解決企業“晉升斷層”難題從人才梯隊建設做起

時間：2018年04月12日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

凡事預則立，不預則廢。不論是對老闆本人，還是對人力資源的負責人，不管自身将如何行動，有(yǒu)一件事要始終記得，管理(lǐ)者的開發、培訓、準備，永遠(yuǎn)需要從“昨天”開始！

人才梯隊建設的目的

一人才無斷層

當公(gōng)司内的某個職位由于公(gōng)司業務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有(yǒu)兩到三名(míng)的合适人選接替這個位置

二順利交接

保證目前的人選确實勝過他(tā)的前任，而且解決得越快越有(yǒu)利于工(gōng)作(zuò)的開展

三形成人才磁場

大力宣揚公(gōng)司招賢納才的形象，有(yǒu)利于招到一流的人才

人才梯隊建設和開發的内容

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖确定關鍵人才，對他(tā)們進行發展力評估。評估内容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體(tǐ)表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能(néng)力評估。這部分(fēn)重點在于關鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的确定，是整個計劃工(gōng)作(zuò)的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最後根據兩部分(fēn)評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工(gōng)在圖中(zhōng)所處位置）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有(yǒu)投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要内容應包括關鍵人才發展力總體(tǐ)評估情況和分(fēn)析、關鍵人才任用(yòng)、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有(yǒu)計劃、分(fēn)階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中(zhōng)跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進内部管理(lǐ)溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

人才梯隊建設的誤區(qū)

在現代，衆多(duō)企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現在以下幾方面：

"人盯人"的後備計劃：

即一個管理(lǐ)崗位确定一到兩個人選為(wèi)接班人後，隻有(yǒu)上面的人早日升遷或離開，接班人才有(yǒu)機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦後備人才遲遲得不到提拔，反過來又(yòu)會認為(wèi)是上級在打壓，另外這種後備人才計劃範圍過小(xiǎo)、目标性過于明顯的，一旦某人被定為(wèi)後備人才，其他(tā)人員就會感覺喪失了發展機會，随之帶來的就是消極怠工(gōng)

似是而非的後備人才評價标準：

企業管理(lǐ)者往往用(yòng)一些模糊、概念性的詞彙，作(zuò)為(wèi)後備人才的評價标準，如：在公(gōng)司工(gōng)作(zuò)半年以上；具(jù)有(yǒu)大學(xué)本科(kē)以上學(xué)曆，如後備人選比較優秀可(kě)以放寬至大專學(xué)曆；年度績效考核綜合評分(fēn)為(wèi)B級以上人員；有(yǒu)較強的事業心和責任感，團隊意識強；有(yǒu)一定的管理(lǐ)能(néng)力，業務(wù)水平高……這樣難以操作(zuò)，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有(yǒu)針對性

"伯樂"與"千裏馬"：

國(guó)内企業在選拔後備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業後備人才的選拔很(hěn)大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能(néng)公(gōng)開、公(gōng)正、公(gōng)平的選拔，如此一來就有(yǒu)可(kě)能(néng)出現"千裏馬"長(cháng)期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有(yǒu)形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。