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時間：2018年05月14日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

兩周前的阿裏巴巴合夥人會議，一(yī)個重要的議題是最近集團在KPI設置和績效考核方面碰到的一(yī)些問題和挑戰。在激烈的讨論中(zhōng)，不斷有人提到大(dà)部分(fēn)企業會怎麽做，阿裏過去(qù)是怎麽做的，現在的挑戰在哪，等等。

聽(tīng)着，聽(tīng)着，我(wǒ)突然有個很深的感悟：優秀是卓越的大(dà)敵！這個觀點幾年前在《從優秀到卓越》這本書(shū)裏看到時，一(yī)直不太有感覺，這次突然恍然大(dà)悟。

優秀很不容易，要超越大(dà)多數的人和企業。這需要更聰明，更努力。但相對于卓越，優秀是看得見，摸得着的。優秀所需要努力的方向，是大(dà)多數人所認可的。更多，更好，更快。優秀比較容易形成正反饋。

但卓越則完全不一(yī)樣。卓越是實現近乎不可能的事情。

卓越都是事後認定的。是因爲他們的所思，所爲，是如此超前和與衆不同，以至于在很長時間内都得不到任何認同。隻是因爲最後強大(dà)的結果讓大(dà)家不得不接受，才有了所謂“卓越”的最後認同。這就是走向卓越的極爲艱難的旅程。

阿裏，騰訊，谷歌，臉書(shū)等在早期都碰到過巨大(dà)的融資(zī)壓力和生(shēng)存危機。幾乎無一(yī)例外(wài)。馬雲在很多年間都被認爲“瘋狂”，是個很典型的例子。而馬斯克讓人敬重的原因就是因爲他總在挑戰mission impossible，從Telsa到SpaceX。

和優秀是在認同的正反饋中(zhōng)成長截然相反，卓越是一(yī)直在負反饋的狂風暴雨中(zhōng)掙紮。對人的壓力和挑戰完全不是一(yī)個量級的。

類似的，優秀依賴的是正向思維，而驅動卓越的是逆向思維，相反的套路。正是在這個意義上，優秀的确是卓越最大(dà)的敵人！卓越如此稀缺，正是由于優秀已經很難。

當我(wǒ)們在會議中(zhōng)，越來越多地提到，大(dà)多數企業都是這樣做時，我(wǒ)們其實已經滑向優秀，甚至是平庸。有勇氣挑戰常規，是追求卓越的基本。

細想起來，在阿裏“土話(huà)”當中(zhōng)，體(tǐ)現這種卓越精神的話(huà)還真不少。比較常見的是“今天的最好表現是明天的最低要求”“不難要你幹嘛？”。當然，重要的是多少人當口号，多少人相信并實行。

更有阿裏特色的是“很傻很天真，又(yòu)猛又(yòu)持久”。特别在阿裏早期，馬雲講的大(dà)部分(fēn)東西簡直就像天方夜譚。聰明人幾乎都離(lí)開(kāi)了，隻有很傻很天真的人留下(xià)來了。

回到KPI和績效考核的例子。和馬雲工(gōng)作久了的人，都很清楚，他提出的目标，從來都是超出想象，而且基本不松口。後來我(wǒ)們創造了一(yī)個句式，“既要，又(yòu)要，還要”，專門用來描述馬雲對于多元目标的極緻追求。

常規思考，當然要做取舍。但是，提出超常目标，激發出真正的創造力，才能創造不一(yī)般的結果。挑戰成功，大(dà)家就有信心去(qù)面對更大(dà)的挑戰，幾次下(xià)來，環顧四周，會發現已經走得很遠，卓越的基因也就埋下(xià)了。

舉個具體(tǐ)的例子。2011年11月，按慣例我(wǒ)們開(kāi)完了下(xià)一(yī)年的戰略和運營會。唯一(yī)沒有确定的是具體(tǐ)的目标，也就是最核心的KPI。

馬雲長考了三個月（他一(yī)直認爲KPI的制定是最重要的管理工(gōng)作之一(yī)，也最難）。春節回來，他提出了一(yī)個完全出乎大(dà)家意料的KPI：雙百萬（一(yī)百萬淘寶賣家年收入過百萬）。

對于已經習慣了過去(qù)幾年每年都是GMV（銷售總額）翻倍的KPI的管理層，這個天馬行空的指标讓大(dà)家完全摸不着頭腦。

而且，從2003年創立到2011年，淘寶八年高速增長，積累下(xià)來的年收入過百萬的賣家剛達到十幾萬家。兩年内要到達一(yī)百萬，的确很難想象。但是基于對馬雲的信任，大(dà)家還是非常認真地去(qù)思考。

那段時間大(dà)概是淘寶頭腦風暴會議最密集的了階段之一(yī)了。慢(màn)慢(màn)地，大(dà)家開(kāi)始理解馬雲的思路，就是爲了打斷大(dà)家對GMV的簡單追求，讓大(dà)家認真思考生(shēng)态圈的繁榮到底需要什麽。

按常規的打法，這個目标無論如何都完不成。這又(yòu)逼着大(dà)家腦洞大(dà)開(kāi)地思考并嘗試各種創新。這一(yī)年，淘寶創新非常密集。不少是錯的，有些太早了，但有些種子後來逐漸開(kāi)花結果了。

但是團隊爲什麽願意盡心盡力地去(qù)執行這樣的目标？對于大(dà)部分(fēn)公司來說，KPI的制定本身就是一(yī)個上下(xià)談判的過程，其中(zhōng)還有不少潛規則。

怎麽能做到上下(xià)同心？這又(yòu)得回到使命，願景，價值觀。上下(xià)同心是因爲信任，信任是因爲志(zhì)同道合，相信共同的使命願景，所以才能做到。KPI不是談判的結果，而是共識的建設過程。

但同時，“爲過程鼓掌，但隻爲結果買單”的制度又(yòu)形成了使命必達的超強執行力。這兩者的有機結合，使得KPI的設定和執行成爲願景聚焦，戰略落地的共創過程。

馬雲提出“雙百萬”，背後的思考就是希望大(dà)家回到初心，回到阿裏的使命，“讓天下(xià)沒有難做的生(shēng)意”，讓賣家在淘寶的平台上可以快速成長，同時讓整個生(shēng)态更加繁榮。

這也是爲了真正落實阿裏從2008年提出的戰略，“推動建設開(kāi)放(fàng)，協同，繁榮的電子商(shāng)務生(shēng)态系統”，逼着大(dà)家去(qù)思考如何運營一(yī)個生(shēng)态圈，這個全新的概念。

而團隊對于阿裏的使命願景是完全認同的，所以大(dà)家關注的重點不是KPI完不成的話(huà)，我(wǒ)的收入受影響怎麽辦，而是怎樣絞盡腦汁地去(qù)實現這個目标。

正是在這樣一(yī)種良性的上下(xià)互動中(zhōng)，看似非常理想主義的使命，願景，價值觀，戰略變成了很接地氣的創新，一(yī)個個看似不可能實現的目标得以實現。

大(dà)家可以認真想一(yī)下(xià)，你們在追求優秀還是卓越？是更關心成功，還是過程本身的意義？這其實是企業立意的一(yī)個根本差别，相應的心态，思路，打法也很不一(yī)樣。

如果優秀就是目标，這并沒有什麽錯。但對于追求卓越的公司來說，需要非常警惕僅僅停留在優秀的誘惑，這看起來足夠好，但的确是卓越的大(dà)敵。

“路漫漫其修遠兮，吾将上下(xià)而求索”。祝福孜孜追求卓越的孤獨勇者，你們是人類曆史長河中(zhōng)最亮的星！

作者：曾鳴，來源:曾鳴書(shū)院，版權歸屬原作者，如有侵權請聯系後台删除。