鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

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管理(lǐ)者的真正工(gōng)作(zuò)就是溝通。不管到了什麽時候，企業管理(lǐ)都離不開溝通。

有(yǒu)資料表明，企業管理(lǐ)者70%的時間用(yòng)在溝通上。管理(lǐ)者如何才能(néng)做好溝通？以下推薦5個法則，希望對大家有(yǒu)幫助。

“威爾德(dé)定理(lǐ)”——是來自英國(guó)管理(lǐ)學(xué)家L·威爾德(dé)一句十分(fēn)經典的話“人際溝通始于聆聽，終于回答(dá)。”

威爾德(dé)對溝通進行了“自始至終”分(fēn)析，他(tā)既看到溝通的起始，又(yòu)看到溝通的終結。在威爾德(dé)眼裏，仿佛溝通也是一種有(yǒu)興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結，他(tā)把溝通看作(zuò)一個有(yǒu)頭有(yǒu)尾的生命，這樣的深入鑽研是獨到而完善的。

聆聽，意味着謙虛好學(xué)，意味着尊重别人。聆聽還意味着一種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有(yǒu)優點的人，能(néng)夠以仰望的眼光去傾聽，對于低于自己的有(yǒu)缺點的人，則能(néng)俯首，放下架子，給予關懷和愛護，去聆聽他(tā)們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

善于溝通的的人，有(yǒu)着豐富的情感，一定是個耳朵靈敏的人，他(tā)總是善于心平氣和的聆聽周遭的各種聲音，甚至去主動的征求聽取别人的各種意見，給自己增添智慧和力量。

你善于溝通，在公(gōng)司開讨論會的時候，你就會平靜的豎起耳朵先認真聽别人說什麽，等大家都一一發言完畢，你再說話也不遲。因為(wèi)，說得漂亮的功夫有(yǒu)一半就在聆聽上。

傑亨利法則是以發明人傑瑟夫•盧夫特和亨利•英格拉姆的名(míng)字命名(míng)。它的核心是堅信相互理(lǐ)解，能(néng)夠提高知覺的精(jīng)确性并促進溝通的效果。

英國(guó)的著名(míng)企業維京集團是一家年營業收入高達數十億美元的大企業。企業創始人兼董事長(cháng)理(lǐ)查德(dé)•布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創意機制。這種機制包括：該公(gōng)司所有(yǒu)團隊成員都知道布蘭森的電(diàn)話，團隊成員一有(yǒu)好的構想，就能(néng)通過各種渠道讓他(tā)知曉。

集團每年舉辦(bàn)的一次“家宴”，為(wèi)那些想要貢獻創業點子、平時較不易碰到布蘭森的團隊成員制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為(wèi)期一周，參加人數多(duō)達3500人。

集團旗下的每一個企業都有(yǒu)一套可(kě)以使團隊成員的建議、點子上達的“渠道”。如财務(wù)服務(wù)機構，常務(wù)董事在當地一家餐廳常年預留8個空位子，任何團隊成員認為(wèi)自己的新(xīn)點子夠好，都可(kě)以申請和常務(wù)董事共進午餐，在用(yòng)餐時商(shāng)讨經營大計。

另外，維京集團還有(yǒu)一個性質(zhì)接近總部辦(bàn)公(gōng)室的機構——“維京管理(lǐ)團隊”，協助新(xīn)事業的實際開發作(zuò)業。在這一“創意機制”的激勵下，維京團隊成員的創造性和積極性得到了極大的調動。

各類點子層出不窮，如維京新(xīn)娘公(gōng)司，維京日益壯大的國(guó)際互聯網事業，都是團隊成員向布蘭森提出的建議。維京集團鼓勵開放的氛圍，鼓勵相互之間自由地進行揭示、交流，這使企業受益匪淺。

牢騷效應來源于美國(guó)哈佛大學(xué)心理(lǐ)學(xué)系組織的一次有(yǒu)價值的實驗。在芝加哥(gē)郊外，有(yǒu)一家制造電(diàn)話交換機的工(gōng)廠。在這個工(gōng)廠中(zhōng)，各種生活和娛樂設施都很(hěn)完善，社會保險、養老金等等其他(tā)方面做得也相當不錯。

但是讓廠長(cháng)感到困惑的是，工(gōng)人們的生産(chǎn)積極性卻并不高，産(chǎn)品銷售也是成績平平。為(wèi)找出原因，他(tā)向哈佛大學(xué)心理(lǐ)學(xué)系發出了求助申請。哈佛大學(xué)心理(lǐ)學(xué)系在梅奧教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。

經調查發現，廠家原來假定的對工(gōng)廠生産(chǎn)效率會起極大作(zuò)用(yòng)的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工(gōng)作(zuò)效率的相關性很(hěn)低，而工(gōng)廠内自由寬容的群體(tǐ)氣氛、工(gōng)人的工(gōng)作(zuò)情緒、責任感與工(gōng)作(zuò)效率的相關程度卻較大。

在他(tā)們進行的這一系列試驗研究中(zhōng)，有(yǒu)一個"談話試驗"。具(jù)體(tǐ)做法就是專家們找工(gōng)人個别談話，而且規定在談話過程中(zhōng)，專家要耐心傾聽工(gōng)人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。

與此同時，專家對工(gōng)人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多(duō)的時間裏，研究人員前前後後與工(gōng)人談話的總數達到了兩萬餘人次。

結果他(tā)們發現：這兩年以來，工(gōng)廠的産(chǎn)量大幅度提高了。經過研究，他(tā)們給出了原因：在這家工(gōng)廠，長(cháng)期以來工(gōng)人對它的各個方面就有(yǒu)諸多(duō)不滿，但無處發洩。"談話試驗"使他(tā)們的這些不滿都發洩出來了，從而感到心情舒暢，所以工(gōng)作(zuò)幹勁高漲。這就是牢騷效應。

由于這家工(gōng)廠的名(míng)字叫霍桑，人們又(yòu)将這種現象稱為(wèi)"霍桑效應"。它告訴我們：人有(yǒu)各種各樣的願望，但真正能(néng)達成的卻為(wèi)數不多(duō)。對那些未能(néng)實現的意願和未能(néng)滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發洩出來，這對人的身心發展和工(gōng)作(zuò)效率的提高都非常有(yǒu)利。

溝通的位差效應是美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)對企業内部溝通進行研究後得出的重要成果。他(tā)們發現，來自領導層的信息隻有(yǒu)20%-25%被團隊成員知道并正确理(lǐ)解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可(kě)達到90%以上。

進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為(wèi)平行交流是一種以平等為(wèi)基礎的交流。為(wèi)試驗平等交流在企業内部實施的可(kě)行性，他(tā)們試着在整個企業内部建立一種平等溝通的機制。

結果發現，與建立這種機制前相比，在企業内建立平等的溝通渠道，可(kě)以大大增加領導者與團隊之間的協調溝通能(néng)力，使他(tā)們在價值觀、道德(dé)觀、經營哲學(xué)等方面很(hěn)快地達成一緻。可(kě)以使團隊之間、各個部門之間的信息形成較為(wèi)對稱的流動，業務(wù)流、信息流、制度流也更為(wèi)通暢，信息在執行過程中(zhōng)發生變形的情況也會大大減少。這樣，他(tā)們得出了一個結論：平等交流是企業有(yǒu)效溝通的保證。

新(xīn)墨西哥(gē)州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一位請病假的團隊成員全薪。在他(tā)發現這項錯誤之後，就告訴這位團隊成員并且解釋說必須糾正這項錯誤，他(tā)要在下次薪水支票中(zhōng)減去多(duō)付的薪水金額。

這位團隊成員說這樣做會給他(tā)帶來嚴重的财務(wù)問題，因此請求分(fēn)期扣回多(duō)領的薪水。但這樣哈威必須先獲得他(tā)上級的核準。哈威說："我知道這樣做，一定會使領導大為(wèi)不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理(lǐ)這種狀況的時候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在領導面前承認。”

于是，哈威找到領導，說了詳情并承認了錯誤。領導聽後大發脾氣，先是指責人事部門和會計部門的疏忽，後又(yòu)責怪辦(bàn)公(gōng)室的另外兩個同事，這期間，哈威則反複解釋說這是他(tā)的錯誤，不幹别人的事。

最後領導看着他(tā)說："好吧，這是你的錯誤。現在把這個問題解決吧。"這項錯誤改正過來，沒有(yǒu)給任何人帶來麻煩。自那以後，領導就更加看重哈威了。

勇于承認錯誤，為(wèi)哈威帶來了領導的信任。其實，一個人有(yǒu)勇氣承認自己的錯誤，也可(kě)以獲得某種程度的滿足感。這不隻可(kě)以清除罪惡感和自我維護的氣氛，而且有(yǒu)助于解決這項錯誤所制造的問題。

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