做不到這兩點，還怎麽在管理(lǐ)隊伍中(zhōng)站穩腳跟？

時間：2018年03月17日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

我自己其實就是一個“坐(zuò)着火箭被提拔”的管理(lǐ)者的代表。期間，我經曆過“同事變下屬”“老員工(gōng)變下屬”“領導變同事”，甚至“領導變下屬”的過程。

回首當年的曆程，再加上自己多(duō)年的管理(lǐ)觀察和管理(lǐ)實踐，我覺得，要想成功變身管理(lǐ)者，需要做好兩件事：“做人”與“做事”。更進一步地講，就是要用(yòng)朋友的标準做人；要用(yòng)經理(lǐ)的标準做事。

用(yòng)“朋友”的标準做人

“用(yòng)朋友的标準做人”指的是要拉近彼此的距離，讓大家接受你、擁戴你，至少不反感你、不讨厭你、不排斥你。越是基層的管理(lǐ)職位，越需要建立比較親密的關系和比較無間的距離。

因為(wèi)在基層崗位上，管理(lǐ)者更多(duō)的時候要和“弟(dì)兄們”一起戰鬥，不能(néng)隻喊“給我上”，而是要喊“跟我沖”，你的業績更多(duō)地依賴同事和你一起完成。

而且，基層的員工(gōng)和同事們，多(duō)是執行層的人，他(tā)們更在乎彼此之間的關系，而不是“政治上的平衡”（這個現象高層更常見）。

那麽，作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者的新(xīn)軍，應該從哪些方面拉近和員工(gōng)的距離呢(ne)？以下幾點應該特别注意：

心态決定一切

剛剛成為(wèi)管理(lǐ)者的人首先需要做的就是，保持一個平和的心态。既不張狂而得意忘形；也不自卑而戰戰兢兢。

你不把這個“芝麻、綠豆大小(xiǎo)的官兒”太當回事兒，别人也就不會把你的這種變化太當回事兒。那種不平衡的感覺就容易更快地消逝，新(xīn)的平衡也更容易建立。

而且，平和的心态下，你也更容易發揮出自己應有(yǒu)的做人和做事的水平。

養成讓人舒服的互動行為(wèi)習慣

一個人是不是招人喜歡，和他(tā)如何做人密切相關。而做人的素養日常更多(duō)地體(tǐ)現在你如何待人接物(wù)上。

在做人方面，其實對管理(lǐ)者的要求更多(duō)的是“功夫在外”。也就是說，要求你在沒有(yǒu)當管理(lǐ)者之前，就先學(xué)會做人，先養成良好的待人接物(wù)的習慣。

如果你主要是因為(wèi)業務(wù)能(néng)力強，才被提拔做管理(lǐ)者，此時，你更需要注意規範和約束自己的行為(wèi)。最為(wèi)重要的就是“管好自己的嘴”、注意說話方式和用(yòng)語習慣。

比如，和員工(gōng)或同事讨論問題時，多(duō)用(yòng)請教和商(shāng)量的口吻；分(fēn)析問題的時候多(duō)用(yòng)“咱們”，少用(yòng)“你”或“我”來開頭。

在這個方面做得比較好的是伊利集團董事長(cháng)潘剛。

記得鄭俊懷出事後，35歲的潘剛接任伊利集團董事長(cháng)。這麽年輕就能(néng)做到這樣一個位置，可(kě)見他(tā)更是“坐(zuò)着火箭升職”的。而且，他(tā)遇到的挑戰肯定比我們更多(duō)！那麽他(tā)是如何成功地完成一次次的管理(lǐ)者角色轉換的？

更多(duō)的細節無從考證。但是，有(yǒu)一點令人印象非常深刻：他(tā)和人對話的時候，有(yǒu)一個非常好的口頭禅，就是無論你說的内容是什麽，他(tā)總是以“對，……”來開始表述自己的觀點。

原青島啤酒董事長(cháng)金志(zhì)國(guó)也有(yǒu)類似的溝通習慣。他(tā)也總是先用(yòng)一個肯定的詞回應你的話，然後再闡述觀點。

這種習慣最大的好處就是，讓員工(gōng)首先感受到你是尊重他(tā)的，起碼不是和他(tā)對立的。

做人要更大氣些

如果你隻是普通一兵，那麽你關注細節或瑣事，大家不會覺得有(yǒu)什麽問題。因為(wèi)，你本來就是處理(lǐ)細節的。

可(kě)是，如果你做了管理(lǐ)者，還特别在意細節或瑣事，特别是那些無關輕重的瑣事的話，那麽就需要注意了：你很(hěn)可(kě)能(néng)會被員工(gōng)覺得是故意“找茬”，或者是覺得你“婆婆媽媽”，沒有(yǒu)魄力。

因此，管理(lǐ)者必須學(xué)會容忍不完美，容忍别人工(gōng)作(zuò)中(zhōng)有(yǒu)一些無傷大雅的“小(xiǎo)缺陷”，容忍别人和你有(yǒu)不同的做事方式與思維習慣，同時，給别人了解你和适應你的時間。

建立個人董事會

這是套用(yòng)了現今比較流行的一個說法。在我工(gōng)作(zuò)的當年，就是受老人家的影響，盡可(kě)能(néng)多(duō)地争取對自己職業成功有(yǒu)幫助的人，做自己的智囊。

比如，我被提拔為(wèi)工(gōng)藝部部長(cháng)之後，有(yǒu)兩位和我同時入職的老同志(zhì)一下子成了我的下屬。

他(tā)倆一個是手握國(guó)家多(duō)項專利的老專家，一個是原來省經貿委退休後返聘到我們公(gōng)司的老高工(gōng)。無論資曆、年齡、職稱、技(jì )術水平都遠(yuǎn)在我之上。

全公(gōng)司範圍内，他(tā)們誰都敢叫闆（包括老闆），就是從來沒有(yǒu)和我叫過闆，而且我安(ān)排給他(tā)們的任務(wù)居然次次都能(néng)出色完成。

為(wèi)什麽？其實沒有(yǒu)什麽特别之處，就是兩點：請教和尊重。由于他(tā)倆都是退休返聘員工(gōng)，其他(tā)管理(lǐ)者都把他(tā)們當“外人”，唯獨我打心眼裏當他(tā)們是公(gōng)司的人。

而且，我把他(tā)們都當作(zuò)我的導師。遇到不懂的地方總是先向他(tā)們請教。因此，他(tā)們也特别樂意教我、幫我這個“全公(gōng)司最不拿(ná)他(tā)們當外人的部長(cháng)”。

同樣地，我也用(yòng)相同的方法對待原來的同事和下屬。這樣，無形中(zhōng)，公(gōng)司中(zhōng)最能(néng)給我的工(gōng)作(zuò)以幫助的人都成了我的“董事會成員”，為(wèi)我出謀劃策。

用(yòng)“經理(lǐ)”的标準做事

“用(yòng)經理(lǐ)的标準做事”指的是，無論管理(lǐ)者多(duō)麽會做人，多(duō)麽會處理(lǐ)與下屬的關系，那都隻是履行管理(lǐ)者角色的前提，是必要條件，但不是充分(fēn)條件。

要成為(wèi)一名(míng)成功的管理(lǐ)者，更為(wèi)關鍵的一點是：要有(yǒu)能(néng)力對上級負責、對組織負責、對自己的新(xīn)職責負責。

因此，做人之外，更重要的是要學(xué)會做事，做管理(lǐ)者該做的事。這是老闆提拔你、公(gōng)司雇用(yòng)你的最根本用(yòng)意。如果做不到這一點，人做得再好，也成不了成功的管理(lǐ)者。

而在做事方面，最重要的就是要盡快勝任管理(lǐ)者的角色，盡快學(xué)習和掌握作(zuò)為(wèi)一個管理(lǐ)者必須具(jù)備的基本技(jì )能(néng)：計劃、組織、領導、控制。

要學(xué)會根據公(gōng)司的部署和目标，為(wèi)自己的部門和團隊确定目标、明确任務(wù)或工(gōng)作(zuò)方向；
要了解下屬員工(gōng)的優缺點，并為(wèi)之分(fēn)配恰當的任務(wù)；
要勇于承擔責任、愛護下屬，同時能(néng)夠在困難的時候激勵大家，在成功的時候及時給出積極、肯定的回應；
要學(xué)會識别任務(wù)和進程的關鍵控制點，在該出現的時候出現等等。

如果管理(lǐ)者不能(néng)勝任職責要求，不能(néng)赢得下屬的信任，後果會比搞不好人際關系更糟糕。

當然，每個人面臨的下屬素質(zhì)、公(gōng)司文(wén)化、團隊文(wén)化、管理(lǐ)環境都不同，需要因地制宜地采取不同的辦(bàn)法，來解決升職後的挑戰。

但是，隻要能(néng)夠做到上述幾點，我想，你就能(néng)夠在“管理(lǐ)者的隊伍中(zhōng)”牢牢地站穩腳跟，然後，一步一個腳印地邁向更高的台階。

作(zuò)者 | 程建崗

來源 | 世界經理(lǐ)人博客