領導力要拿(ná)“結果”說話

時間：2018年03月14日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

大多(duō)數領導者收到過無數邀請函，被邀請參加一些由大學(xué)、專業機構和商(shāng)業機構舉辦(bàn)的領導力發展研讨會或讨論會。

邀請函内容吸人眼球：會議内容對每位領導者事業的成敗至關重要；由具(jù)有(yǒu)專業資質(zhì)的學(xué)者向有(yǒu)影響力的、志(zhì)趣相投的領導高管傳授會議内容。

這些會議項目有(yǒu)其誘人之處，而且出發點很(hěn)好，但其結果往往不了了之。其中(zhōng)所講的理(lǐ)論也許趣味十足，并且提出的一些品質(zhì)和行為(wèi)規範也令人矚目，但與會者仍然不能(néng)提高自己的領導能(néng)力。

以下這些建議，各個職位的領導者立即采用(yòng)，将會幫助他(tā)們改進領導方式、提高領導能(néng)力，而無須耽誤一個月的工(gōng)作(zuò)或者花(huā)費大量金錢。采取下述每一條行動的理(lǐ)由，以及關于實施這些行動的想法如下。

開始便要全心注重結果

這是第一步也是最重要的一步。

注重結果，領導者便會找到那根阻擋其他(tā)原木(mù)順流而下、造成河流阻塞的罪魁禍首。為(wèi)了找到那根原木(mù)，自己先來回答(dá)這個問題：

我所在的組織想要并且期望我的團隊取得怎樣的結果？

這個問題強調的重點不是：我必須成為(wèi)一個什麽樣的人？在明确了應該取得的結果之後，一個人的品質(zhì)才能(néng)充分(fēn)地發揮出來。

在員工(gōng)結果、組織結果、顧客結果和投資者結果這四大關鍵結果領域實現平衡。當領導者對期望的結果有(yǒu)了清楚的認識之後，其他(tā)所有(yǒu)的一切都能(néng)相互聯系起來。

在明确确立了目标結果之後，領導者可(kě)以通過自問“我現在取得了什麽樣的結果？”這個問題來識别任何結果之間的差距。

一些非常優秀的以結果為(wèi)導向的領導者，比如通用(yòng)電(diàn)氣的傑克·韋爾奇以及英特爾公(gōng)司（Intel）的安(ān)迪·格魯夫（Andy Grove）都信守這樣一條準則：“實事求是地看世界，而不妄加揣測。”

通過各種收集數據的技(jì )巧，并且廣泛地向現在和以前的雇員、行業專家、學(xué)者以及客戶、股東、投資銀行家、市場研究人員和技(jì )術領先者詢問交流，我們就可(kě)以實現對“什麽是”（what is）的客觀、嚴密的檢驗。

要對現有(yǒu)的所有(yǒu)可(kě)用(yòng)考核指标進行細緻的分(fēn)析，并且把分(fēn)析結果與本公(gōng)司一些最強競争對手的分(fēn)析情況進行客觀的對比。

但是，要想對本段開頭的那個問題有(yǒu)正确的回答(dá)，關鍵要有(yǒu)絕對的誠實。要把一切裹在外面的糖衣，即所有(yǒu)的虛華和排外情緒統統消除。

要實現對所希望和所期望的事情進行對比，領導者必須對組織或團隊面臨的現實有(yǒu)個徹底的了解。隻有(yǒu)這樣，一開始才會清楚需要提高什麽或者需要變革什麽。

承擔起個人職責，

并對團隊結果擔負全責

領導者可(kě)以輕而易舉地将他(tā)人對自己工(gōng)作(zuò)團隊甚至整個公(gōng)司欠佳表現的指責轉嫁到其他(tā)人身上。他(tā)們常常把業績平庸歸咎于他(tā)們的前任、經濟形勢、政府管制、外來競争、本土競争、資質(zhì)欠佳的下屬、内部人員蓄意破壞或者幹脆是倒黴的運氣。

對于團隊取得的結果，他(tā)們表現得似乎與他(tā)們無關，就像是意外遇見一場事故的無辜陌生人。一定要摒棄這種觀念。

這種推诿責任的行為(wèi)不僅削弱了士氣，還會斷絕變革和改善的可(kě)能(néng)性。

有(yǒu)效的領導者不會把責任推脫到任何其他(tā)人或其他(tā)地方上，事情越是糟糕越不會如此。

碰到這樣的情況，優秀的領導者會對任何表現不足之處以及所犯的所有(yǒu)錯誤擔負全部責任。由于他(tā)們願意為(wèi)團隊的表現擔負全責，因此他(tā)們不是那種冷靜的旁觀者。

隻有(yǒu)當事情進展得十分(fēn)順利時，有(yǒu)效的領導者才可(kě)從“責任盒子”（responsibility box）中(zhōng)走出。這時，他(tā)們應該贊揚他(tā)們的下屬，并将團隊的出色表現和取得的優秀結果歸功于他(tā)們。

清晰明确地向團隊成員

闡述期望和目标

下屬經常向領導者抱怨的事情是：他(tā)們不知道領導者對自己有(yǒu)什麽期望；而且總是被撂在一邊去猜想要做的事情孰重孰輕。

甚至在對要做的事情已達成共識的情況下，對于先做哪個，上下級間的意見也會迥然不同。當領導者不注重結果時，這樣的分(fēn)歧便總會存在。注重結果便會使每個人明确應該追求什麽樣的目标。

結果明确之後，先做什麽後做什麽也就自然會有(yǒu)條不紊地進行；團隊成員的創造活力就能(néng)充分(fēn)發揮出來，去尋求實現期望結果的種種思路和方法。

領導者不應該自行判定取得的結果、造成的原因、對象或目标等問題。

領導者常常需要向自己團隊的成員描述未來的發展願景，以讓成員知道“我們将要走向何方”。如果領導者想當然認為(wèi)必須由自己來制定未來的願景，這對于一個團隊來說是再糟糕不過的事情了。

真正成功的領導者其成功之處在于與他(tā)人的合作(zuò)和激勵。他(tā)們非常依賴周圍的人：正是這些人組成了他(tā)所領導的團隊。

領導者要保證組織内的每個人都能(néng)徹底清楚他(tā)們所要執行的策略，即在運行層面，清楚組織要做什麽不能(néng)做什麽。當每個人都清楚組織與客戶之間聯系的機制時，手段和目标之間就會實現高度一緻。

為(wèi)改善結果而下決心

付出一些努力

許多(duō)活動能(néng)夠并且應該授權給他(tā)人去做。讓雙方實現雙赢的授權确實不多(duō)見。領導者赢得時間去做那些隻有(yǒu)他(tā)們才能(néng)做的事情，下屬獲得新(xīn)的任務(wù)，并因此獲得曆練。

然而，如果組織想獲得巅峰結果，重要的任務(wù)應該交給領導者去做。

明确哪些事情隻有(yǒu)領導者才能(néng)做，并且保證按時做好，正是領導者特别是以結果為(wèi)導向的領導者的職責所在。

有(yǒu)些領導者期望他(tā)人創造出有(yǒu)效的結果，卻沒有(yǒu)認識到自身創造的結果可(kě)能(néng)是組織全面成功的關鍵。以結果為(wèi)導向的領導者在做決定上會很(hěn)堅決。

如果由于領導者的優柔寡斷而使工(gōng)作(zuò)拖延或者變得混亂，那麽這位領導者就算是領導失敗，并且阻礙了整個組織體(tǐ)制的發展。即使他(tā)最終做出決定，組織也會陷入迎頭追趕的艱難境地，并且也會因為(wèi)效率低下、時間拖延、缺乏協調而産(chǎn)生高額成本。

以結果作(zuò)為(wèi)領導力的評判标準

從長(cháng)遠(yuǎn)來看，以結果作(zuò)為(wèi)領導力實踐好壞評判的标準将會極大地改善一個人的領導風格。

那種“命令和控制”型的管理(lǐ)實踐也必将被終止，而逐漸偏向于“交流和承諾”，這就要求雇員的高度參與。

任何從結果入手進行變革的領導者都會覺得風格方面的問題容易解決，現有(yǒu)的方式肯定會改變。

任何的管理(lǐ)實踐方式或策略都應通過“它會産(chǎn)出什麽樣的結果？”這個問題來檢驗判斷。領導者絕不能(néng)再用(yòng)諸如“我個人偏愛哪種方式？”或“什麽樣的領導方式讓我覺得最舒服？”之類的問題進行判斷了。

抓住機遇，并參與能(néng)夠助你

取得更好結果的拓展活動

以結果為(wèi)導向的思路能(néng)夠引導領導者在各種拓展活動中(zhōng)有(yǒu)“我做某事是為(wèi)了達到某個目的”這樣的想法。

領導者一定要有(yǒu)針對性地參加一些活動，并且保證這些活動能(néng)夠使他(tā)們在個成長(cháng)中(zhōng)受益。領導者需要有(yǒu)效地參加拓展活動，要做到這一點，一方面他(tā)們要充分(fēn)利用(yòng)參加拓展活動所花(huā)的時間；另一方面，還要牢記下面這些原則：

1. 選擇一些研究透徹的并被證明在概念上是站得住腳的、實在的、有(yǒu)用(yòng)的内容。避免參加一些太過學(xué)術、純理(lǐ)論或者僅僅是講故事性質(zhì)的會議。

2. 選擇與工(gōng)作(zuò)相關的活動，例如行動學(xué)習項目，衆多(duō)領導者共同處理(lǐ)實際問題并從中(zhōng)學(xué)習。

3. 選擇個性化的、量身定做的領導能(néng)力拓展活動。

4. 選擇主動參與而不是被動接受的活動。

5. 選擇連續的或在時間上分(fēn)次進行的活動，而不是單項活動。

6. 選擇那些能(néng)夠現學(xué)現用(yòng)的活動。

7. 選擇結果可(kě)被衡量的活動，讓參加者看到學(xué)習的效果和運用(yòng)的結果。

8. 保證每項拓展活動都與明确的結果聯系在一起。

充分(fēn)發揮團隊成員的能(néng)力，

為(wèi)其提供恰當的發展機會

為(wèi)了增強團隊的能(néng)力，并且保證團隊能(néng)力符合組織能(néng)力和發展目标，領導者一定要了解團隊每個成員的長(cháng)處和短處，以便揚長(cháng)避短。

在能(néng)力所及的領域進行嘗試和創新(xīn)，

并不斷尋求新(xīn)的思路以提高業績

以結果為(wèi)導向的領導者往往不死守那些曾一時有(yǒu)用(yòng)但如今不再有(yǒu)效的理(lǐ)論或觀點。

有(yǒu)些領導者對于任何合理(lǐ)的建議本能(néng)的反應是：“好，讓我們試一下。”而另外一些領導者面對類似的情況卻不經思考地回答(dá)“不行”。

這兩類領導者所營造的團隊文(wén)化就截然不同。傾向于頑固守舊、保持傳統和沉湎于過去的組織之所以如此，正是聽任其内部占多(duō)數并且總說不行的領導者的結果。

相反，那些适應性強、樂于變革的組織中(zhōng)的領導者往往願意聽取每個人的建議，并且鼓勵員工(gōng)嘗試任何對他(tā)們有(yǒu)意義的事情。

用(yòng)正确的标準衡量，

并不斷提升标準

結果很(hěn)重要，并且結果一定要得到衡量。以結果為(wèi)導向的領導者，一定要習慣各種度量方法。

他(tā)們必須創造一種獨一無二的評判标準來監控組織的表現。沒有(yǒu)（也不應該有(yǒu)）完全相同的兩套标準。問題的關鍵在于要選擇一些真正有(yǒu)價值的衡量方法，透過它們，領導者以及任何人都可(kě)以了解組織的表現情況。

不斷采取行動，改善結果

要獲得結果，領導者必須采取行動。這并不是意味着無的放矢或者盲目行事。但是如果說領導即意味着獲得結果，那麽領導者就必須時刻将獲得結果作(zuò)為(wèi)領導的最終目的。領導者對工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的方方面面都有(yǒu)必要采取行動。

領導者一定要善于交流和溝通。對于要取得的最終結果要表現出他(tā)們的熱情和積極性。對于最終的目标心知肚明、對實現目标的過程積極熱情、必要時能(néng)夠并且願意與更大的組織進行交涉的領導者，更有(yǒu)助于項目的長(cháng)遠(yuǎn)發展。

領導者關注實現結果的機會。通過把注意力集中(zhōng)在員工(gōng)能(néng)做什麽而非不能(néng)做什麽方面，領導者在強化結果觀念的同時又(yòu)能(néng)夠避免對時機的無動于衷。

加快團隊發展的步伐和節奏

改善團隊結果的成功做法就是加快團隊發展步伐，強調速度，更快地完成任務(wù)。組織會慢慢養成一種做事的步伐和節奏，但是這種節奏很(hěn)容易變得拖沓緩慢。

領導者加快團隊做事步伐的最具(jù)挑戰的做法就是将團隊完成任務(wù)的時間縮減三分(fēn)之一或一半。這樣會迫使每個人改變做事的心态。

從組織中(zhōng)其他(tā)人那裏尋求

可(kě)以改善結果的思路反饋

對于領導者及其團隊如何表現得更好以及他(tā)們能(néng)為(wèi)整個組織帶來什麽好的結果這個問題上，局外人也會提供一些有(yǒu)價值的看法。

直接找同事聊聊，咨詢一下他(tā)們對你的看法，同時提供給他(tā)們一份他(tā)們團隊優缺點的分(fēn)析情況。

組織中(zhōng)很(hěn)多(duō)重要的工(gōng)作(zuò)并不是在傳統的層級上完成的，而是在鏈接各項職能(néng)活動的水平通道中(zhōng)完成的。

要改善結果，領導者一定要清楚這些通道中(zhōng)傳遞的是什麽，也就是說确保傳遞的内容正是所需的；确保時間上的及時和質(zhì)量上的優質(zhì)；确保是通過最優的方法産(chǎn)生的。

讓下屬和同事認識到你成為(wèi)領導者的動機

是最終想取得積極結果，

而非出于個人或政治利益

每個組織中(zhōng)都有(yǒu)一大批想當領導者的人，但他(tā)們的動機是錯誤的。他(tā)們就像撲火的飛蛾一樣，受到光亮的吸引，卻最終被炙熱的火焰燒焦。飛蛾的下場與自己期望得到的結果大相徑庭。

以結果為(wèi)導向的領導者決不能(néng)讓自己的下屬或同事形成一種膚淺、自私或者具(jù)有(yǒu)政治動機的品質(zhì)。

想成為(wèi)一名(míng)領導者的正确動機應該是：希望看見值得做的事情最終能(néng)取得好的結果。有(yǒu)這種動機的領導者才有(yǒu)動力去努力獲得積極的結果，并且願意為(wèi)此承擔個人職責。

優秀領導者的另一重要的動機應該是希望通過團隊高水平的表現，增加他(tā)們的結果，因為(wèi)團隊力量比個人會創造更大的結果。

把團隊成員為(wèi)努力

赢取結果而采取的方法模型化

領導者發揮引領作(zuò)用(yòng)，而優秀的領導者值得追随。确實如此，絕大多(duō)數領導者被選中(zhōng)是因為(wèi)他(tā)們最能(néng)代表團隊的價值取向。領導者履職之後，他(tā)們的行為(wèi)舉止必須成為(wèi)組織内每個人的榜樣。

所有(yǒu)領導力發展其實是自我發展，最強大的自我發展會在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)表現出來。

每位領導者可(kě)以憑借現有(yǒu)的權力采取一些措施，以加快獲取結果的步伐。能(néng)夠促使他(tā)人改變自己行為(wèi)的領導者，不僅會對他(tā)們為(wèi)公(gōng)司做出的貢獻，最終還會對他(tā)們的态度和性格産(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，這些影響比起灌注新(xīn)的信息、改變态度或者提升形象來說，是更高效的領導行為(wèi)。

作(zuò)者：戴維·尤裏奇，版權歸屬原作(zuò)者。