一個高效的工(gōng)作(zuò)習慣，必須養成早起的習慣。于是“騎手”就把缰繩向“早起”的方向拉了一下。但是“大象”（你的本能(néng)）卻并不喜歡這個決定，不管早上6點鍾你怎麽拉動“缰繩”，“大象”還是一動不動。

這個時候，所有(yǒu)人都想做出改變，但是他(tā)們都是在改變這個“騎手”—告訴自己一定要早起，再不早起剁手！而不是聚焦改變這個“大象”—比如設置一種不能(néng)關掉的鬧鍾。

同樣的過程也發生在你想改變他(tā)人的情形下—不論是工(gōng)作(zuò)還是生活。管理(lǐ)者一遍遍重申自己的意願和觀點，員工(gōng)也很(hěn)認同，但是這隻改變了員工(gōng)的“騎手”（理(lǐ)智），沒有(yǒu)改變員工(gōng)的“大象”（驅動力）—比如他(tā)有(yǒu)一個好想法，就讓他(tā)去做，有(yǒu)結果就獲得高獎勵。

于是我們看到了公(gōng)司管理(lǐ)者經常做這樣的錯誤行為(wèi)：重複相同的行為(wèi)（開會罵員工(gōng)）并期望得到不同的結果。

那麽如果想真正改變别人，應該怎麽辦(bàn)呢(ne)？

你需要知道下面的幾大原則，把改變的重點從對方的“騎手”（理(lǐ)智）轉移成對方的“大象”（驅動力）：

很(hěn)多(duō)人認為(wèi)人是很(hěn)理(lǐ)智的——他(tā)們一旦發現什麽東西不符合自己的利益，自然就會改變。但實際情況并不是這樣，人經常無意識地重複明知道是錯誤的東西。

有(yǒu)這樣一個場景實驗：一群心理(lǐ)學(xué)家在芝加哥(gē)的一家電(diàn)影院門口像前來觀影的觀衆發放免費的爆米花(huā)，所有(yǒu)人都拿(ná)到了免費的爆米花(huā)然後興高采烈進入了影院。

但是這些觀衆們拿(ná)到的爆米花(huā)有(yǒu)一些不同：都是開封5天以上的爆米花(huā)，完全受潮，非常難吃。甚至有(yǒu)人在觀影後抱怨：這些爆米花(huā)就像用(yòng)泡沫塑料包裹起來的花(huā)生仁一樣。

在電(diàn)影結束後，心理(lǐ)學(xué)家們在門口等着做調查，發現幾乎所有(yǒu)人都把爆米花(huā)吃了大部分(fēn)。要知道，為(wèi)了做實驗，他(tā)們給每個人的爆米花(huā)都是超大份的。

也就是說，即使所有(yǒu)的觀影人都覺得爆米花(huā)非常難吃，每吃一口都是難受，但是仍然被習慣所驅使，吃了大部分(fēn)爆米花(huā)。

因為(wèi)：他(tā)們養成了邊看電(diàn)影邊用(yòng)手掏爆米花(huā)的習慣，即使他(tā)們知道這樣的習慣面對難吃的爆米花(huā)毫無意義，但是仍然無意識地重複了這個習慣。

所以，如果你想改變别人，永遠(yuǎn)不要指望僅僅不停地說“吸煙是有(yǒu)危害的”就可(kě)以完成改變，這僅僅改變了他(tā)的“騎手”（理(lǐ)智），但是并沒有(yǒu)改變“大象”。他(tā)往往還是會重複過去明智不合理(lǐ)的行為(wèi)。

在上面的例子中(zhōng)，如果你想讓拿(ná)到受潮爆米花(huā)的人少吃爆米花(huā)，你會怎麽做呢(ne)？

最簡單的辦(bàn)法當然是告訴每個人：“這個爆米花(huā)受潮了，最好少吃點！”但是這僅僅改變了“騎手”，還是沒有(yǒu)改變“大象”—記住，“大象”（驅動力）聽不懂人類語言！

怎麽辦(bàn)呢(ne)？研究者發現，在爆米花(huā)的試驗中(zhōng)，雖然所有(yǒu)的人都沒有(yǒu)吃完爆米花(huā)，但是拿(ná)到較小(xiǎo)包裝(zhuāng)袋的人吃了更少的爆米花(huā)。

在這個例子中(zhōng)，既然“大象”聽不懂人類語言，就要先通過環境的改變來做到。

無數的商(shāng)業和政治活動中(zhōng)都用(yòng)到了這一點：通過環境線(xiàn)索來改變“大象”（驅動力），從而真正改變一個人的行為(wèi)。

比如我們很(hěn)熟悉的火鍋連鎖店(diàn)呷哺呷哺，他(tā)們想讓客人吃得更快，翻台率提升，這樣就能(néng)提升幾倍的營業額。傳統針對“騎手”的做法是—告訴客人：“請您快點吃，别人還等着呢(ne)！”但是這樣不僅會得罪客人，更重要的是可(kě)能(néng)不會有(yǒu)任何效果。

那他(tā)們怎麽做呢(ne)？很(hěn)簡單，呷哺呷哺使用(yòng)了很(hěn)高的凳子，而心理(lǐ)研究發現，更高的凳子可(kě)以讓人不自覺地加快吃飯的速度，并且在吃完後更快地選擇離開而不是閑聊。

再比如：上世紀90年代前紐約層面臨嚴重的暴力犯罪問題，市長(cháng)采取了很(hěn)多(duō)策略都作(zuò)用(yòng)不大，而且帶來了很(hěn)高的成本：增加了警察數量、提高巡邏次數等。

但是後來有(yǒu)一個簡單的策略極大地改變了這個現狀：市長(cháng)下令大力清除各種地鐵、街(jiē)頭塗鴉。更少的塗鴉讓人産(chǎn)生了“這個城市很(hěn)規範”的感覺，從而不自然地減少了做壞的動機。

所以，如果想改變别人，先考慮他(tā)所處的環境，看看環境上有(yǒu)什麽可(kě)以改變的，這往往比說理(lǐ)有(yǒu)效的多(duō)。

就像前面提到的，“大象”是沖動的、本能(néng)的，渴望立刻滿足。所以如果你想真正改變一個人，一定要創建短期激勵。

就拿(ná)我們自己來說，我和我的搭檔是如何激勵自己不斷地學(xué)習、思考和自我提升呢(ne)？一種方法是不斷告誡自己：我要實現自己的夢想，我需要不斷提高認知能(néng)力和行動方法，這對我們很(hěn)重要，隻有(yǒu)這樣我們才能(néng)幫助别人去做好一件事！

但是光有(yǒu)這樣的長(cháng)期願景有(yǒu)時候是不奏效的，比如我們經常忙着去做項目時，結果幾個月都沒有(yǒu)碰什麽書，也沒有(yǒu)靜下來思考和總結各種理(lǐ)論和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。

我們想要改變自己的行為(wèi)，對于“大象”來說，長(cháng)期激勵是沒有(yǒu)用(yòng)的，它需要短期激勵，需要立刻獲得滿足。

比如，做自媒體(tǐ)每周輸出一篇有(yǒu)價值的“商(shāng)業分(fēn)析文(wén)”，而每次更新(xīn)之後，看到後台很(hěn)多(duō)朋友們表達受益多(duō)多(duō)，我們的“大象”（驅動力）也得到了滿足，從而讓“騎手”（理(lǐ)智）輕松地拉動缰繩，驅動大象。

我們知道有(yǒu)一個良好的學(xué)習和整理(lǐ)知識的習慣，最終會改變我們的生活。但是如果沒有(yǒu)“自媒體(tǐ)”這個驅動力，我們可(kě)能(néng)會把這件事做的很(hěn)碎片化甚至拖延更長(cháng)的時間，永遠(yuǎn)不會像現在這樣每周必定拿(ná)出一定的時間，集中(zhōng)精(jīng)力去總結和完成價值梳理(lǐ)。

所以，如果你想促成改變，不論是改變自己還是别人，一定要注重短期激勵，而不是隻有(yǒu)長(cháng)期願景。

再比如有(yǒu)職場人問我：“将來我想提高專業能(néng)力，因此計劃學(xué)營銷管理(lǐ)，可(kě)是怎麽也堅持不下來，應該怎麽辦(bàn)呢(ne)？”

我的答(dá)案是，長(cháng)期激勵作(zuò)用(yòng)有(yǒu)限，如果你想有(yǒu)效學(xué)營銷，應該先創造一種“在日常工(gōng)作(zuò)中(zhōng)有(yǒu)目的地用(yòng)“營銷”解決問題的環境，比如定期的客戶分(fēn)享會、設定月主題的推廣活動等。

這樣你每周或每月都會為(wèi)自己的能(néng)力積累，每次做了以後就立馬看到效果（比如得到領導的贊許、比如得到客戶的認可(kě)）。這樣的短期激勵會真正刺激你的“大象”，讓你自然地主動每天學(xué)營銷知識。

同樣，如果想改變别人，往往要提供短期激勵，創造一個短期内他(tā)不得不完成某些改變的環境。

習慣的力量很(hěn)可(kě)怕，“習慣了”的力量更可(kě)怕。人本能(néng)上都是懶惰并且不願意改變的，他(tā)們已經習慣了過去的生活和工(gōng)作(zuò)，不願意輕易轉變。

因此如果想要改變别人，要降低他(tā)們改變的門檻，讓他(tā)們從輕松地開始一步步完成改變。

比如說有(yǒu)一個家庭債務(wù)壓身，面臨家庭破産(chǎn)的困擾。假設你是這個家庭的金融顧問，你會怎麽做？

我想對學(xué)過金融的人來說解決方案貌似很(hěn)簡單：先從利率最高的債務(wù)開始還起，這是最經濟的做法。

但是事實證明，這樣做并不奏效，因為(wèi)金融顧問們仍然在解決一個“騎手”的問題，而不是“大象”的問題。

這個家庭真正需要改變的，是首先建立起對還債的自信心。

比如剛剛賺了1000元用(yòng)于還債，去還一個10萬元的高利息率的債務(wù)仍然讓人覺得絕望。但是如果去還了一個1000元的無息債務(wù)，雖然并不是最經濟的做法，卻讓這個家庭可(kě)以在還債清單中(zhōng)劃掉一項，從而增加了繼續做下去的信心。

同樣，如果你想帶領團隊完成一個艱巨的轉變：往往并不是從最緊急的轉變開始，而是從最容易的轉變開始——降低改變的門檻，讓成員們看到一點點進步，不要灰心。

請對比下面AB兩種表達，哪一種更容易對别人産(chǎn)生積極的改變：

男友對女友說：

A：均衡飲食，減少食物(wù)熱量，就能(néng)減肥。

B：晚上少吃點巧克力，也可(kě)以減肥。

 

形容一款紅酒：

A：這款酒有(yǒu)點拉菲的口感。

B：這款酒醒一個小(xiǎo)時，喝(hē)完以後有(yǒu)一種享受感。

 

地鐵公(gōng)益廣告：

A：遵守乘車(chē)秩序，提高全民(mín)素質(zhì)。

B：上車(chē)靠右測排隊，先下後上。

 

公(gōng)司室内提示牌：

A：人人創造，公(gōng)司才能(néng)活好。

B：你的一個小(xiǎo)想法，價值一萬元。

那麽為(wèi)了真正改變别人的行為(wèi)，AB兩種說辭，哪一種更有(yǒu)效呢(ne)？我想你也知道，必然是B。

因為(wèi)所有(yǒu)的A都不具(jù)備可(kě)操作(zuò)性。

這也是我們的以前講的口号（或是廣告語）原則：就是要讓人行動，你要麽陳述一個事實，要麽能(néng)夠讓大家行動。不要隻是告訴對方“這個”很(hěn)重要，但是具(jù)體(tǐ)怎麽做呢(ne)？不告訴他(tā)怎麽做，光提出概念，有(yǒu)什麽用(yòng)？我們的大象往往不會思考，如果不給它明确的指示，它是不會去做的。

同樣，公(gōng)司不斷地開會、培訓，要員工(gōng)提高執行力、提高創造力、提高主人翁精(jīng)神。但是如果沒有(yǒu)真正“可(kě)操作(zuò)”的方案，有(yǒu)什麽用(yòng)呢(ne)？

當你持續地想要改變别人，最終難以改變時，應該回頭檢查一下：是不是給大象提供的驅動力錯了？

假設你是公(gōng)司的一名(míng)行政人員，需要每周收集大家的周報，結果這周的截止日期過了，仍然有(yǒu)35%的沒有(yǒu)交周報。因此你去批評别人，并且去告訴每個人：“我的工(gōng)作(zuò)很(hěn)多(duō)，各位能(néng)不能(néng)配合一下工(gōng)作(zuò)啊！”

一開始還有(yǒu)點奏效，但是後來大家習慣了你的“提醒”，還是拖延交周報。

這時你哪裏錯了呢(ne)？你給大家提供了錯誤的驅動力。

你跟别人說“我有(yǒu)很(hěn)多(duō)工(gōng)作(zuò)要做，來配合一下我的工(gōng)作(zuò)”時，大家的驅動力是：每周幫你一次忙，交了周報，你就不那麽辛苦了。

但是這種“人情”總是有(yǒu)限的，繁忙的員工(gōng)也不是總會體(tǐ)諒你、幫助你。也就是說，這個驅動力是不可(kě)持續的。而且你的抱怨式給人造成了一種印象：肯定有(yǒu)好多(duō)人遲交了，否則她怎麽會這麽說。這讓别人覺得遲交是一種可(kě)以被接受的行為(wèi)（從衆心理(lǐ)）。

那麽你應該怎麽做呢(ne)？

你可(kě)以用(yòng)郵件強調這樣一個事實：

“幾乎三分(fēn)之二的周報都是按時上交的！”這給了遲交的人一種“落後了”的感覺，而在激烈競争的職場，沒有(yǒu)人想要落在别人後面。

這樣你就把别人交周報的驅動力由“幫你一個忙”，變成“隐形的職場競争”，而後者是一種可(kě)持續的驅動力。

所以，當你發現自己難以改變别人時，應該先反思自己：我是不是提供了錯誤的驅動力？這個驅動力是可(kě)持續的嗎？是不是應該改變驅動力？

假設你想激勵員工(gōng)養成“在面見客戶時一定化妝”的習慣，AB兩種說法你覺得哪種好？

A：我覺得你也太自由自在了吧？出席這種場合還是要化妝的！

B：我覺得你服裝(zhuāng)搭配很(hěn)有(yǒu)心思，你一直是個很(hěn)細膩的人，我覺得你今天如果化妝會更美的。

我想所有(yǒu)人都知道B會真正改變對方的行為(wèi)，那麽為(wèi)什麽呢(ne)？

這實際是一種“自我實現預言”，人們傾向于表現出與自身形象相一緻的行為(wèi)。

當你說“你太自由自在了吧”，她覺得她在你面前的形象是“自由自在”，而“化妝”和這個形象是矛盾的，所以她下一句會說“我就是這麽崇尚自由，才不化妝呢(ne)！”

而如果你用(yòng)B方案，她會潛意識覺得自己的形象是“有(yǒu)心思、細膩”，而“化妝”與這個形象是協調的，所以她更容易采取行為(wèi)，做出改變。

所以，如果你想讓人産(chǎn)生改變，就要向你想要的改變方向進行勸導，而不是相反。

如果你整天說一個人是“胖子”，那麽“胖子”的形象就會在他(tā)内心固化，他(tā)就會變得越來越胖。而如果你常說“咦，我發現你沒有(yǒu)那麽胖的。”他(tā)就會更加容易變瘦。

請當心：你為(wèi)了發洩情緒，而說出下面的話時，就别再指望對方産(chǎn)生什麽實質(zhì)性改變了：

你怎麽這麽笨！

你怎麽這麽懶！

你怎麽這麽慢！

改變别人，僅僅理(lǐ)智說服往往沒有(yǒu)用(yòng)，因為(wèi)你隻改變了他(tā)的“騎手”，而沒有(yǒu)改變他(tā)的“大象”（驅動力）。就連你自己都很(hěn)難說改變自己就改變自己，怎麽又(yòu)能(néng)要求别人這麽做？

如果你想要真正地改變行為(wèi)，你需要先放一放邏輯世界裏的“騎手”，看一看心理(lǐ)世界裏的“大象”。

來源/思成營銷，文(wén)/包思成。