優秀是卓越最大的敵人

時間：2018年05月14日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

兩周前的阿裏巴巴合夥人會議，一個重要的議題是最近集團在KPI設置和績效考核方面碰到的一些問題和挑戰。在激烈的讨論中(zhōng)，不斷有(yǒu)人提到大部分(fēn)企業會怎麽做，阿裏過去是怎麽做的，現在的挑戰在哪，等等。

聽着，聽着，我突然有(yǒu)個很(hěn)深的感悟：優秀是卓越的大敵！這個觀點幾年前在《從優秀到卓越》這本書裏看到時，一直不太有(yǒu)感覺，這次突然恍然大悟。

優秀很(hěn)不容易，要超越大多(duō)數的人和企業。這需要更聰明，更努力。但相對于卓越，優秀是看得見，摸得着的。優秀所需要努力的方向，是大多(duō)數人所認可(kě)的。更多(duō)，更好，更快。優秀比較容易形成正反饋。

但卓越則完全不一樣。卓越是實現近乎不可(kě)能(néng)的事情。

卓越都是事後認定的。是因為(wèi)他(tā)們的所思，所為(wèi)，是如此超前和與衆不同，以至于在很(hěn)長(cháng)時間内都得不到任何認同。隻是因為(wèi)最後強大的結果讓大家不得不接受，才有(yǒu)了所謂“卓越”的最後認同。這就是走向卓越的極為(wèi)艱難的旅程。

阿裏，騰訊，谷歌，臉書等在早期都碰到過巨大的融資壓力和生存危機。幾乎無一例外。馬雲在很(hěn)多(duō)年間都被認為(wèi)“瘋狂”，是個很(hěn)典型的例子。而馬斯克讓人敬重的原因就是因為(wèi)他(tā)總在挑戰mission impossible，從Telsa到SpaceX。

和優秀是在認同的正反饋中(zhōng)成長(cháng)截然相反，卓越是一直在負反饋的狂風暴雨中(zhōng)掙紮。對人的壓力和挑戰完全不是一個量級的。

類似的，優秀依賴的是正向思維，而驅動卓越的是逆向思維，相反的套路。正是在這個意義上，優秀的确是卓越最大的敵人！卓越如此稀缺，正是由于優秀已經很(hěn)難。

當我們在會議中(zhōng)，越來越多(duō)地提到，大多(duō)數企業都是這樣做時，我們其實已經滑向優秀，甚至是平庸。有(yǒu)勇氣挑戰常規，是追求卓越的基本。

細想起來，在阿裏“土話”當中(zhōng)，體(tǐ)現這種卓越精(jīng)神的話還真不少。比較常見的是“今天的最好表現是明天的最低要求”“不難要你幹嘛？”。當然，重要的是多(duō)少人當口号，多(duō)少人相信并實行。

更有(yǒu)阿裏特色的是“很(hěn)傻很(hěn)天真，又(yòu)猛又(yòu)持久”。特别在阿裏早期，馬雲講的大部分(fēn)東西簡直就像天方夜譚。聰明人幾乎都離開了，隻有(yǒu)很(hěn)傻很(hěn)天真的人留下來了。

回到KPI和績效考核的例子。和馬雲工(gōng)作(zuò)久了的人，都很(hěn)清楚，他(tā)提出的目标，從來都是超出想象，而且基本不松口。後來我們創造了一個句式，“既要，又(yòu)要，還要”，專門用(yòng)來描述馬雲對于多(duō)元目标的極緻追求。

常規思考，當然要做取舍。但是，提出超常目标，激發出真正的創造力，才能(néng)創造不一般的結果。挑戰成功，大家就有(yǒu)信心去面對更大的挑戰，幾次下來，環顧四周，會發現已經走得很(hěn)遠(yuǎn)，卓越的基因也就埋下了。

舉個具(jù)體(tǐ)的例子。2011年11月，按慣例我們開完了下一年的戰略和運營會。唯一沒有(yǒu)确定的是具(jù)體(tǐ)的目标，也就是最核心的KPI。

馬雲長(cháng)考了三個月（他(tā)一直認為(wèi)KPI的制定是最重要的管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)之一，也最難）。春節回來，他(tā)提出了一個完全出乎大家意料的KPI：雙百萬（一百萬淘寶賣家年收入過百萬）。

對于已經習慣了過去幾年每年都是GMV（銷售總額）翻倍的KPI的管理(lǐ)層，這個天馬行空的指标讓大家完全摸不着頭腦。

而且，從2003年創立到2011年，淘寶八年高速增長(cháng)，積累下來的年收入過百萬的賣家剛達到十幾萬家。兩年内要到達一百萬，的确很(hěn)難想象。但是基于對馬雲的信任，大家還是非常認真地去思考。

那段時間大概是淘寶頭腦風暴會議最密集的了階段之一了。慢慢地，大家開始理(lǐ)解馬雲的思路，就是為(wèi)了打斷大家對GMV的簡單追求，讓大家認真思考生态圈的繁榮到底需要什麽。

按常規的打法，這個目标無論如何都完不成。這又(yòu)逼着大家腦洞大開地思考并嘗試各種創新(xīn)。這一年，淘寶創新(xīn)非常密集。不少是錯的，有(yǒu)些太早了，但有(yǒu)些種子後來逐漸開花(huā)結果了。

但是團隊為(wèi)什麽願意盡心盡力地去執行這樣的目标？對于大部分(fēn)公(gōng)司來說，KPI的制定本身就是一個上下談判的過程，其中(zhōng)還有(yǒu)不少潛規則。

怎麽能(néng)做到上下同心？這又(yòu)得回到使命，願景，價值觀。上下同心是因為(wèi)信任，信任是因為(wèi)志(zhì)同道合，相信共同的使命願景，所以才能(néng)做到。KPI不是談判的結果，而是共識的建設過程。

但同時，“為(wèi)過程鼓掌，但隻為(wèi)結果買單”的制度又(yòu)形成了使命必達的超強執行力。這兩者的有(yǒu)機結合，使得KPI的設定和執行成為(wèi)願景聚焦，戰略落地的共創過程。

馬雲提出“雙百萬”，背後的思考就是希望大家回到初心，回到阿裏的使命，“讓天下沒有(yǒu)難做的生意”，讓賣家在淘寶的平台上可(kě)以快速成長(cháng)，同時讓整個生态更加繁榮。

這也是為(wèi)了真正落實阿裏從2008年提出的戰略，“推動建設開放，協同，繁榮的電(diàn)子商(shāng)務(wù)生态系統”，逼着大家去思考如何運營一個生态圈，這個全新(xīn)的概念。

而團隊對于阿裏的使命願景是完全認同的，所以大家關注的重點不是KPI完不成的話，我的收入受影響怎麽辦(bàn)，而是怎樣絞盡腦汁地去實現這個目标。

正是在這樣一種良性的上下互動中(zhōng)，看似非常理(lǐ)想主義的使命，願景，價值觀，戰略變成了很(hěn)接地氣的創新(xīn)，一個個看似不可(kě)能(néng)實現的目标得以實現。

大家可(kě)以認真想一下，你們在追求優秀還是卓越？是更關心成功，還是過程本身的意義？這其實是企業立意的一個根本差别，相應的心态，思路，打法也很(hěn)不一樣。

如果優秀就是目标，這并沒有(yǒu)什麽錯。但對于追求卓越的公(gōng)司來說，需要非常警惕僅僅停留在優秀的誘惑，這看起來足夠好，但的确是卓越的大敵。

“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾将上下而求索”。祝福孜孜追求卓越的孤獨勇者，你們是人類曆史長(cháng)河中(zhōng)最亮的星！

作(zuò)者：曾鳴，來源:曾鳴書院，版權歸屬原作(zuò)者，如有(yǒu)侵權請聯系後台删除。