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領導力要拿“結果”說話(huà)

時間：2018年03月14日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

大(dà)多數領導者收到過無數邀請函，被邀請參加一(yī)些由大(dà)學、專業機構和商(shāng)業機構舉辦的領導力發展研讨會或讨論會。

邀請函内容吸人眼球：會議内容對每位領導者事業的成敗至關重要；由具有專業資(zī)質的學者向有影響力的、志(zhì)趣相投的領導高管傳授會議内容。

這些會議項目有其誘人之處，而且出發點很好，但其結果往往不了了之。其中(zhōng)所講的理論也許趣味十足，并且提出的一(yī)些品質和行爲規範也令人矚目，但與會者仍然不能提高自己的領導能力。

以下(xià)這些建議，各個職位的領導者立即采用，将會幫助他們改進領導方式、提高領導能力，而無須耽誤一(yī)個月的工(gōng)作或者花費(fèi)大(dà)量金錢。采取下(xià)述每一(yī)條行動的理由，以及關于實施這些行動的想法如下(xià)。

開(kāi)始便要全心注重結果

這是第一(yī)步也是最重要的一(yī)步。

注重結果，領導者便會找到那根阻擋其他原木順流而下(xià)、造成河流阻塞的罪魁禍首。爲了找到那根原木，自己先來回答這個問題：

我(wǒ)所在的組織想要并且期望我(wǒ)的團隊取得怎樣的結果？

這個問題強調的重點不是：我(wǒ)必須成爲一(yī)個什麽樣的人？在明确了應該取得的結果之後，一(yī)個人的品質才能充分(fēn)地發揮出來。

在員(yuán)工(gōng)結果、組織結果、顧客結果和投資(zī)者結果這四大(dà)關鍵結果領域實現平衡。當領導者對期望的結果有了清楚的認識之後，其他所有的一(yī)切都能相互聯系起來。

在明确确立了目标結果之後，領導者可以通過自問“我(wǒ)現在取得了什麽樣的結果？”這個問題來識别任何結果之間的差距。

一(yī)些非常優秀的以結果爲導向的領導者，比如通用電氣的傑克·韋爾奇以及英特爾公司（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）都信守這樣一(yī)條準則：“實事求是地看世界，而不妄加揣測。”

通過各種收集數據的技巧，并且廣泛地向現在和以前的雇員(yuán)、行業專家、學者以及客戶、股東、投資(zī)銀行家、市場研究人員(yuán)和技術領先者詢問交流，我(wǒ)們就可以實現對“什麽是”（what is）的客觀、嚴密的檢驗。

要對現有的所有可用考核指标進行細緻的分(fēn)析，并且把分(fēn)析結果與本公司一(yī)些最強競争對手的分(fēn)析情況進行客觀的對比。

但是，要想對本段開(kāi)頭的那個問題有正确的回答，關鍵要有絕對的誠實。要把一(yī)切裹在外(wài)面的糖衣，即所有的虛華和排外(wài)情緒統統消除。

要實現對所希望和所期望的事情進行對比，領導者必須對組織或團隊面臨的現實有個徹底的了解。隻有這樣，一(yī)開(kāi)始才會清楚需要提高什麽或者需要變革什麽。

承擔起個人職責，

并對團隊結果擔負全責

領導者可以輕而易舉地将他人對自己工(gōng)作團隊甚至整個公司欠佳表現的指責轉嫁到其他人身上。他們常常把業績平庸歸咎于他們的前任、經濟形勢、政府管制、外(wài)來競争、本土競争、資(zī)質欠佳的下(xià)屬、内部人員(yuán)蓄意破壞或者幹脆是倒黴的運氣。

對于團隊取得的結果，他們表現得似乎與他們無關，就像是意外(wài)遇見一(yī)場事故的無辜陌生(shēng)人。一(yī)定要摒棄這種觀念。

這種推诿責任的行爲不僅削弱了士氣，還會斷絕變革和改善的可能性。

有效的領導者不會把責任推脫到任何其他人或其他地方上，事情越是糟糕越不會如此。

碰到這樣的情況，優秀的領導者會對任何表現不足之處以及所犯的所有錯誤擔負全部責任。由于他們願意爲團隊的表現擔負全責，因此他們不是那種冷靜的旁觀者。

隻有當事情進展得十分(fēn)順利時，有效的領導者才可從“責任盒子”（responsibility box）中(zhōng)走出。這時，他們應該贊揚他們的下(xià)屬，并将團隊的出色表現和取得的優秀結果歸功于他們。

清晰明确地向團隊成員(yuán)

闡述期望和目标

下(xià)屬經常向領導者抱怨的事情是：他們不知(zhī)道領導者對自己有什麽期望；而且總是被撂在一(yī)邊去(qù)猜想要做的事情孰重孰輕。

甚至在對要做的事情已達成共識的情況下(xià)，對于先做哪個，上下(xià)級間的意見也會迥然不同。當領導者不注重結果時，這樣的分(fēn)歧便總會存在。注重結果便會使每個人明确應該追求什麽樣的目标。

結果明确之後，先做什麽後做什麽也就自然會有條不紊地進行；團隊成員(yuán)的創造活力就能充分(fēn)發揮出來，去(qù)尋求實現期望結果的種種思路和方法。

領導者不應該自行判定取得的結果、造成的原因、對象或目标等問題。

領導者常常需要向自己團隊的成員(yuán)描述未來的發展願景，以讓成員(yuán)知(zhī)道“我(wǒ)們将要走向何方”。如果領導者想當然認爲必須由自己來制定未來的願景，這對于一(yī)個團隊來說是再糟糕不過的事情了。

真正成功的領導者其成功之處在于與他人的合作和激勵。他們非常依賴周圍的人：正是這些人組成了他所領導的團隊。

領導者要保證組織内的每個人都能徹底清楚他們所要執行的策略，即在運行層面，清楚組織要做什麽不能做什麽。當每個人都清楚組織與客戶之間聯系的機制時，手段和目标之間就會實現高度一(yī)緻。

爲改善結果而下(xià)決心

付出一(yī)些努力

許多活動能夠并且應該授權給他人去(qù)做。讓雙方實現雙赢的授權确實不多見。領導者赢得時間去(qù)做那些隻有他們才能做的事情，下(xià)屬獲得新的任務，并因此獲得曆練。

然而，如果組織想獲得巅峰結果，重要的任務應該交給領導者去(qù)做。

明确哪些事情隻有領導者才能做，并且保證按時做好，正是領導者特别是以結果爲導向的領導者的職責所在。

有些領導者期望他人創造出有效的結果，卻沒有認識到自身創造的結果可能是組織全面成功的關鍵。以結果爲導向的領導者在做決定上會很堅決。

如果由于領導者的優柔寡斷而使工(gōng)作拖延或者變得混亂，那麽這位領導者就算是領導失敗，并且阻礙了整個組織體(tǐ)制的發展。即使他最終做出決定，組織也會陷入迎頭追趕的艱難境地，并且也會因爲效率低下(xià)、時間拖延、缺乏協調而産生(shēng)高額成本。

以結果作爲領導力的評判标準

從長遠來看，以結果作爲領導力實踐好壞評判的标準将會極大(dà)地改善一(yī)個人的領導風格。

那種“命令和控制”型的管理實踐也必将被終止，而逐漸偏向于“交流和承諾”，這就要求雇員(yuán)的高度參與。

任何從結果入手進行變革的領導者都會覺得風格方面的問題容易解決，現有的方式肯定會改變。

任何的管理實踐方式或策略都應通過“它會産出什麽樣的結果？”這個問題來檢驗判斷。領導者絕不能再用諸如“我(wǒ)個人偏愛哪種方式？”或“什麽樣的領導方式讓我(wǒ)覺得最舒服？”之類的問題進行判斷了。

抓住機遇，并參與能夠助你

取得更好結果的拓展活動

以結果爲導向的思路能夠引導領導者在各種拓展活動中(zhōng)有“我(wǒ)做某事是爲了達到某個目的”這樣的想法。

領導者一(yī)定要有針對性地參加一(yī)些活動，并且保證這些活動能夠使他們在個成長中(zhōng)受益。領導者需要有效地參加拓展活動，要做到這一(yī)點，一(yī)方面他們要充分(fēn)利用參加拓展活動所花的時間；另一(yī)方面，還要牢記下(xià)面這些原則：

1. 選擇一(yī)些研究透徹的并被證明在概念上是站得住腳的、實在的、有用的内容。避免參加一(yī)些太過學術、純理論或者僅僅是講故事性質的會議。

2. 選擇與工(gōng)作相關的活動，例如行動學習項目，衆多領導者共同處理實際問題并從中(zhōng)學習。

3. 選擇個性化的、量身定做的領導能力拓展活動。

4. 選擇主動參與而不是被動接受的活動。

5. 選擇連續的或在時間上分(fēn)次進行的活動，而不是單項活動。

6. 選擇那些能夠現學現用的活動。

7. 選擇結果可被衡量的活動，讓參加者看到學習的效果和運用的結果。

8. 保證每項拓展活動都與明确的結果聯系在一(yī)起。

充分(fēn)發揮團隊成員(yuán)的能力，

爲其提供恰當的發展機會

爲了增強團隊的能力，并且保證團隊能力符合組織能力和發展目标，領導者一(yī)定要了解團隊每個成員(yuán)的長處和短處，以便揚長避短。

在能力所及的領域進行嘗試和創新，

并不斷尋求新的思路以提高業績

以結果爲導向的領導者往往不死守那些曾一(yī)時有用但如今不再有效的理論或觀點。

有些領導者對于任何合理的建議本能的反應是：“好，讓我(wǒ)們試一(yī)下(xià)。”而另外(wài)一(yī)些領導者面對類似的情況卻不經思考地回答“不行”。

這兩類領導者所營造的團隊文化就截然不同。傾向于頑固守舊(jiù)、保持傳統和沉湎于過去(qù)的組織之所以如此，正是聽(tīng)任其内部占多數并且總說不行的領導者的結果。

相反，那些适應性強、樂于變革的組織中(zhōng)的領導者往往願意聽(tīng)取每個人的建議，并且鼓勵員(yuán)工(gōng)嘗試任何對他們有意義的事情。

用正确的标準衡量，

并不斷提升标準

結果很重要，并且結果一(yī)定要得到衡量。以結果爲導向的領導者，一(yī)定要習慣各種度量方法。

他們必須創造一(yī)種獨一(yī)無二的評判标準來監控組織的表現。沒有（也不應該有）完全相同的兩套标準。問題的關鍵在于要選擇一(yī)些真正有價值的衡量方法，透過它們，領導者以及任何人都可以了解組織的表現情況。

不斷采取行動，改善結果

要獲得結果，領導者必須采取行動。這并不是意味着無的放(fàng)矢或者盲目行事。但是如果說領導即意味着獲得結果，那麽領導者就必須時刻将獲得結果作爲領導的最終目的。領導者對工(gōng)作中(zhōng)的方方面面都有必要采取行動。

領導者一(yī)定要善于交流和溝通。對于要取得的最終結果要表現出他們的熱情和積極性。對于最終的目标心知(zhī)肚明、對實現目标的過程積極熱情、必要時能夠并且願意與更大(dà)的組織進行交涉的領導者，更有助于項目的長遠發展。

領導者關注實現結果的機會。通過把注意力集中(zhōng)在員(yuán)工(gōng)能做什麽而非不能做什麽方面，領導者在強化結果觀念的同時又(yòu)能夠避免對時機的無動于衷。

加快團隊發展的步伐和節奏

改善團隊結果的成功做法就是加快團隊發展步伐，強調速度，更快地完成任務。組織會慢(màn)慢(màn)養成一(yī)種做事的步伐和節奏，但是這種節奏很容易變得拖沓緩慢(màn)。

領導者加快團隊做事步伐的最具挑戰的做法就是将團隊完成任務的時間縮減三分(fēn)之一(yī)或一(yī)半。這樣會迫使每個人改變做事的心态。

從組織中(zhōng)其他人那裏尋求

可以改善結果的思路反饋

對于領導者及其團隊如何表現得更好以及他們能爲整個組織帶來什麽好的結果這個問題上，局外(wài)人也會提供一(yī)些有價值的看法。

直接找同事聊聊，咨詢一(yī)下(xià)他們對你的看法，同時提供給他們一(yī)份他們團隊優缺點的分(fēn)析情況。

組織中(zhōng)很多重要的工(gōng)作并不是在傳統的層級上完成的，而是在鏈接各項職能活動的水平通道中(zhōng)完成的。

要改善結果，領導者一(yī)定要清楚這些通道中(zhōng)傳遞的是什麽，也就是說确保傳遞的内容正是所需的；确保時間上的及時和質量上的優質；确保是通過最優的方法産生(shēng)的。

讓下(xià)屬和同事認識到你成爲領導者的動機

是最終想取得積極結果，

而非出于個人或政治利益

每個組織中(zhōng)都有一(yī)大(dà)批想當領導者的人，但他們的動機是錯誤的。他們就像撲火(huǒ)的飛蛾一(yī)樣，受到光亮的吸引，卻最終被炙熱的火(huǒ)焰燒焦。飛蛾的下(xià)場與自己期望得到的結果大(dà)相徑庭。

以結果爲導向的領導者決不能讓自己的下(xià)屬或同事形成一(yī)種膚淺、自私或者具有政治動機的品質。

想成爲一(yī)名領導者的正确動機應該是：希望看見值得做的事情最終能取得好的結果。有這種動機的領導者才有動力去(qù)努力獲得積極的結果，并且願意爲此承擔個人職責。

優秀領導者的另一(yī)重要的動機應該是希望通過團隊高水平的表現，增加他們的結果，因爲團隊力量比個人會創造更大(dà)的結果。

把團隊成員(yuán)爲努力

赢取結果而采取的方法模型化

領導者發揮引領作用，而優秀的領導者值得追随。确實如此，絕大(dà)多數領導者被選中(zhōng)是因爲他們最能代表團隊的價值取向。領導者履職之後，他們的行爲舉止必須成爲組織内每個人的榜樣。

所有領導力發展其實是自我(wǒ)發展，最強大(dà)的自我(wǒ)發展會在工(gōng)作中(zhōng)表現出來。

每位領導者可以憑借現有的權力采取一(yī)些措施，以加快獲取結果的步伐。能夠促使他人改變自己行爲的領導者，不僅會對他們爲公司做出的貢獻，最終還會對他們的态度和性格産生(shēng)深遠的影響，這些影響比起灌注新的信息、改變态度或者提升形象來說，是更高效的領導行爲。

作者：戴維·尤裏奇，版權歸屬原作者。