鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

    作(zuò)者：高虎 博士

    作(zuò)為(wèi)一個培訓管理(lǐ)者，怎麽做才能(néng)将我們的工(gōng)作(zuò)努力轉化為(wèi)有(yǒu)效的工(gōng)作(zuò)成果，并被組織所認可(kě)和接受呢(ne)？我們認為(wèi)，要做到這一點，培訓管理(lǐ)者應該擺正姿态，為(wèi)卓有(yǒu)成效的工(gōng)作(zuò)開創一個良好的起點。

一、讓培訓踏上正确的方向

作(zuò)為(wèi)一名(míng)培訓管理(lǐ)者，要使我們的工(gōng)作(zuò)卓有(yǒu)成效，首先要厘清“培訓究竟是什麽”這個問題。如果在這個問題上沒有(yǒu)一個正确的認識，就好像行動中(zhōng)迷失了方向，越是努力，可(kě)能(néng)反而越是遠(yuǎn)離了目标。在多(duō)年的培訓實踐中(zhōng)，我們發現，有(yǒu)不少的培訓管理(lǐ)者過多(duō)将精(jīng)力關注于“正确地做事”上，而忽略了在做事前首先要确定的是“做正确的事”。

1、培訓不是福利，是投資！

很(hěn)多(duō)的企業，甚至包括為(wèi)數不少的培訓管理(lǐ)者都認為(wèi)，“培訓是給予員工(gōng)的一項福利”。其實，正是“培訓福利論”造就了培訓在衆多(duō)組織中(zhōng)的不穩定地位。因為(wèi)隻要談及“福利”，就意味着它不是基本的和必需的，不是必須要給予員工(gōng)的一項待遇，可(kě)以給也可(kě)以不給，可(kě)以多(duō)給也可(kě)以少給。

培訓福利論從根本上看，就是把培訓視為(wèi)企業的成本中(zhōng)心。對于成本的控制是企業經營活動中(zhōng)的必然工(gōng)作(zuò)，這就注定了培訓這種“福利”是無法長(cháng)久持續和穩定的。

那麽，培訓不是福利，是什麽呢(ne)？

培訓是需要付出成本的，而企業之所以願意為(wèi)培訓投入資源，是因為(wèi)期望它帶來收益。這樣來看，培訓更應該是一種投資行為(wèi)。現代管理(lǐ)學(xué)之父、被譽為(wèi)“大師中(zhōng)的大師”的彼得·德(dé)魯克先生說：“員工(gōng)是企業的唯一資産(chǎn)”！從這一角度來理(lǐ)解，針對員工(gōng)的管理(lǐ)活動應該被視為(wèi)是具(jù)有(yǒu)戰略性意義的工(gōng)作(zuò)。因此，我們認為(wèi)，培訓的本質(zhì)就是“針對員工(gōng)的一項戰略性投資”！

“培訓福利論” 相對于“培訓投資論”而言，更像是一種“投機”的行為(wèi)。它将培訓視為(wèi)錦上添花(huā)的待遇，而非企業經營中(zhōng)必不可(kě)少的戰略性内容。這一觀思想根源導緻了培訓在衆多(duō)企業中(zhōng)都處于雞肋的尴尬境地。

2、培訓的目的是什麽？

對于“培訓的目的是什麽？”，我們經常聽到類似的答(dá)案：“通過培訓，使員工(gōng)獲得相關的工(gōng)作(zuò)技(jì )能(néng)或解決工(gōng)作(zuò)中(zhōng)遇到的問題”，或是“使員工(gōng)獲得能(néng)力的提升，提高工(gōng)作(zuò)績效”，等等。但是，回答(dá)者沒有(yǒu)意識到的是，這個答(dá)案忽略了一點，即“為(wèi)什麽我們需要獲得相關的工(gōng)作(zuò)技(jì )能(néng)，為(wèi)什麽需要解決工(gōng)作(zuò)中(zhōng)遇到的問題，為(wèi)什麽需要能(néng)力的提升和工(gōng)作(zuò)績效的提高？”。如果不問這些為(wèi)什麽，那麽就算獲得再好的技(jì )能(néng)，解決再多(duō)的問題都是無益的，因為(wèi)你的努力沒有(yǒu)服務(wù)的對象。

我們認為(wèi)，提升技(jì )能(néng)、解決問題、提高績效等等，隻是通過培訓達到的某種結果，而不是培訓的目的，至少它們不是培訓的終極目的。隻有(yǒu)達到了這些結果，企業才具(jù)備了實現培訓最終目的所必須的條件。

那麽，培訓的目的究竟是什麽呢(ne)？

從整體(tǐ)而言，如果說，“員工(gōng)是企業的唯一資産(chǎn)”，而“培訓是企業針對員工(gōng)的一項戰略性投資”的話，那麽，培訓的目的就是，使員工(gōng)這一唯一的企業資産(chǎn)獲得“增值”。

培訓工(gōng)作(zuò)面對衆多(duō)的利益相關群體(tǐ)，而對于不同的群體(tǐ)，這種“增值”又(yòu)可(kě)以具(jù)體(tǐ)表現為(wèi)不同的理(lǐ)解。比如，

對于組織高層來說，這種“增值”是使員工(gōng)具(jù)備與組織發展相适應的能(néng)力，從而幫助組織實現其戰略目标。

對于部門主管而言，這種“增值”是使員工(gōng)具(jù)備符合其崗位要求的工(gōng)作(zuò)能(néng)力，從而幫助部門實現績效目标。

對于受訓者來說，這種“增值”是提升自我價值的途徑，從而推動其職業生涯的發展。

3、培訓管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的核心任務(wù)是什麽？

我曾不止一次向不同的培訓管理(lǐ)者提出同一個問題：“您認為(wèi)，培訓管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的核心任務(wù)是什麽？”。絕大多(duō)數人的回答(dá)都集中(zhōng)在培訓規劃、需求調查、組織實施和評估落地等幾個方面上。

如果這個答(dá)案是正确的，為(wèi)什麽我們在付出努力完成了這些任務(wù)後，我們的培訓工(gōng)作(zuò)仍然無法自行有(yǒu)效地運行？為(wèi)什麽我們每次在進行培訓操作(zuò)時，都會陷入同樣的困境：企業對于培訓不重視，培訓需求随意變更，部門消極對待培訓，員工(gōng)不主動參加學(xué)習，效果評估與實際收獲不符，培訓落地不了了之……

這一切表明，我們之前所做的努力，可(kě)能(néng)并非聚焦于培訓管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的核心任務(wù)，而是把培訓管理(lǐ)的具(jù)體(tǐ)業務(wù)當成了工(gōng)作(zuò)的重心。

培訓工(gōng)作(zuò)要做到卓有(yǒu)成效，并不一定是培訓管理(lǐ)者自己要幹得多(duō)麽熱鬧，而應該建立起學(xué)習的系統和規範，并且吸引盡可(kě)能(néng)多(duō)的人參與進來，讓每個人依據制度和規範而動，每個人都有(yǒu)所貢獻。

因此我們認為(wèi)，培訓管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的核心任務(wù)就是，“建立組織學(xué)習的機制，營造支持培訓的組織環境”。

隻有(yǒu)在這鍾情況下，所有(yǒu)人都有(yǒu)“法”可(kě)依，所有(yǒu)人都理(lǐ)解、支持和參與，自願依“法”而行，培訓管理(lǐ)者的一切工(gōng)作(zuò)努力才可(kě)能(néng)順利地轉化為(wèi)工(gōng)作(zuò)成果。

如果我們的培訓管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)脫離了這個核心任務(wù)，那麽我們所做的不過是将精(jīng)力和能(néng)量消耗在次要任務(wù)上，因此也就不可(kě)能(néng)期待取得卓有(yǒu)成效的結果。

二、關注貢獻才能(néng)卓有(yǒu)成效

1、讓精(jīng)力聚焦于管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)本身

培訓管理(lǐ)者首先是管理(lǐ)者，而不是培訓師、不是課程設計師、不是内容呈現專家……

要使其工(gōng)作(zuò)做到卓有(yǒu)成效，培訓管理(lǐ)者必須将自己有(yǒu)限的精(jīng)力聚焦于管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)本身。哪些是管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)本身呢(ne)？就是那些對于管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)績效産(chǎn)生巨大影響的工(gōng)作(zuò)内容。試想，一名(míng)培訓管理(lǐ)者，是一名(míng)出色的培訓師，是一名(míng)優秀的課程設計師，是一位内容呈現專家，但這些能(néng)為(wèi)他(tā)本身的培訓管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)績效帶來多(duō)大的影響？如果答(dá)案是否定的，那說明這些不是他(tā)的核心工(gōng)作(zuò)，而隻是一些次要的内容。

培訓管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的内容包括培訓體(tǐ)系建設、培訓需求管理(lǐ)、培訓幹系人管理(lǐ)、培訓組織與實施、培訓營銷管理(lǐ)、培訓溝通管理(lǐ)、培訓質(zhì)量管理(lǐ)、内訓師團隊建設與管理(lǐ)、培訓供應商(shāng)管理(lǐ)、培訓效果評估、培訓效果轉化等内容。

2、掌握實現卓有(yǒu)成效的管理(lǐ)能(néng)力

既然我們已經知道了哪些是培訓管理(lǐ)者更應該聚焦的工(gōng)作(zuò)，那麽做好這些工(gōng)作(zuò)就是實現卓有(yǒu)成效的保證。所以，作(zuò)為(wèi)培訓管理(lǐ)者，我們需要思考，哪些是我們需要掌握的主要能(néng)力，哪些是次要能(néng)力。由于我們的時間和精(jīng)力有(yǒu)限，因此我們在學(xué)習上就應該将有(yǒu)限的時間和精(jīng)力更多(duō)放在主要能(néng)力的提升方向上。

讓自己再反思一下，我們平時的學(xué)習是不是将精(jīng)力和時間放在這些方面，還是放在了那些自己比較有(yǒu)興趣，但其學(xué)習成果對于核心工(gōng)作(zuò)能(néng)力提升并不大的方面上了？

3、不要把效率當成效果

1）培訓形式與内容孰重孰輕？

培訓的目的是傳遞内容，培訓形式是傳遞内容的媒介。雖然由于媒介的不同可(kě)能(néng)會帶來内容傳遞的效率問題，但是任何時候也不能(néng)把形式當成了内容進行傳遞。因為(wèi)，培訓效果的最終達成必須依靠的是内容本身。

目前在中(zhōng)國(guó)的培訓管理(lǐ)領域，對于形式的追崇是過度的。一個課程由各種培訓形式堆疊而成的情況不在少數。另一方面，對于内容的創造被忽略了，不少“新(xīn)”的課程在很(hěn)大程度上是給舊的内容披上了一層新(xīn)的形式而形成的。花(huā)樣是多(duō)了，但效果難言。

2)技(jì )術更新(xīn)給培訓帶來了什麽？

培訓技(jì )術滿天飛也是目前中(zhōng)國(guó)培訓管理(lǐ)領域的一個亂相。一個新(xīn)的技(jì )術出來，就會有(yǒu)衆多(duō)的追随者。對于技(jì )術的推崇在很(hěn)多(duō)情況下到了盲目的程度，不論适不适合，都要跟風。其實，技(jì )術也就是一個載體(tǐ)，是解決問題的手段，但不是解決方案本身。

技(jì )術帶來的是培訓管理(lǐ)實踐的多(duō)樣性，帶來的是培訓效率的提升。但培訓最終要求的是效果，而效果的達成隻有(yǒu)一條路——學(xué)以緻用(yòng)。不論是在課堂裏上了兩天的課，還是在地鐵裏看了五分(fēn)鍾的微課，如果不能(néng)學(xué)以緻用(yòng)，都是沒有(yǒu)效果的。

要使我們的培訓管理(lǐ)卓有(yǒu)成效，就必須認識到這一點，永遠(yuǎn)不要把技(jì )術當成解決方案。

4、發掘“藍領工(gōng)作(zuò)”的“白領價值”

培訓管理(lǐ)中(zhōng)除了項目性工(gōng)作(zuò)内容以外，還有(yǒu)不少事務(wù)性的工(gōng)作(zuò)内容。雖然這些事務(wù)性的工(gōng)作(zuò)内容看上去比較簡單和低級，但是我們仍可(kě)以發掘出它們對于工(gōng)作(zuò)績效産(chǎn)生貢獻的價值。比如，

發培訓通知，每個培訓管理(lǐ)者都會做。但是，它的價值不在于你是否發出了通知，而是确認學(xué)員是否收到了通知。如果收到了，是否閱讀了通知。如果閱讀了，是否理(lǐ)解了通知的内容。如果理(lǐ)解了，是否能(néng)确認參加；

管理(lǐ)簽到也是每個培訓管理(lǐ)者的基礎工(gōng)作(zuò)。但我們需要的不是簽到這個形式，而是利用(yòng)簽到的結果，通過相關的幹系人對于培訓施加影響，保證在未來進一步改善出勤狀況；

要求學(xué)員提交學(xué)習總結是一項标準化的工(gōng)作(zuò)。但這項工(gōng)作(zuò)的價值不在于把學(xué)習總結收集齊備後鎖進抽屜，而在于将總結進行整理(lǐ)後，反饋給所有(yǒu)的學(xué)員，以便大家相互學(xué)習與激勵；

……，這樣的例子還很(hěn)多(duō)。

隻有(yǒu)關注貢獻，才會讓我們更近一步地思考，每一項工(gōng)作(zuò)對于績效的更大的價值在哪裏。從這一角度去工(gōng)作(zuò)，才能(néng)領引出卓有(yǒu)成效的結果。

三、為(wèi)培訓赢得支持

培訓不隻是培訓管理(lǐ)者的事情！但在很(hěn)多(duō)的企業裏，培訓卻就隻是培訓管理(lǐ)者的事情。所以，我們經常會看到這種現象：培訓管理(lǐ)者忙得上蹿下跳，别人無動于衷。培訓管理(lǐ)者也常會歎息命運的不公(gōng)，“為(wèi)什麽就沒有(yǒu)人理(lǐ)解我，支持我呢(ne)？”。

其實，這個問題并不難回答(dá)。在我們想獲得别人的支持之前，請考慮一下，在什麽情況下，别人才會願意支持培訓呢(ne)？

1、培訓能(néng)滿足利益相關群體(tǐ)的期望

很(hěn)簡單，如果培訓滿足了相關利益群體(tǐ)的期望，别人從培訓中(zhōng)獲得了收益和好處，自己就會願意支持培訓。但怎麽才能(néng)滿足培訓相關利益群體(tǐ)的需求和期望呢(ne)？要做好這一點，我們就需要去對于培訓的利益相關群體(tǐ)進行識别和分(fēn)析，并對他(tā)們的期望進行管理(lǐ)。這就是培訓項目的幹系人管理(lǐ)。

2、支持都是基于理(lǐ)解的

如果我們的培訓管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)幹得熱火朝天，别人卻問：你們究竟在忙些什麽？，你認為(wèi)，在這種情況下，别人有(yǒu)可(kě)能(néng)支持培訓嗎？答(dá)案是否定的，因為(wèi)所有(yǒu)的支持都是基于對于其所知事物(wù)理(lǐ)解的。如果别人都不了解我們的培訓工(gōng)作(zuò)的狀況，還如何去奢望他(tā)們會理(lǐ)解培訓，更别提支持培訓了。

所以，想獲得支持，首先要獲得理(lǐ)解。想獲得理(lǐ)解，首先要讓别人了解。想讓别人了解，就要讓我們的項目信息“飛”起來，讓它在組織内外部通暢的交流。這就是培訓項目的溝通管理(lǐ)。

3、讓培訓引起關注——廣而告之

如果一個人都不關注某一事物(wù)，怎麽可(kě)能(néng)去支持它。低調是做人的态度，高調才是做事的方式。我們的工(gōng)作(zuò)要引起别人的關注，培訓管理(lǐ)者不能(néng)隻賣傻力氣。我們既要用(yòng)工(gōng)作(zuò)結果說話，還要大張旗鼓地宣傳。讓組織裏的所有(yǒu)人都了解到：培訓工(gōng)作(zuò)已經做了什麽，正在做些什麽，準備做些什麽；付出了哪些努力，取得了什麽成果；遇到了什麽困難，需要什麽樣的支持；有(yǒu)什麽制度和規範，對他(tā)們有(yǒu)什麽要求；對組織有(yǒu)什麽收益，對他(tā)們有(yǒu)什麽好處，等等。

簡單地說，培訓也是需要營銷的。這就是培訓的營銷管理(lǐ)！