低調，才是管理(lǐ)的本質(zhì)

時間：2018年04月10日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

過分(fēn)強調權威會導緻下屬消極懈怠

莊子說：“聖人不死，大盜不止。”德(dé)國(guó)戲劇家布萊希特在《伽利略傳》中(zhōng)借伽利略之口說：“需要英雄的國(guó)家才是不幸的國(guó)家。”是的，在一個規範化的組織裏，需要的是領導者專注投入，熱情參與高标管事低調管人，權威的樹立并不是最重要的。

當年TCL總裁李東生容許萬明堅的獨立，柳傳志(zhì)的分(fēn)槽喂馬，王石的禅讓，以及去年馬雲的退休和劉強東離崗長(cháng)達一年的遊學(xué)，表現出的不僅是在企業治理(lǐ)上的質(zhì)的飛越，更是一種對于人性的超越而非馴從，是企業真正能(néng)達到基業長(cháng)青的制度保障。

2013年5月10日阿裏巴巴集團董事局主席馬雲辭去CEO一職，馬雲之于阿裏無疑是精(jīng)神領袖。馬雲經常說，阿裏集團要做102年的企業，百年老店(diàn)必然面臨新(xīn)老交接，隻有(yǒu)打造出一套完善的運行機制，淡化個人色彩，以人為(wèi)本，用(yòng)制度管人管事，平緩過渡，才能(néng)使企業在沒有(yǒu)英雄時也可(kě)以運轉正常并不斷發展壯大。

京東創始人劉強東在2012年的電(diàn)商(shāng)大戰後，把自己的微博簽名(míng)改為(wèi)“低調、低調、再低調！”，從此停止更新(xīn)，并很(hěn)少出現在公(gōng)衆視野裏，其實是遠(yuǎn)赴美國(guó)遊學(xué)一年。如今遊學(xué)歸來被問及怎能(néng)撒手不管公(gōng)司，他(tā)說“這是一個太正常的事情了，作(zuò)為(wèi)一個創業者連續奔跑15年，我需要時間思考，在國(guó)内我的時間一定會被碎片化。另外京東發展了10年，也是檢驗團隊自主性的時候，如果一家存活了10年的公(gōng)司的CEO一天都不能(néng)離開，是非常危險的。”

結果證明了他(tā)的團隊是經得起檢驗的，2013年前三季度總體(tǐ)來說實現了微利，沒有(yǒu)任何的虧損。2013年京東完成了全年的戰略規劃修養生息，所有(yǒu)的時間精(jīng)力放在了内部的運營管理(lǐ)，放在公(gōng)司組織、文(wén)化，也就是公(gōng)司的基本層面上去。

經過一年的時間，公(gōng)司的文(wén)化和價值觀，十年以來第一次經過梳理(lǐ)，整個集團3萬多(duō)名(míng)同事，100%進行一次全覆蓋的培訓，基本上完成了年初制定的各種任務(wù)。

人們崇拜英雄，渴望做能(néng)人，擁有(yǒu)強大的氣場，并将能(néng)人和英雄樹立成“神”并寄予厚望。這種現象在管理(lǐ)學(xué)裏被稱為(wèi)“光暈效應”。但大量的事實證明：從政治家到企業家，失敗常緣于被衆人的期待架空。

權利和威信的集中(zhōng)和過于強調固然有(yǒu)利于調動全體(tǐ)的力量做事，但如果過于集中(zhōng)在一個人的手中(zhōng)，很(hěn)大可(kě)能(néng)會造成獨斷專制的後果，同時還會壓制所有(yǒu)下屬的個人創造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

任何組織的發展壯大需要所有(yǒu)組織成員的努力，領導者過分(fēn)強調權威會導緻下屬消極懈怠。掌有(yǒu)大權的權力者之所以會鶴立雞群，其實是因為(wèi)自身過于強勢，使得衆人都跪倒的緣故。

當強勢領導專斷專行時，被統率的“大多(duō)數”就會把一切責任都推诿到少數擁有(yǒu)權力的人身上。他(tā)們當一天和尚撞一天鍾，對上司唯唯諾諾，被動服從，不敢也不願承擔責任，變得越來越懶惰，越來越沒有(yǒu)自信，隻想維持現狀，不被開除就好，自然不會主動熱情地開發自己的潛力為(wèi)組織服務(wù)。

古代斯巴達是一個偉大的民(mín)族，但他(tā)們的偉大，在于整個民(mín)族的健全，他(tā)們并沒有(yǒu)非常的偉人和英雄。同樣地，一個公(gōng)司的成長(cháng)和發展靠的是全體(tǐ)員工(gōng)的汗水和智慧。給予每個員工(gōng)與他(tā)職位相配的權利是領導者的基本職責，也是完善企業内部管理(lǐ)的必須。巨人集團總裁史玉柱在總結自己的失敗時就認為(wèi)過度集權是導緻巨人失敗的重要原因之一。

“管理(lǐ)的失誤是我們突出的問題……以前，我在大會小(xiǎo)會上也經常講這個，但實際上并沒有(yǒu)做到，最終還是停留在口号上。比如我們的分(fēn)公(gōng)司經理(lǐ)，開始權力很(hěn)大，後來被縮得很(hěn)小(xiǎo)。要請客都得發個傳真到總部批準，但同時責任卻很(hěn)大，要做市場，要完成多(duō)少銷售額。責、權、利不協調，不配套，最終導緻了管理(lǐ)失控。”

領導者的過度專權容易造成統治的腐敗，也必然會使領導者不得不事事親力親為(wèi)，這樣不僅使權利的擁有(yǒu)者力不從心，也會使許多(duō)事情得不到及時地處理(lǐ)，延誤最佳時機。

管理(lǐ)心得：低調管人要求領導者淡化個人權威，充分(fēn)尊重個體(tǐ)。權利和威信的集中(zhōng)和過于強調固然有(yǒu)利于調動全體(tǐ)的力量做事，但如果過于集中(zhōng)在一個人的手中(zhōng)，很(hěn)大可(kě)能(néng)會造成獨斷專制的後果，同時還會壓制所有(yǒu)下屬的個人創造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

個體(tǐ)空間決定組織成就

過去，我們通常會說，個人是因為(wèi)存在于組織中(zhōng)，才因此有(yǒu)了個人成就。但是現在，這個次序被颠倒過來了，是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就，或者說，企業組織成果的出現，也不再是完全依賴傳統的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個體(tǐ)自身自由空間的大小(xiǎo)；以知識為(wèi)工(gōng)作(zuò)技(jì )能(néng)的知識工(gōng)作(zuò)者，他(tā)們的個人自由空間越大，他(tā)們貢獻的成就可(kě)能(néng)就越大。

在知識與信息時代已悄悄降臨的今天，一些企業大部分(fēn)效益的來源和發生，既不是來自組織内部資本投入的生産(chǎn)能(néng)力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經常談論的、司空見慣的“知識”。

知識隻能(néng)來自于個體(tǐ)，個體(tǐ)貢獻的知識造就了組織成就。就如管理(lǐ)大師彼得·德(dé)魯克所說，在“知識社會”裏，是知識的運用(yòng)者和制造者，而不是傳統的“資本家”的投資，才是經濟增長(cháng)的原動力。事實上，早在半個世紀前，美國(guó)經濟學(xué)家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發現資本投資對美國(guó)生産(chǎn)率增長(cháng)的貢獻隻有(yǒu)1/8。

這時，出現了一個有(yǒu)趣的現象：當知識工(gōng)作(zuò)者身處組織邊界之内時，他(tā)的個性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當他(tā)逐漸遠(yuǎn)離企業組織時，他(tā)的創造力反而獲得了成倍的增長(cháng)。

這個事實證明了一個結論：傳統企業的強迫或變相強迫個體(tǐ)認同組織價值觀的做法，其實正是知識工(gōng)作(zuò)者效率下降和流失的罪魁禍首。這就意味着傳統的權力或權威管理(lǐ)限制和強令個體(tǐ)執行的辦(bàn)法，将成為(wèi)未來企業成果降低的最主要因素，而個體(tǐ)自由空間的大小(xiǎo)，将成為(wèi)決定組織成就的決定性因素。

我們經常會看到這樣的管理(lǐ)情景：雖然組織裏的個體(tǐ)對于組織目标或者分(fēn)配給自己的任務(wù)，既不認同也無興趣，但是他(tā)卻不得不違心地接受。雖然他(tā)對于僵化教條的績效考核和獎懲，恨得牙根癢癢，但是他(tā)卻隻能(néng)被迫地忍受和接受。

于是，個體(tǐ)與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的遊戲：一方面，企業以強硬的“沒有(yǒu)任何借口”的姿态，采取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目标的實現，另一方面，員工(gōng)卻演繹出了種種對付企業制度或管理(lǐ)者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為(wèi)了他(tā)們無師自通的拿(ná)手好戲。

一位公(gōng)司的老總訴說自己的遭遇：

“過去我對員工(gōng)不滿意時，脫口而出的就是，‘不聽我的，就請你走路’。如今我要是對公(gōng)司裏的諸多(duō)知識員工(gōng)說出類似的話，他(tā)們會果真頭也不回地推門就走了。更可(kě)怕的是他(tā)們可(kě)不是回家，而是去競争對手公(gōng)司上班，或是自己創業跟我打對台。”

越來越多(duō)的企業領導者在有(yǒu)效地改造自身，淡化領導個人權威的影響，實施低調管人的領導風格，使組織變成工(gōng)作(zuò)團隊的集合，由各種角色所構成的金字塔型的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現代組織所取代。

在所有(yǒu)的組織中(zhōng)，将會出現個人影響力取代權力的趨勢。管理(lǐ)者唯一要做的事情，就是為(wèi)個體(tǐ)創造出更大、更自由的個人空間，并由此獲得由個體(tǐ)的知識創造所帶來的豐厚的貢獻果實，他(tā)們不再被假定擁有(yǒu)一切答(dá)案，而是盡力給他(tā)人授權賦能(néng)，引導和協調員工(gōng)，使他(tā)們去處理(lǐ)自己的問題。

松下電(diàn)器公(gōng)司的領軍人物(wù)松下幸之助先生說過，當他(tā)的員工(gōng)在一百人時，他(tā)要站在員工(gōng)的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工(gōng)作(zuò)；當他(tā)的員工(gōng)增加到一千人時，他(tā)必須站在員工(gōng)的中(zhōng)間，誠懇地請求員工(gōng)鼎力相助；當他(tā)的員工(gōng)達一萬人時，他(tā)隻要站在員工(gōng)的後面，心存感激就可(kě)以了；當他(tā)的員工(gōng)達五萬或十萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領導他(tā)們。

低調管人就是淡化權威、尊重個體(tǐ)，充分(fēn)為(wèi)下屬考慮，為(wèi)員工(gōng)營造一個自由而輕松的工(gōng)作(zuò)環境，激發員工(gōng)自發自主的工(gōng)作(zuò)熱情，從而使員工(gōng)自覺地把工(gōng)作(zuò)做的更好。

在AMD中(zhōng)國(guó)公(gōng)司200多(duō)平方米的辦(bàn)公(gōng)場所内，總經理(lǐ)潘曉明的辦(bàn)公(gōng)室和其他(tā)員工(gōng)之間幾乎是全開放的。他(tā)說：“我希望這樣做能(néng)夠從距離到心理(lǐ)都能(néng)拉進我們的關系。”

對于很(hěn)多(duō)公(gōng)司都頭疼的知識員工(gōng)績效考核的問題，他(tā)從不硬性規定每個人或每個項目組什麽時候應該完成多(duō)少工(gōng)作(zuò)量，而是每個星期在公(gōng)司的牆上将每個人或項目組的工(gōng)作(zuò)進度貼出來。“知識員工(gōng)的自尊心很(hěn)強，他(tā)們如果看到自己落後了，你不用(yòng)再采取什麽其他(tā)措施，他(tā)們自己就會努力趕上了。”

他(tā)說，“公(gōng)司的技(jì )術研發部門實行彈性工(gōng)作(zuò)制，因為(wèi)知識型員工(gōng)更多(duō)地從事思維性工(gōng)作(zuò)，固定的工(gōng)作(zuò)場所和工(gōng)作(zuò)時間對他(tā)們沒有(yǒu)多(duō)大的意義，而他(tā)們也更喜歡獨自工(gōng)作(zuò)的自由和刺激以及更具(jù)張力的工(gōng)作(zuò)安(ān)排。每天不管是上午8點來，9點來，或是10點鍾才到公(gōng)司，員工(gōng)隻需要通過電(diàn)子郵件告訴他(tā)的主管，他(tā)已經來了，下班的時候再發一封郵件，說明工(gōng)作(zuò)的進度就可(kě)以了。”

總而言之，知識工(gōng)作(zuò)者具(jù)有(yǒu)流動性，他(tā)們可(kě)以擡腿就走，因為(wèi)他(tā)們擁有(yǒu)“生産(chǎn)資料”，即他(tā)們掌握的知識。在“人才是塑造企業品牌的核心資源”的21世紀，越來越多(duō)的企業管理(lǐ)者從高高在上，說一不二的絕對權威寶座上走下來，企業需要采用(yòng)管理(lǐ)志(zhì)願者的方式來管理(lǐ)越來越多(duō)的專職雇員。開始傾聽每一個員工(gōng)的心聲，注重員工(gōng)的個體(tǐ)感受，尊重他(tā)們的個人興趣，重視他(tā)們個性和特長(cháng)的發揮。

大家長(cháng)的作(zuò)風被循循善誘的低調管人法所代替，卸下權力壓在員工(gōng)身上的包袱，讓每一個人在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)充分(fēn)地享有(yǒu)自主的權利，自由而又(yòu)負責地快樂工(gōng)作(zuò)。

管理(lǐ)心得：低調管人就是淡化權威、尊重個體(tǐ)，充分(fēn)為(wèi)下屬考慮，為(wèi)員工(gōng)營造一個自由而輕松的工(gōng)作(zuò)環境，激發員工(gōng)自發自主的工(gōng)作(zuò)熱情，從而使員工(gōng)自覺地把工(gōng)作(zuò)做得更好。

作(zuò)者：吳大有(yǒu)，版權歸屬原作(zuò)者，如有(yǒu)侵權請聯系後台删除。