鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

這麽多(duō)年工(gōng)作(zuò)下來，我遇到過不少高薪人士。無論是創業還是做企業高管，他(tā)們都拿(ná)着百萬年薪。在和他(tā)們的聊天中(zhōng)，我發現無論什麽行業，高薪的工(gōng)作(zuò)都有(yǒu)一些共性。

在今天的文(wén)章中(zhōng)，我們就來具(jù)體(tǐ)聊聊這個問題。

絕大多(duō)數高薪人士都和我提起一個基本事實：

身體(tǐ)勞動力創造的價值是有(yǒu)天花(huā)闆的。一個人再厲害，依靠雙手勞動所能(néng)産(chǎn)生的價值都有(yǒu)極限。

比如裝(zhuāng)配技(jì )術再娴熟，也很(hěn)難1分(fēn)鍾打包20個産(chǎn)品；

數字計算能(néng)力再牛逼，也不可(kě)能(néng)一個人審計完全年的财務(wù)報表；

基礎代碼寫得再溜，也不會一個人頂一個産(chǎn)品團隊；

這些工(gōng)作(zuò)都有(yǒu)一個共同特征，高重複性，低創造性。它們産(chǎn)生的價值，和時間呈正相關增長(cháng)。時間越久，工(gōng)作(zuò)的完成度越高，産(chǎn)生的價值越大。

而以時間為(wèi)價值計量單位的工(gōng)作(zuò)，未來都會被技(jì )術所取代。身體(tǐ)勞動力的極限将會被機器打破。

這些例子看上去和我們八杆子打不着，但已足夠引起警醒。變革真正到來時，從來不會提前打招呼，而是以狂風驟雨般的姿态一夜之間席卷而來。

落實到我們每個人，帶來的啓示是，未來高薪的工(gōng)作(zuò)絕不以時間為(wèi)價值計量單位。

真正高薪的工(gōng)作(zuò)，以“倍數”為(wèi)計量單位。

這是什麽意思呢(ne)？員工(gōng)在工(gōng)作(zuò)崗位上創造的價值，要具(jù)備能(néng)夠成倍放大的特征，從而實現企業價值的規模化增長(cháng)。而具(jù)備這種“倍數化”能(néng)力的員工(gōng)，才有(yǒu)資格獲得極高的薪水報酬。

這和經濟學(xué)中(zhōng)“規模經濟”的概念很(hěn)像。

比如開設一家工(gōng)廠的成本包括場地租金，生産(chǎn)流水線(xiàn)架設，生産(chǎn)原材料，工(gōng)人工(gōng)資等。

其中(zhōng)場地租金，生産(chǎn)流水線(xiàn)架設都屬于固定成本（不随産(chǎn)量的變化而變化，生産(chǎn)1件産(chǎn)品和生産(chǎn)100件産(chǎn)品都是花(huā)這麽多(duō)錢）。

生産(chǎn)原材料和工(gōng)人工(gōng)資屬于變動成本（跟随産(chǎn)量的變化而變化）。

假設生産(chǎn)流水線(xiàn)開動一天的固定成本是200萬元，一天生産(chǎn)1000件産(chǎn)品，需要10個工(gōng)人。其中(zhōng)一件産(chǎn)品的原材料成本是500元，一個工(gōng)人一天的工(gōng)資是200元。

那麽生産(chǎn)一天的總成本是：

2000000+500*1000+200*10=2502000（元）.

生産(chǎn)一件産(chǎn)品的成本就是：

2502000/1000=2502（元）.

現在還是同樣的生産(chǎn)線(xiàn)，但一天需要生産(chǎn)2000件産(chǎn)品，工(gōng)人也相應要增加到20人。

這時生産(chǎn)一天的總成本就變成：

2000000+500*2000+200*20=3004000（元）.

生産(chǎn)一件産(chǎn)品的成本也相應變成：

3004000/2000=1502（元）.

生産(chǎn)1000件産(chǎn)品的單位成本是2502元，而生産(chǎn)2000件産(chǎn)品的單位成本是1502元。

這裏的關鍵在于，改變的變動成本對産(chǎn)品單位生産(chǎn)成本隻有(yǒu)微乎其微的影響（下圖中(zhōng)黃色虛線(xiàn)框）。

而巨大且不變的固定成本，攤薄了整個産(chǎn)品的單位生産(chǎn)成本（下圖中(zhōng)藍色的虛線(xiàn)框）。分(fēn)子不變，分(fēn)母大幅度增加，除下來的成本當然就是減少了。

這就叫規模經濟：規模增長(cháng)越多(duō)，單位成本越低。

現在投入200萬的固定成本，生産(chǎn)1000件産(chǎn)品和生産(chǎn)2000件産(chǎn)品，後者單位生産(chǎn)成本還更低。你是老闆你會怎麽做？

當然是盡可(kě)能(néng)多(duō)接訂單，擴大生産(chǎn)規模了！生産(chǎn)1000件不夠，還要生産(chǎn)4000件，5000件......讓單位生産(chǎn)成本不斷下降，這樣利潤才會不斷上升。

這個道理(lǐ)放在職場裏同樣适用(yòng)。

高重複性，低創造性的工(gōng)作(zuò)，就是企業生産(chǎn)的“變動成本”。因為(wèi)個人的能(néng)力和精(jīng)力是有(yǒu)極限的。

當生産(chǎn)規模擴大，員工(gōng)人數也要相應增加，單位成本并沒有(yǒu)降低，有(yǒu)時反而還會升高（如果招到不靠譜的員工(gōng)）。這時作(zuò)為(wèi)企業的經營者，當然希望用(yòng)技(jì )術來一勞永逸解決這個問題，降低成本了。

而擁有(yǒu)倍數化能(néng)力的員工(gōng)，就像生産(chǎn)流水線(xiàn)這種“固定成本”。他(tā)産(chǎn)生的價值能(néng)夠不斷複制到多(duō)個項目和領域中(zhōng)，從而給企業帶來成百上千倍的價值回報。

即使他(tā)拿(ná)着極高的薪水報酬，最後在計算收益時，反而還降低了企業的單位生産(chǎn)成本。

這就是倍數化的魔力，也是個人效能(néng)規模化的範例。

這樣的現實例子有(yǒu)沒有(yǒu)呢(ne)？數不勝數。

比如像麥肯錫，波士頓這類頂級的戰略咨詢公(gōng)司。咨詢顧問們拿(ná)着豐厚的薪水，賣着七位數的戰略報告。他(tā)們的核心服務(wù)，是提供Methodology（分(fēn)析方法論）。

咨詢公(gōng)司耗費巨大人力财力，開發出一套适用(yòng)于某一行業的研究體(tǐ)系或分(fēn)析框架，然後将該框架複制到行業内的衆多(duō)客戶中(zhōng)去。大方向上依葫蘆畫瓢，小(xiǎo)方向上根據具(jù)體(tǐ)項目适當調整。

雖然前期投入的研發成本巨大，但後期依靠規模化的優勢，能(néng)夠輕松實現數倍的價值回報。

而主導開發出這套方法的人，即使拿(ná)着百萬千萬的年薪，放在更大的收益面前，公(gōng)司也根本不虧。

所以，倍數化能(néng)力的第一個特征是：價值的可(kě)複制化。

即，這份工(gōng)作(zuò)創造的價值不僅體(tǐ)現在手頭的任務(wù)或自己的部門裏，而是能(néng)夠擴大到全公(gōng)司，甚至全行業。它能(néng)夠不斷複制，反複使用(yòng)。

我們在尋求職業發展突破時，一定要去追求那些擁有(yǒu)“價值可(kě)複制化”特征的工(gōng)作(zuò)。

比如培養和帶領團隊。當團隊裏每一個人都掌握了你的經驗與方法時（理(lǐ)想狀态下），你帶領5個人就能(néng)為(wèi)公(gōng)司創造起碼5倍的價值。最後在計算收益時，他(tā)們創造的價值都有(yǒu)你的份。

再比如開發出一套在線(xiàn)辦(bàn)公(gōng)系統。它能(néng)夠實現全公(gōng)司員工(gōng)的文(wén)件共享，項目跟蹤管理(lǐ)及人員同步協作(zuò)。這套系統如果複制運用(yòng)到全國(guó)各地的分(fēn)公(gōng)司裏，提升的效率絕對是驚人的。

總之，價值的可(kě)複制化圍繞着“一套方法，一套體(tǐ)系，一套理(lǐ)論，一套工(gōng)具(jù)”。這樣的工(gōng)作(zuò)，才具(jù)備高回報價值。

它不以時間為(wèi)價值衡量單位，而是以最終成果為(wèi)導向。

比如廣告、設計、藝術這類工(gōng)作(zuò)，它們的核心價值是腦力創意。創意的好壞絕不以消耗時間的長(cháng)短來衡量。

很(hěn)可(kě)能(néng)一大群人在會議室裏憋五六個小(xiǎo)時，也不比一個聰明人花(huā)一分(fēn)鍾想出來的創意好。而一個好創意，可(kě)以給企業帶來成百上千倍的價值。

可(kě)口可(kě)樂為(wèi)了鼓勵人們不要将喝(hē)完的可(kě)樂瓶随手丢掉，在越南發起過一個“變廢為(wèi)寶”的活動。

可(kě)口可(kě)樂設計了16套不同功能(néng)的“瓶蓋”，隻要把這些瓶蓋擰在舊的可(kě)樂瓶上，就可(kě)以把瓶子變成筆(bǐ)刷，泡泡機，噴水槍，醬油瓶等多(duō)種實用(yòng)工(gōng)具(jù)。

這個創意不僅有(yǒu)效回收了舊可(kě)樂瓶，還帶起一波新(xīn)可(kě)樂的銷售。人們為(wèi)了搜集這些工(gōng)具(jù)，跑去購(gòu)買更多(duō)的可(kě)樂。

這些瓶蓋的生産(chǎn)成本非常低，可(kě)這個創意卻帶來了極高的商(shāng)業和社會價值。并且最重要的是，這個創意能(néng)夠複制到可(kě)口可(kě)樂全球的其他(tā)國(guó)家和市場裏。

好創意的最大特點，是它沒有(yǒu)專業門檻的限制。它不需要考證書，也不需要做培訓。任何人，隻要有(yǒu)足夠豐富的經驗和經曆，并且善于捕捉細節、勤于思考，都能(néng)夠找到自己的創意方法。

無論是基層員工(gōng)，還是高層管理(lǐ)者，具(jù)備創意思維的人，就具(jù)備了倍數化能(néng)力的基礎。這一定是未來職場的核心競争力。

說了這麽多(duō)，那麽如何提高自己的倍數化能(néng)力呢(ne)？ 最後分(fēn)享3個小(xiǎo)建議：

從具(jù)體(tǐ)的事物(wù)中(zhōng)，提煉出抽象的方法與模型，然後運用(yòng)在其他(tā)事物(wù)裏。這種自下而上的總結能(néng)力，是最容易倍數化的價值。

培養這種能(néng)力要從日常生活中(zhōng)下手。學(xué)會找到事物(wù)之間的共性，然後用(yòng)道理(lǐ)與方法來做歸納總結。

比如看懸疑電(diàn)影，做主題演講，接受新(xīn)聞采訪，這三件事的共性在于：都是在一個固定時間段内進行觀點和内容輸出。

既然是内容輸出，那麽講故事的能(néng)力就是關鍵。

如果你看過羅伯特麥基（好萊塢著名(míng)編劇）的《故事》，就會明白好故事引人入勝的通用(yòng)規則與原理(lǐ)。而這套方法，幾乎能(néng)夠複制使用(yòng)在所有(yǒu)内容輸出的場合。

千萬不要隻把眼光放在“倍數增長(cháng)”上，以為(wèi)隻要能(néng)夠翻倍都是好的。

倍數化能(néng)力的本質(zhì)，是通過價值的倍數化從而在整體(tǐ)上降低成本。如果價值翻倍了，成本反而翻倍地更厲害，那就不是一個合格的倍數化能(néng)力。

因此我們需要具(jù)備成本意識。當找到能(néng)讓你的價值成倍發揮作(zuò)用(yòng)的場合時，思考在這些場合下是否還會大幅提高其他(tā)的投入成本。

比如你為(wèi)公(gōng)司開發了一套在線(xiàn)報銷系統。本以為(wèi)這個系統可(kě)以複制使用(yòng)到幾十家分(fēn)公(gōng)司裏，大幅提高财務(wù)報銷的效率。

可(kě)最後實施起來卻發現，想要流暢運行這套系統，全國(guó)分(fēn)公(gōng)司的電(diàn)腦都需要花(huā)錢做硬件升級。

雖然價值倍數化了，但投入成本同樣也在倍數化，這就得不償失了。

好的倍數化能(néng)力，一定是将價值進行低成本的複制。

所謂杠杆思維，就是用(yòng)極小(xiǎo)的成本去撬動極大的資源，從而做到收益最大化。

這種思維在金融領域非常常見。最典型的例子就是用(yòng)30%的首付去撬動100%的房産(chǎn)。這是另一種形式的“倍數化”。

放在職業成長(cháng)裏，可(kě)以借鑒的心得是：先做好某一件事，然後以這件事為(wèi)基點去撬動更多(duō)可(kě)能(néng)的事情發生。

比如先服務(wù)好一小(xiǎo)群種子用(yòng)戶，然後借助他(tā)們的力量去擴散影響到更大衆的群體(tǐ)；再比如找到關鍵決策人，然後通過他(tā)去影響其他(tā)相關決策者等等。

“撬動杠杆”的訣竅在于，找到推動事情發展的決定性因素。沒有(yǒu)它，事情就無法繼續推進下去。在思考過程中(zhōng)可(kě)以不停反問自己：

• 有(yǒu)和沒有(yǒu)這個因素，會對事件造成完全不同的結果嗎？

   

   

• 如果将這個因素的效率提升2倍，會讓整個事件提升多(duō)少倍效益？

   

   

• 如果攻克了這個關鍵點，接下來會産(chǎn)生怎樣的連鎖效應？

想清楚了這些，才能(néng)集中(zhōng)火力。這就是杠杆思維的核心：找到支點。這為(wèi)後面的以小(xiǎo)搏大，實現價值倍數化提供了可(kě)能(néng)。

以上就是我對高薪工(gōng)作(zuò)的分(fēn)享，希望能(néng)對大家有(yǒu)所啓示。

本文(wén)來源于張良計   （ID：zhang_liangj），圖片來源于攝圖網，版權歸屬原作(zuò)者，如有(yǒu)侵權請聯系後台删除。