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任正非指出，“我(wǒ)們正面臨曆史賦予的巨大(dà)的使命，但是我(wǒ)們缺乏大(dà)量經過正規訓練、經過考驗的幹部。華爲現在的塔山，就是後備幹部的培養。”“公司在發展過程中(zhōng)到處都缺幹部，幹部培養不起來，那我(wǒ)們就可能守不住陣地，可能要敗退。”

華爲管理者的成長大(dà)緻遵循“‘士兵’（基層員(yuán)工(gōng)）——‘英雄’（骨幹員(yuán)工(gōng)）——‘班長’（基層管理者）——‘将軍’（中(zhōng)高層管理者）”的職業發展路徑。根據華爲公司人才培養工(gōng)作的實踐特點，華爲管理者的培養過程劃分(fēn)爲三個階段：

“将軍是打出來的”

對于華爲的基層員(yuán)工(gōng)，任正非強調“要在自己很狹窄的範圍内，幹一(yī)行、愛一(yī)行、專一(yī)行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一(yī)個崗位”。

“士兵”要在本職崗位上不斷提高業務水平和績效産出，當然，公司也允許基層員(yuán)工(gōng)在很小(xiǎo)的一(yī)個面上有彈性地流動和晉升。

與其他企業的做法不同，華爲對于幹部隻強調選拔，不主張培養和任命。公司的幹部不是培養出來的，而是選拔出來的，幹部需要通過實際工(gōng)作證明自己的能力。

基層經驗與成功的實踐，“每個人都應該從最基層的項目開(kāi)始做起，将來才會長大(dà)，如果通過煙囪直接走到高層領導來的，最大(dà)的缺點就是不知(zhī)道基礎具體(tǐ)的操作，很容易脫離(lí)實際。”

因此，将軍必須從實踐産生(shēng)，而且是從成功的實踐中(zhōng)産生(shēng)。公司的組織建設也與軍隊的組織建設類似，先上戰場，再建組織。
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訓戰結合階段

幹部的“之”字形成長

“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環做大(dà)項目，将來再擔負更大(dà)的重任，十年下(xià)來就是将軍了。人力資(zī)源管理部和華大(dà)要加強對種子的管理，種子到各地去(qù)幹幾年以後，不要沉澱下(xià)來了，把他忘記了，優秀種子回爐以後，可以往上将上校上走。”

有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來後，将進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。

“自古以來，英雄都是班長以下(xià)的戰士。那麽英雄将來的出路是什麽呢？要善于學習，擴大(dà)視野，提升自己的能力”。

人力資(zī)源部和片聯負責選拔優秀的管理型人才進行循環輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓任務，由華爲大(dà)學承擔。

在訓戰結合中(zhōng)對于“戰”的部分(fēn)，華爲學習美國航空母艦艦長的培養機制，關注幹部的“之”字形成長。“直線”成長起來的幹部缺少擔負全面發展和協調性強的事務的實踐曆練。

“過去(qù)我(wǒ)們的幹部都是‘直線’型成長，對于橫向的業務什麽都不明白(bái)，所以，現在我(wǒ)們要加快幹部的‘之’字形發展。”

“之”字成長意味着崗位循環與輪換。華爲基本法規定：“沒有周邊工(gōng)作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工(gōng)作經驗的人，不能擔任科以上幹部。”

各部門将負責幫助新流動進來的人員(yuán)盡快融入和成長。循環流動的人員(yuán)到了新部門，也要通過學習去(qù)适應新環境和新工(gōng)作。

任正非同時也強調幹部的循環流動是根據業務需要，不是爲了流動而流動。

“比如搞概算、合同場景，隻需要少部分(fēn)人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。爲了培養一(yī)支有實踐能力的隊伍，我(wǒ)們才流動。我(wǒ)們隻會給可能上航母當艦長的人進行循環流動；其他職員(yuán)不需要海外(wài)經驗，也不需要流動。職員(yuán)族固定下(xià)來，幹一(yī)行、愛一(yī)行、專一(yī)行。所以不是爲了幹部成長去(qù)流動，而是你成長了，就給你流動機會。”

訓戰結合階段中(zhōng)“訓”的部分(fēn)主要由華爲大(dà)學承擔，華大(dà)通過短訓賦能輸出“能擔當并願意擔當的人才”。

爲此，華爲大(dà)學教育學院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開(kāi)發了相關培訓項目——後備幹部項目管理與經營短訓項目（簡稱“青訓班”）和一(yī)線管理者培訓項目（First-LineManager Leadership Program，簡稱“FLMP”）。

◆ 管事：項目管理——青訓班

項目管理是華爲公司管理的基本細胞，被視爲是公司最重要的一(yī)種管理。

任正非說過：“美軍從士兵升到将軍有一(yī)個資(zī)格條件，要曾做過班長。将來華爲幹部資(zī)格要求一(yī)定要是成功的項目經理，有成功的項目實踐經驗。”“項目管理做不好的幹部，去(qù)管理代表處和地區部就是昏君。”因此，華爲以項目管理爲主線去(qù)培養後備幹部。

以拉通端到端項目管理和經營爲主要培訓目标的“青訓班”，其覆蓋人群是将來要成爲一(yī)線幹部的後備人才，旨在爲公司未來以項目爲中(zhōng)心的科學管理奠定基礎。

青訓班項目并不僅僅包括課程講授，而是一(yī)個包括自學、課堂、實戰等環節的系統賦能項目。