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管理者的真正工(gōng)作就是溝通。不管到了什麽時候，企業管理都離(lí)不開(kāi)溝通。

有資(zī)料表明，企業管理者70%的時間用在溝通上。管理者如何才能做好溝通？以下(xià)推薦5個法則，希望對大(dà)家有幫助。

“威爾德定理”——是來自英國管理學家L·威爾德一(yī)句十分(fēn)經典的話(huà)“人際溝通始于聆聽(tīng)，終于回答。”

威爾德對溝通進行了“自始至終”分(fēn)析，他既看到溝通的起始，又(yòu)看到溝通的終結。在威爾德眼裏，仿佛溝通也是一(yī)種有興衰起落的生(shēng)命，既研究它的起始，也探究它的終結，他把溝通看作一(yī)個有頭有尾的生(shēng)命，這樣的深入鑽研是獨到而完善的。

聆聽(tīng)，意味着謙虛好學，意味着尊重别人。聆聽(tīng)還意味着一(yī)種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有優點的人，能夠以仰望的眼光去(qù)傾聽(tīng)，對于低于自己的有缺點的人，則能俯首，放(fàng)下(xià)架子，給予關懷和愛護，去(qù)聆聽(tīng)他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

善于溝通的的人，有着豐富的情感，一(yī)定是個耳朵靈敏的人，他總是善于心平氣和的聆聽(tīng)周遭的各種聲音，甚至去(qù)主動的征求聽(tīng)取别人的各種意見，給自己增添智慧和力量。

你善于溝通，在公司開(kāi)讨論會的時候，你就會平靜的豎起耳朵先認真聽(tīng)别人說什麽，等大(dà)家都一(yī)一(yī)發言完畢，你再說話(huà)也不遲。因爲，說得漂亮的功夫有一(yī)半就在聆聽(tīng)上。

傑亨利法則是以發明人傑瑟夫•盧夫特和亨利•英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知(zhī)覺的精确性并促進溝通的效果。

英國的著名企業維京集團是一(yī)家年營業收入高達數十億美元的大(dà)企業。企業創始人兼董事長理查德•布蘭森(sēn)建立起一(yī)種“把你的點子大(dà)聲說出來”的創意機制。這種機制包括：該公司所有團隊成員(yuán)都知(zhī)道布蘭森(sēn)的電話(huà)，團隊成員(yuán)一(yī)有好的構想，就能通過各種渠道讓他知(zhī)曉。

集團每年舉辦的一(yī)次“家宴”，爲那些想要貢獻創業點子、平時較不易碰到布蘭森(sēn)的團隊成員(yuán)制造了毛遂自薦的機會，“家宴”爲期一(yī)周，參加人數多達3500人。

集團旗下(xià)的每一(yī)個企業都有一(yī)套可以使團隊成員(yuán)的建議、點子上達的“渠道”。如财務服務機構，常務董事在當地一(yī)家餐廳常年預留8個空位子，任何團隊成員(yuán)認爲自己的新點子夠好，都可以申請和常務董事共進午餐，在用餐時商(shāng)讨經營大(dà)計。

另外(wài)，維京集團還有一(yī)個性質接近總部辦公室的機構——“維京管理團隊”，協助新事業的實際開(kāi)發作業。在這一(yī)“創意機制”的激勵下(xià)，維京團隊成員(yuán)的創造性和積極性得到了極大(dà)的調動。

各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大(dà)的國際互聯網事業，都是團隊成員(yuán)向布蘭森(sēn)提出的建議。維京集團鼓勵開(kāi)放(fàng)的氛圍，鼓勵相互之間自由地進行揭示、交流，這使企業受益匪淺。

牢騷效應來源于美國哈佛大(dà)學心理學系組織的一(yī)次有價值的實驗。在芝加哥郊外(wài)，有一(yī)家制造電話(huà)交換機的工(gōng)廠。在這個工(gōng)廠中(zhōng)，各種生(shēng)活和娛樂設施都很完善，社會保險、養老金等等其他方面做得也相當不錯。

但是讓廠長感到困惑的是，工(gōng)人們的生(shēng)産積極性卻并不高，産品銷售也是成績平平。爲找出原因，他向哈佛大(dà)學心理學系發出了求助申請。哈佛大(dà)學心理學系在梅奧教授的帶領下(xià)，派出一(yī)個專家組對這件事展開(kāi)了調查研究。

經調查發現，廠家原來假定的對工(gōng)廠生(shēng)産效率會起極大(dà)作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工(gōng)作效率的相關性很低，而工(gōng)廠内自由寬容的群體(tǐ)氣氛、工(gōng)人的工(gōng)作情緒、責任感與工(gōng)作效率的相關程度卻較大(dà)。

在他們進行的這一(yī)系列試驗研究中(zhōng)，有一(yī)個"談話(huà)試驗"。具體(tǐ)做法就是專家們找工(gōng)人個别談話(huà)，而且規定在談話(huà)過程中(zhōng)，專家要耐心傾聽(tīng)工(gōng)人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。

與此同時，專家對工(gōng)人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一(yī)實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裏，研究人員(yuán)前前後後與工(gōng)人談話(huà)的總數達到了兩萬餘人次。

結果他們發現：這兩年以來，工(gōng)廠的産量大(dà)幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工(gōng)廠，長期以來工(gōng)人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發洩。"談話(huà)試驗"使他們的這些不滿都發洩出來了，從而感到心情舒暢，所以工(gōng)作幹勁高漲。這就是牢騷效應。

由于這家工(gōng)廠的名字叫霍桑，人們又(yòu)将這種現象稱爲"霍桑效應"。它告訴我(wǒ)們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻爲數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發洩出來，這對人的身心發展和工(gōng)作效率的提高都非常有利。

溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大(dà)學對企業内部溝通進行研究後得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息隻有20%-25%被團隊成員(yuán)知(zhī)道并正确理解，而從下(xià)到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。

進一(yī)步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因爲平行交流是一(yī)種以平等爲基礎的交流。爲試驗平等交流在企業内部實施的可行性，他們試着在整個企業内部建立一(yī)種平等溝通的機制。

結果發現，與建立這種機制前相比，在企業内建立平等的溝通渠道，可以大(dà)大(dà)增加領導者與團隊之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一(yī)緻。可以使團隊之間、各個部門之間的信息形成較爲對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更爲通暢，信息在執行過程中(zhōng)發生(shēng)變形的情況也會大(dà)大(dà)減少。這樣，他們得出了一(yī)個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。

新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一(yī)位請病假的團隊成員(yuán)全薪。在他發現這項錯誤之後，就告訴這位團隊成員(yuán)并且解釋說必須糾正這項錯誤，他要在下(xià)次薪水支票中(zhōng)減去(qù)多付的薪水金額。

這位團隊成員(yuán)說這樣做會給他帶來嚴重的财務問題，因此請求分(fēn)期扣回多領的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準。哈威說："我(wǒ)知(zhī)道這樣做，一(yī)定會使領導大(dà)爲不滿。在我(wǒ)考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時候，我(wǒ)了解到這一(yī)切的混亂都是我(wǒ)的錯誤，我(wǒ)必須在領導面前承認。”

于是，哈威找到領導，說了詳情并承認了錯誤。領導聽(tīng)後大(dà)發脾氣，先是指責人事部門和會計部門的疏忽，後又(yòu)責怪辦公室的另外(wài)兩個同事，這期間，哈威則反複解釋說這是他的錯誤，不幹别人的事。

最後領導看着他說："好吧，這是你的錯誤。現在把這個問題解決吧。"這項錯誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以後，領導就更加看重哈威了。

勇于承認錯誤，爲哈威帶來了領導的信任。其實，一(yī)個人有勇氣承認自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不隻可以清除罪惡感和自我(wǒ)維護的氣氛，而且有助于解決這項錯誤所制造的問題。

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