鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

創業是一個非常複雜的課題，甚至于一個混沌的課題。這對創始人來說，尤其認知能(néng)力的要求，是極其苛刻的。

面對未知的世界，我們永遠(yuǎn)要像小(xiǎo)學(xué)生一樣，保持好奇；面對新(xīn)物(wù)種新(xīn)規律，要像海綿一樣，保持空杯，不斷吸收。

如同一位作(zuò)者形容，每天撲在未知的知識，就像饑餓的人撲在面包上一樣。

有(yǒu)一本書叫《原則》，書中(zhōng)有(yǒu)一句話讓我印象非常深刻：封閉的人從來隻做論述，而開放的人在不斷地提問，對很(hěn)多(duō)東西都保持好奇。

當然，除好奇和空杯之外，要将認知内化為(wèi)能(néng)力，更加離不開刻意練習。

我記得當年做産(chǎn)品時，我每天看各種界面，看一段文(wén)字，就把它讀出來，再看是否能(néng)讓用(yòng)戶更理(lǐ)解。

一直到最後，我跟很(hěn)多(duō)同事讨論，他(tā)們會說，你對産(chǎn)品界面的感覺太好了。

我說，Stop，從來沒有(yǒu)感覺這回事兒，隻是我經曆了大量的訓練。

我告訴他(tā)們，當年我給産(chǎn)品每個功能(néng)寫界面文(wén)字時，每一個字，我都要自己寫。有(yǒu)時候，寫一行字，要寫一個下午。

不僅自己把這行字寫出來，把它念出來，還把競争對手的文(wén)字寫出來，再看對手為(wèi)什麽這麽寫，我寫的是不是比他(tā)們言簡意赅。

甚至看我的用(yòng)戶對這行字的反饋，再來回修改。就這麽一個刻意練習的過程。

隻有(yǒu)這樣，你才會形成一個所謂的感覺。

而所謂感覺，其實背後是一整套思維模型。而這套思維模型也是要靠不斷積累、不斷刻意練習，才能(néng)最終得以形成。

話雖如此。這樣，就夠了嗎？最殘酷的事情是什麽呢(ne)？是指望把過去優秀的認知變得更優秀，人就可(kě)以更優秀，現在慢慢變成一個僞命題了。

我們以前堅信的思考模式 ——隻要想把這件事情做得更好，就可(kě)以做得更好。這樣的思考模式失靈了。

可(kě)怕的事情在于：當一個時代發生巨變時，你發現原來武功是會貶值的，認知是會貶值的，甚至變成累贅。

為(wèi)什麽會是累贅呢(ne)？因為(wèi)過去的成功成為(wèi)了今天最大的羁絆。而這種羁絆其實就源于你過去積累的那個時代的認知。

怎麽辦(bàn)？所謂大道至簡。世界複雜的時候，極其複雜，而且越來越複雜。但這些複雜的體(tǐ)系中(zhōng)又(yòu)存在同一性。其實在很(hěn)多(duō)層面上，複雜科(kē)學(xué)都有(yǒu)它的同一性。

這一段視頻讓我感觸非常深。你會發現，其實人一直在競争當中(zhōng)的。侏羅紀時代，人類本來挺大的，後來發現恐龍在了，沒有(yǒu)任何辦(bàn)法。

隻能(néng)走差異化路線(xiàn)。正面作(zuò)戰，打不過，怎麽辦(bàn)？我們來看看，當時人類進化的過程中(zhōng)對抗恐龍的幾個辦(bàn)法：

辦(bàn)法一：縮小(xiǎo)體(tǐ)型。因為(wèi)你在重量上比不過他(tā)，你還不如追求小(xiǎo)，體(tǐ)型小(xiǎo)了，就變得靈活好鑽動。

 

辦(bàn)法二：加強對環境的感知。哺乳動物(wù)需要恒溫，恒溫後，對環境的感知比以前要強很(hěn)多(duō)。

 

辦(bàn)法三：加強大腦建設。身體(tǐ)雖然小(xiǎo)了，但大腦變得複雜了，能(néng)作(zuò)出判斷。

這一切的首要目标是活下來。

雖然活下來了，但還有(yǒu)一個很(hěn)重要的因素 ——外部環境發生了重大的變化。突然有(yǒu)一天，一顆隕石撞過來了。

結果人類最大的競争對手所最引以為(wèi)豪的優勢開始變成他(tā)們的累贅。

比如體(tǐ)型大，能(néng)力強，但食量大。當沒有(yǒu)食物(wù)時，大型動物(wù)扛不住了，就餓死了。他(tā)們死了後，反而成了小(xiǎo)型動物(wù)的食物(wù)。于是，小(xiǎo)型動物(wù)在那樣惡劣的環境中(zhōng)生存了下來。

這就是為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)創新(xīn)都是從邊緣和小(xiǎo)的地方開始。

所以，我的體(tǐ)會是，遇到巨大的競争對手時，不要正面作(zuò)戰，大不了減負清零，重新(xīn)開始，專注本質(zhì)，敏銳感知。

越是在行業發生重大變化的時候，越要保持專注——專注事物(wù)本原，專注對自己所處環境的理(lǐ)解和對自我認知的提升。

用(yòng)進化的思維，不斷尋求創新(xīn)。

有(yǒu)一次，我在西雅圖參加會議，遇到了一個人，他(tā)叫周鴻祎，他(tā)突然說了一句話，讓我印象非常深刻。

他(tā)說，獵豹的清理(lǐ)大師做出了不一樣的創新(xīn)，走出了和很(hěn)多(duō)中(zhōng)國(guó)公(gōng)司不一樣的路，這是一個創新(xīn)。

聽完後，我還覺得蠻欣慰的。那麽多(duō)年恩怨情仇，還能(néng)給出這樣一個評論，我覺得他(tā)還是有(yǒu)很(hěn)有(yǒu)可(kě)愛的一面。

不多(duō)會兒，我立刻警醒了。我在想，我做了什麽創新(xīn)呢(ne)？無非就是找到了一個機會，把這個機會給實現了而已。

我覺得這件事，誰都可(kě)以做嘛。當年我在做 360 安(ān)全衛士的時候，颠覆了安(ān)全行業。但在做的時候，沒一個人知道，甚至沒有(yǒu)一個人認為(wèi)這件事可(kě)能(néng)發生。

所以，創新(xīn)這個詞兒，我還真的沒法講。

有(yǒu)一次跟張小(xiǎo)龍交流，也讓他(tā)講創新(xīn)。他(tā)說，創新(xīn)這個詞兒實際非常難講。他(tā)說，我都不知道什麽是創新(xīn)。

我在想，可(kě)能(néng)創新(xīn)本身是有(yǒu)一些認知謬誤的。我們給創新(xīn)冠以很(hěn)多(duō)神奇的小(xiǎo)故事，認為(wèi)創新(xīn)就在一瞬間，有(yǒu)一天大腦一開悟。

比如牛頓坐(zuò)在蘋果樹下，一個蘋果掉下來，就發現了萬有(yǒu)引力；瓦特在奶奶家看到開水的蓋子被頂起來，就想到了蒸汽機……

我們太習慣用(yòng)歸納法思維來認識這個世界了。所有(yǒu)的創新(xīn)都是靈感，是勤奮，是天天努力。

另一種說法就是我天命所屬，這事兒隻有(yǒu)我能(néng)幹，這個行業聰明人都死光了，我來了，這個行業就改變了。

這都是一些創新(xīn)的認知謬誤。

創新(xīn)的本質(zhì)不是情懷。有(yǒu)情懷并不意味着你能(néng)創新(xīn)。創新(xīn)是一個系統工(gōng)程。它不是靈感突發，也不是簡單的勤奮。它一定是有(yǒu)方法論的不斷實踐。

這個世界本身就是混沌的，不可(kě)精(jīng)準預測的。有(yǒu)時，我們的行動，就像是盲人摸象。

尤其創業的過程中(zhōng)，經曆了很(hěn)多(duō)挫折之後，你會慢慢發現——其實所有(yǒu)創新(xīn)本質(zhì)就是一個概率活動。

沒有(yǒu)一勞永逸的方法，也不是一個精(jīng)準的數學(xué)題。隻要把公(gōng)式填進去，答(dá)案就躍然紙上。有(yǒu)時候你看到的很(hěn)多(duō)東西都是混沌的。

你不能(néng)知道能(néng)否真的得到結果，隻能(néng)在概率上争取提高發生的可(kě)能(néng)性。

把一些原則變成方法論，不斷去實踐，去提高概率。當每個地方提高一點概率，就有(yǒu)機會成功，并争取多(duō)次實踐的機會。

從這個維度來看，創新(xīn)是有(yǒu)一些方法的。核心在于，“新(xīn)”不是創出來的，是生長(cháng)出來，進化出來的。我們唯一的機會就是提前發現它。萬刃之上推千軍之石。就像雷總給我講的“順勢而為(wèi)”。

在一個很(hěn)高、很(hěn)陡的山(shān)上，有(yǒu)一個很(hěn)大的石頭在那裏，你隻要把它推動了，肯定山(shān)崩地裂。看上去是你的能(néng)力，事實是勢能(néng)早已累積。

姑且我們就叫它創新(xīn)吧。我一直沒想出一個更好的詞兒。我自己認為(wèi)，創新(xīn)的發生，有(yǒu)三個關鍵點。

人的底層需求，幾乎從來沒有(yǒu)改變過的。

我們一直講榮譽感，衣食住行，更快、更方便、更安(ān)全、更便宜，與人交流等都是人類的底層需求。

這兩年真正的行業變化也都發生在底層需求的滿足，而不再是簡單的信息革命。比如共享單車(chē)，個性化新(xīn)聞閱讀等等。

萬變不離其宗。很(hěn)多(duō)東西都是從底層需求出發。找到用(yòng)戶的底層需求，還是不變的真理(lǐ)。

舉個例子。我們常被人建議，不要問用(yòng)戶需要什麽，因為(wèi)他(tā)隻會說需要一輛更快的馬車(chē)。這裏面有(yǒu)一個邏輯混淆。它是什麽呢(ne)？

用(yòng)戶的底層需求是更快，但用(yòng)戶是不具(jù)備這個能(néng)力把更快用(yòng)汽車(chē)這種形式展現出來。他(tā)的腦海裏隻有(yǒu)馬車(chē)。

就跟今天，你去問我們的用(yòng)戶，他(tā)需要什麽移動互聯網工(gōng)具(jù)？他(tā)肯定是在已有(yǒu)的認知範疇内，找出一個形容詞來表達。

汽車(chē)滿足的還是用(yòng)戶的核心需求——更快。馬斯克做的超級高鐵、SpaceX 也好，都在追求更快。更快才是用(yòng)戶的核心需求。

張小(xiǎo)龍也曾講過微信的底層需求。其實就是一個更快、更方便、更簡潔、更安(ān)全的通訊工(gōng)具(jù)。他(tā)們在這些點上做了很(hěn)多(duō)。

包括心理(lǐ)安(ān)全感。他(tā)堅持不做已讀，保證用(yòng)戶有(yǒu)自己的隐私空間。但又(yòu)保證每條消息可(kě)觸達。隻要你發出去了對方就一定收到。微信在技(jì )術環節上做了大量工(gōng)作(zuò)。

我想起了貝索斯的一句話，他(tā)說，把所有(yǒu)的精(jīng)力和努力都投入到未來10年不變的事情上，這是亞馬遜一個非常重要的原則。

這個原則其實就是用(yòng)戶的底層需求。無論産(chǎn)品形式發生各種改變，但底層需求從來就沒有(yǒu)改變過。

包括當時獵豹做的所有(yǒu)的底層需求，也都是讓用(yòng)戶更快、更安(ān)全、更方便地使用(yòng)手機設備。

我當時做獵豹清理(lǐ)大師這個産(chǎn)品，與其說安(ān)全放在第一位，還不如說，更方便放在第一位。

比如清理(lǐ)微信照片。我們就推了微信專清。你打開後，我們會把你微信群裏面發的那些公(gōng)衆視頻，直接拎出來；你朋友發的私密視頻，就留下來。

當然我們不會破壞隐私，隻是拿(ná)一個文(wén)件特征碼。
 

比如各種網上的段子，看完也就看完了，我們會幫你清除掉，節省手機空間。這種底層需求是未來不變的。

所以，新(xīn)的AI時代，獵豹也想了很(hěn)多(duō)點。找到我們最擅長(cháng)又(yòu)符合用(yòng)戶的底層需求的産(chǎn)品。它不一定是以前的殺毒軟件或一個清理(lǐ)大師，未來我們還會有(yǒu)更多(duō)新(xīn)的産(chǎn)品。

與其講創新(xīn)，毋甯講發掘。怎麽去發掘用(yòng)戶的核心需求。就這點而言，我其實有(yǒu)很(hěn)多(duō)自己的切身方法。

早年間，為(wèi)了了解用(yòng)戶需求，我就在論壇上親自當管理(lǐ)員，不斷跟用(yòng)戶泡在一起。

自己給用(yòng)戶回帖子，打電(diàn)話，當客服。我才發現，用(yòng)戶對電(diàn)腦的理(lǐ)解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我的想象。甚至，我們的産(chǎn)品，用(yòng)戶都不會用(yòng)，我就上門去教他(tā)。

本質(zhì)上我不是為(wèi)了解決問題，我是從用(yòng)戶那兒學(xué)習他(tā)們的需求在哪裏。

我回那些帖子，可(kě)能(néng)是衆多(duō)用(yòng)戶需求裏的滄海一粟，但我通過這樣的方式，建立了我對用(yòng)戶的感知。

很(hěn)多(duō)人會用(yòng)統計學(xué)等各種方法去教你，但當你自己花(huā)足夠多(duō)時間去觀察去琢磨，你本身就是統計學(xué)。

此外，你最好再學(xué)點心理(lǐ)學(xué)。當你去理(lǐ)解這些用(yòng)戶時，就可(kě)以看得通透。很(hěn)多(duō)看上去離得很(hěn)遠(yuǎn)的東西能(néng)統一起來，幫助你更好地挖掘出真正的底層需求。

當然，你還要大量地去使用(yòng)一些産(chǎn)品，不能(néng)隻囿于自己的口味。

雖然我在微觀上追求極緻，但宏觀上我并不太擅長(cháng)。以前做産(chǎn)品經理(lǐ)，我對産(chǎn)品的定義就是讓用(yòng)戶覺得好用(yòng)。

但等我創業才發現，趨勢和風口的重要度是非常關鍵的。因為(wèi)隻有(yǒu)這樣，你才能(néng)發現更大的機會。

有(yǒu)的時候，我們會陷入一種自我迷幻。想當然認為(wèi)，這件事情我做得很(hěn)厲害，就行了。其實不是。

隻是當風口出現時，恰好是你在做而已。我當時做 360 安(ān)全衛士，帶着 4 個人，整個公(gōng)司剩下的人全部都做搜索。

沒有(yǒu)一個人對這款産(chǎn)品有(yǒu)期待。所以360安(ān)全衛士這款産(chǎn)品，也基本不被任何人重視。

結果，從每天大概幾百，幾千個安(ān)裝(zhuāng)，到我離開時，一天自然安(ān)裝(zhuāng)超過100萬，新(xīn)增用(yòng)戶超過 70 萬，在中(zhōng)國(guó) PC 覆蓋率超過 50%。沒有(yǒu)打一分(fēn)錢廣告。

離開 360 後，我開始創業，就覺得圖片是大需求，做了可(kě)牛影像。現在想想也還可(kě)以，一年做到每天 10 萬的新(xīn)用(yòng)戶。

但你知道，我的内心是煎熬的。心想，我做一件東西，難道不應該是上億用(yòng)戶嗎？每個月幾百萬用(yòng)戶，簡直是創業的恥辱和失敗。

後來出了一個産(chǎn)品叫美圖秀秀，我們就怎麽都幹不過他(tā)們。因為(wèi)他(tā)們明白用(yòng)戶的底層需求。

我做的功能(néng)是讓照片更清晰，而他(tā)們做的功能(néng)是讓照片更不清晰。就是大眼睛，皮膚更白，再加一點腮紅。

我在想，為(wèi)什麽曾經那麽輝煌，今天會這樣？後來我發現隻做好一個點是不夠的。以前互聯網的方法論叫單點極緻。

我的老闆教育我，隻要把一個點做好，就會有(yǒu)機會。後來發現，如果你不找到風口，你把一個點做好是沒機會的，也許會越做越死。

後來我開始反思：原來隻有(yǒu)微觀是不夠的。“我行”“我能(néng)”，這種思路都是不對的。于是，我開始看宏觀。宏觀就是産(chǎn)業形勢的變化。

但這樣的洞察力，需要足夠的磨煉。

比如看消費升級。十幾年前，這不是一個多(duō)大的機會。但今天，很(hěn)多(duō)人要買更好用(yòng)，更有(yǒu)調性，更個性化的東西。這就是一個大機會。

另一個大機會就是技(jì )術的融合。當一次技(jì )術浪潮出現的時候，一大撥的産(chǎn)業革命會孕育無數多(duō)的公(gōng)司。看到這種機會，一定要跟上。

當年互聯網也算一種革命性的理(lǐ)念。最初都是以技(jì )術形式存在。今天有(yǒu)很(hěn)多(duō)技(jì )術的崛起，都是真正找到行業趨勢的機會。

獵豹投入了一些AI技(jì )術，我自己也花(huā)了一些時間。我們的語音識别在小(xiǎo)米音箱的所有(yǒu)語音引擎中(zhōng)排在第二。

想法是最關鍵的。更重要的一點是，AI 在降低技(jì )術門檻。如果你不了解，可(kě)能(néng)就會錯失這次技(jì )術浪潮。

但核心不在于你使用(yòng)的技(jì )術一定非常先進，而在于如何真正做好技(jì )術融合和技(jì )術落地。

通讀蘋果史，我發現，他(tā)們并未用(yòng)最先進的技(jì )術，但它在技(jì )術快到高峰前将其産(chǎn)品化，更重要的是各種技(jì )術的融合。

蘋果當年就是把微電(diàn)子和計算機技(jì )術結合在一起，後又(yòu)把音樂和随身設備結合在一起。

等到手機出現後，他(tā)們又(yòu)将移動上網、智能(néng)化和手機結合起來。

本質(zhì)上，它是一個将電(diàn)話技(jì )術和智能(néng)技(jì )術融合後的移動設備，将MAC 上面的 OS 直接移植到 iPhone，從而形成了 iOS，如此迸發出了世界市值第一的公(gōng)司。

今天越來越多(duō)的技(jì )術都是融合型的，更多(duō)的是将不同技(jì )術進行融合，并找到這樣的機會。

創業當中(zhōng)，我們最容易忽略的一件事情就是競争對手。

有(yǒu)一本書叫《商(shāng)戰》，獵豹是全員必讀。十年前，我讀過好幾遍，每次讀完都有(yǒu)新(xīn)的感受。

這本書說了一個點 ——制造産(chǎn)品的關鍵點不在于滿足需求，而是和對手實現差異化的競争。

書中(zhōng)舉了一個例子。什麽叫需求？

如果用(yòng)戶的需求是一輛汽車(chē)，你按照用(yòng)戶的需求去造一輛汽車(chē)？

如果這樣，你離倒閉就不遠(yuǎn)了。因為(wèi)汽車(chē)的需求已經被那些汽車(chē)廠商(shāng)滿足了。如果你去造一輛跑車(chē)，能(néng)幹得過保時捷嗎？

所有(yǒu)商(shāng)業的本質(zhì)在于争取用(yòng)戶腦海裏的認知。當這個認知被你的對手占領的時候，你要搶過來是非常困難的。

競争對手是創新(xīn)當中(zhōng)非常重要的一個環節。

不管你做的事情有(yǒu)多(duō)好，如果競争對手已經在做，或者做得差不多(duō)，本質(zhì)上就很(hěn)難真正超越。

所謂微創新(xīn)，都是大公(gōng)司的打法。微創新(xīn)絕對不是創業公(gōng)司能(néng)找到的機會。因為(wèi)你的微創新(xīn)，最終會變成大公(gōng)司的免費教程。

創業者應該都很(hěn)熟悉，所有(yǒu) VC 都會問一句，如果騰訊做了怎麽辦(bàn)？大部分(fēn)創業者的回答(dá)就是，我比他(tā)更努力，比他(tā)更勤奮，我的人比他(tā)更專業。

所有(yǒu)這些都是不成立的。

微信努力到什麽程度？大年三十全是在加班。過小(xiǎo)年的時候，各個公(gōng)司放假，他(tā)們還在全力以赴加班。據說十一也是很(hěn)多(duō)人在加班。

再比如，我見雷總，每次都是晚上 10 點後，一聊聊到兩三點，他(tā)還精(jīng)力充沛。

我第一次跟騰訊談投資的時候，約了騰訊總裁劉熾平，印象非常深刻。我說想約你聊一下，他(tā)跟我約的時間是半夜1點。

還有(yǒu)一次，我半夜3點給馬化騰寫過一封郵件，我準備洗漱睡了，他(tā)一封郵件回過來了，不是批的已閱或同意，而是打了好幾行字表明他(tā)的觀點。

這種勤奮度，能(néng)比嗎？

我們從外部看到的隻是他(tā)們的整體(tǐ)面貌，但在關鍵點上，一個優秀公(gōng)司的養成，其實有(yǒu)很(hěn)多(duō)内在基因。包括内部的競争，也是非常殘酷的，競争壓力也非常大。

再說說專業度。專業這件事，可(kě)能(néng)隻有(yǒu)創始人是更專業的。

你再往下招 10 個人、再招 50 個人，甚至從第 10 個人開始，你的專業度就比大公(gōng)司差了。也許，從第二個人開始就差了。

因為(wèi)同樣的 offer 面前，大公(gōng)司攬專業人的能(néng)力，遠(yuǎn)超于創業公(gōng)司。巨頭在大體(tǐ)量下，跟小(xiǎo)公(gōng)司搶人的能(néng)力是創業公(gōng)司不能(néng)想的。

競争對手其實就像上文(wén)講到的恐龍。如果真的在同一維度上競争，除非想出差異化策略。本質(zhì)上，尋找差異化也是成本最低的模式。

美國(guó)人講think different，他(tā)們想表達的意思，不是說一定要比對手強，一定要幹掉對手。這和情懷也沒任何關系。

本質(zhì)是不 think different，就搞不起來。人力成本之高。他(tā)們根本不會想招 100 個人把對手幹掉這件事。

他(tā)們隻會在思考上多(duō)花(huā)時間。想清楚了再幹，上來就是空白市場，而不是通過苦戰去完成跟對手的競争。

作(zuò)為(wèi)小(xiǎo)型創業者來說，要幹得比對手好這件事，成本是非常高昂的。雷總總結了個詞兒叫 ——仰攻。

他(tā)說，一定不能(néng)再仰攻了。金山(shān)幹了一輩子仰攻的事情，看别人做了，我也做，還打賭，我要超過你。本質(zhì)都在浪費成本。

因為(wèi)相比後來者，領先者有(yǒu)兩次失敗的機會。後來者最大的機會就來自于領先者所不能(néng)進行的自我攻擊。

三體(tǐ)裏講，消滅你，和你無關。你滅亡了，這和你整個能(néng)力沒有(yǒu)關系。我們要學(xué)會用(yòng)進化的思想，去看我們的機會在哪，去找到那個縫隙。

隻有(yǒu)競争對手為(wèi)你留開一段縫隙，并且你看到了那個縫隙，才有(yǒu)機會茁壯成長(cháng)。

總結一句話：如果行業趨勢出現了，你又(yòu)可(kě)從中(zhōng)找到用(yòng)戶底層需求，而競争對手恰好給你留了一個縫隙，且這塊縫隙不是競争對手用(yòng)簡單模拟就能(néng)完成的，那麽，這件事，這個縫隙，可(kě)能(néng)就是你的機會。

這裏舉幾個創新(xīn)的案例。

很(hěn)多(duō)人問，為(wèi)什麽選擇接待機器人？其實，為(wèi)了找到這個場景，我們内部至少翻新(xīn)了5、6個版本。

我們跑機場，商(shāng)場，不斷想需求，不斷想到底能(néng)不能(néng)做到和這個需求符合，内部的産(chǎn)品其實都推翻了很(hěn)多(duō)很(hěn)多(duō)版。

我們一度認為(wèi)可(kě)能(néng)這條路是走不通的。後來我說，不要想做那麽多(duō)事情，甚至把手從它的身上卸下來，就做好這一點點接待。

這些接待看上去很(hěn)簡單，但要放在機器人上就變得很(hěn)複雜。我們認真打磨了這樣一些功能(néng)，隻需要輸入兩三張照片，就能(néng)做到精(jīng)準人臉識别。

這套識别系統在獵豹 2000 多(duō)人的上下班打卡中(zhōng)，每天都在被使用(yòng)。

為(wèi)了讓産(chǎn)品本身突出差異化，還做了一個老闆分(fēn)身和夜間巡邏的功能(néng)。當你需要去處理(lǐ)一些遠(yuǎn)程的事情時，你可(kě)以附體(tǐ)在它身上，還能(néng)像在公(gōng)司一樣跟員工(gōng)一起開會。

到晚上了，它就像一個保安(ān)。因為(wèi)它有(yǒu)公(gōng)司所有(yǒu)的地圖，你隻要給它制定任務(wù)，它就會不厭其煩，一圈一圈，來回巡邏。

所以，接待機器人的定位，不僅是個空白差異化點，也是一個足夠高頻且需求很(hěn)大的市場。

共享單車(chē)，其實是智能(néng)手機普及和中(zhōng)國(guó)制造強大兩個大趨勢下産(chǎn)生的結果。

如果不在中(zhōng)國(guó)，如何能(néng)那麽大規模地，短期内生産(chǎn)那麽多(duō)小(xiǎo)黃車(chē)？

喬布斯活着時，有(yǒu)人建議讓他(tā)把蘋果搬回美國(guó)，喬布斯說他(tā)在深圳招 1000 個人，兩個禮拜就夠了，而在美國(guó)要招 6 個月。一個新(xīn)機型都要生産(chǎn)了。

可(kě)能(néng)大家沒見過富士康怎麽生産(chǎn)的。瞬間調度幾千人，一兩個禮拜内迅速把生産(chǎn)線(xiàn)搞完，立刻開始生産(chǎn)。中(zhōng)國(guó)制造之強大，今天遠(yuǎn)超全世界。

與此同時，也有(yǒu)用(yòng)戶底層需求存在。就是出行方便。本質(zhì)除了摩拜，沒有(yǒu)其他(tā)傳統的競争對手。

微信紅包就是一個把底層需求移到互聯網上最好的案例。

微信支付在之前苦苦掙紮很(hěn)多(duō)年，完全沒辦(bàn)法跟支付寶抗衡。那時候大家隻認支付寶。如果從支付這個點，微信根本打不透。

但微信團隊發現了用(yòng)戶的一個底層需求——中(zhōng)國(guó)人愛發紅包這個特點。

把發紅包也變成了一個遊戲，搶幾分(fēn)錢和幾十塊錢的人是并列的，讓你有(yǒu)遊戲感。

很(hěn)多(duō)設計都圍繞底層需求。從這個需求點上，找到了差異化，打破了競争格局。

我對于後互聯網時代，有(yǒu)三個基本認知：

第一，垂直化和個性化成為(wèi)新(xīn)流量特征；

第二，線(xiàn)上線(xiàn)下成本倒挂；

第三，AI創造新(xīn)場景。

互聯網已經從邊緣成為(wèi)中(zhōng)心，互聯網本身的創新(xīn)，要麽就沒有(yǒu)，要麽就是屬于幾個巨頭。

今天的BAT，就是一個活脫脫的人類曆史上的托拉斯。這個托拉斯比過去任何一個托拉斯都厲害。因為(wèi)它懂互聯網，總是能(néng)最快找到信息源。

以前做傳統行業的，信息傳播和利用(yòng)效率都較低，真的不一定知道新(xīn)技(jì )術那麽有(yǒu)用(yòng)。他(tā)們對新(xīn)機會的把握，或者互聯網範疇内的把握，相對慢一些。

而互聯網本身的技(jì )術革新(xīn)，已經缺乏動力了。

接下來，我認為(wèi)突破點就在跨界 ——互聯網和其他(tā)行業的結合。其實，互聯網都不用(yòng)+什麽，互聯網就是基礎設施了。

互聯網當年帶來的輕模式，那種神話般的增長(cháng)時代，基本上已經過去了。這一代的互聯網企業，開始進入一個滞長(cháng)期。

隻有(yǒu)和傳統産(chǎn)業的結合才是新(xīn)機會。具(jù)體(tǐ)有(yǒu)以下幾個機會點：

第一，流量也開始出現新(xīn)特征：垂直化和個性化。像一些垂直場景，比如教育、健身、旅遊這樣一些垂直化的場景，成為(wèi)新(xīn)的流量源。此外就是基于 AI 實現的個性化。

第二個很(hěn)重要的特征：線(xiàn)上線(xiàn)下成本倒挂。線(xiàn)下紅利期到來了。今天到處刷屏的新(xīn)零售，到處看到的娃娃機，到處看到的橙汁機、椰汁機、自行車(chē)，它們的本質(zhì)是什麽？其實就是流量。

手機的普及，使得線(xiàn)上線(xiàn)下一體(tǐ)化。線(xiàn)下獲取一個用(yòng)戶成本，變得比以往更低了。反而，互聯網上購(gòu)買流量的成本變高了。

去年，谷歌光預裝(zhuāng)谷歌浏覽器花(huā)的成本是 12 億美金，占了整個收入的 12%。連這樣的巨頭，掌握着整個生态，流量上還花(huā)了如此大的成本。

再看看 OPPO、vivo 的崛起，其實也是靠線(xiàn)下的流量去和互聯網公(gōng)司産(chǎn)生競争。

第三個機會點就是AI創造了新(xīn)場景。AI 是一個技(jì )術浪潮，有(yǒu)機會使得很(hěn)多(duō)行業發生改變。包括無人零售的改變，其實就意味着，人走過的地方，和互聯網鼠标走過的地方有(yǒu)什麽本質(zhì)區(qū)别呢(ne)？

在互聯網上，你可(kě)以知道用(yòng)戶在哪裏點擊，看過什麽，對什麽感興趣，而線(xiàn)下店(diàn)永遠(yuǎn)沒有(yǒu)辦(bàn)法實現。今天線(xiàn)下店(diàn)可(kě)以實現了。

通過攝像頭和傳感器，通過 Amazon Go 做的無人購(gòu)物(wù)，你能(néng)知道用(yòng)戶的整個消費行為(wèi)。

線(xiàn)上線(xiàn)下已經實現了無差别化。很(hěn)多(duō)新(xīn)的場景被創造起來。對創業者而言，核心是要找到這些場景，讓技(jì )術落地。

面對巨頭，無需恐懼，要學(xué)會用(yòng)進化的思維去發現機會，挖掘用(yòng)戶底層需求，專注在事物(wù)本質(zhì)。

創新(xīn)不是創出來的，而是生長(cháng)出來的。我們的任務(wù)就是去發現它。即使流量紅利殆盡的後互聯網時代，跨界和新(xīn)技(jì )術帶來的機會也不容小(xiǎo)觑。

無論怎樣，“做出更多(duō)被用(yòng)戶喜愛的産(chǎn)品，讓人們生活更便利更美好”，這一點，不會變。