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四種毒瘤

現實中(zhōng)經常出現四種現象，這四種現象是企業在發展的過程中(zhōng)，企業健康成長的攔路虎：“創業者情結”、“大(dà)業務員(yuán)現象”、“諸侯主義”與“管理早熟”。

1. “創業者情結”

企業原始業務的成功，往往依賴于創業者的品格、洞察、勤奮用心、追求完美與事必躬親，但同時卻又(yòu)會逐漸形成組織對個人的依賴。

長此以往，常常會形成上級認爲下(xià)級能力不行，用心不夠，辦事總不如意；下(xià)級認爲上級不信任、不放(fàng)權，團隊的激情受到壓抑。

另一(yī)方面，創業者追求完美，又(yòu)壓制了一(yī)個全新的組織建設階段必須要有的敢于試錯，敢于變革的精神，創業者如果不能管理好自己追求完美的沖動，我(wǒ)們必然經常看到的忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中(zhōng)前進的步伐。

而組織能力建設過程就是一(yī)個不斷磨合，逐步走出混沌的過程，如果不能管理好自己追求完美的沖動，必然拖延公司組織能力的提升。

創業者的成功不斷強化創業者的自信，企業非常容易形成一(yī)個強人的世界。創業者往往發展成爲企業的“唯一(yī)家長”，對與錯，需要“家長”發話(huà)，在一(yī)個組織的價值需要“家長”肯定。

一(yī)個組織要麽相互批判，意圖在“家長”面前孔雀開(kāi)屏，尋求價值肯定；要麽就相互捧場，内部公關，也是尋求在“家長”面前價值不受損害。相互批判與相互公關，隻會導緻渙散、内耗與裹足不前。

“唯一(yī)的家長”往往是“唯一(yī)”的裁判者、監控者和承擔責任者。唯一(yī)的裁判導緻的往往是相互批判，思想林立；唯一(yī)的監控，往往導緻的是控制過度又(yòu)控制不足，創業者看見的，一(yī)抓到底，控制過度，看不見的，各行其是，卻又(yòu)控制不足；

唯一(yī)的責任承擔者往往導緻的是都不承擔責任，創業者習慣性地看到什麽都可以管，越級指揮，有了問題後，大(dà)家都可以推到上層，因爲決策在上層，敢于承擔成爲這個階段組織的核心問題。

再還有：

如創業者認爲企業是他的，看到什麽都可以管，經常越級指揮，越界指揮，必然導緻責任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴肅性，必然破壞責任的承擔。

創業者或創業者利益的代表者（親屬）認爲企業是他的，總覺得别人不如他盡心；同時，創業者的成功往往會讓他将自己成功能力放(fàng)大(dà)，喜好指使指責，必然導緻整個組織謹小(xiǎo)慎微，不敢主動承擔，不能有效的發揮團隊的作用。

創業者也往往缺少約束自己的意識，常常破壞規則，影響組織規則的權威性。

創業的成功，靠的是創業者自己将業務做成功，創業者管不住自己做事的慣性，往往代替他人作決定，虜去(qù)了他人的責任，影響其他人員(yuán)承擔責任。

這種創業者情結是破壞組織能力建設的關鍵因素。隻有突破創業者情結，才能有效建立組織的責權秩序和責任傳遞；隻有突破創業者情結，才能有效發揮團隊的能量；隻有突破創業者情結，才能更有利于領軍團隊的培育。

2. “大(dà)業務員(yuán)”現象

企業從小(xiǎo)發展到大(dà)之後，經常感歎缺乏“管理者”。

一(yī)個人能把事做好，但是讓他帶領一(yī)個團隊去(qù)做事，經常是自己忙得不亦樂乎，其餘的人閑得慌；或者盡管大(dà)家也很忙碌，但也不知(zhī)道忙什麽；

或者下(xià)屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知(zhī)道如何是好，隻能說底下(xià)人能力太差，甚至認爲這是人力資(zī)源部的責任，要麽是工(gōng)資(zī)太低，大(dà)家沒有積極性，要麽是招聘進來的員(yuán)工(gōng)不合适等等，整個團隊成員(yuán)沒有成就感，士氣低迷；

也有的是管理者根本沒有管理意識，或者是不敢管理，比如當下(xià)屬員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作任務沒有緊迫感，拖拖拉拉的時候，當下(xià)屬員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作上馬虎，經常出一(yī)些不應該出現的錯誤的時候，始終無法開(kāi)口進行評批指導，而隻能一(yī)邊自己生(shēng)悶氣，一(yī)邊又(yòu)放(fàng)任自流。

管理者仍然是一(yī)個隻能自己把事做好的“業務員(yuán)”，還沒有真正向“管理者”轉型。

3. “諸侯主義”

在企業做管理建設的，往往會碰到一(yī)個棘手的問題，恰恰是那些掌握着企業的資(zī)源，領導者公司主要業務的“大(dà)員(yuán)”們。他們經常對管理建設不屑一(yī)顧，認爲那些都是花架子，不合實際，形式主義，耽誤業務等等。 

之所以出現這種情況，有三方面的原因。

一(yī)方面，确實是負責管理建設的人如何進行管理建設的問題。如果管理不爲經營服務；如果管理建設不是在解決企業實際問題的基礎上，一(yī)步一(yī)步往前進；如果管理建設沒有充分(fēn)的溝通，得到核心決策層的認同和決心；如果管理建設過程，隻有生(shēng)硬的原則，而缺乏充分(fēn)溝通，獲得理解和基于實際的靈活實施；如果核心決策層沒有充分(fēn)的認識、達成一(yī)緻、形成決心等等，這都會給管理建設帶來問題，這些問題自然就給了“大(dà)員(yuán)”們反對的理由。

另一(yī)方面，也是由于管理建設的特性。因爲管理建設的過程确實是有一(yī)個混亂的過程，所以，有人就說了，沒有管理的時候很好，反倒是一(yī)管理更亂了，效率更低了。

另外(wài)，管理建設本身是建規則，規則有時候是沒事的時候覺得也沒什麽用，有事的時候，覺得還是應該有個規則，而且相當一(yī)部分(fēn)規則是建立秩序，應對未來長期的内部穩定與協調，而不是解決當下(xià)的業務問題，所以，有時候給人的感覺是一(yī)群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。

最後，是因爲需要改變“大(dà)員(yuán)”們過去(qù)做事的習慣，因此就帶來了他們習慣性抗拒。

因爲這些“業務大(dà)員(yuán)”在過去(qù)攻城略地時，就像遊牧民族一(yī)般，自己直接向創始人負責，經常掌握生(shēng)殺大(dà)權，不受限制，又(yòu)沖又(yòu)殺，好不快意。

現在突然有規則了，有這樣的流程，有那樣的标準，還要被一(yī)些“手無縛雞之力”的文官們管着，内心實在不爽和失落，然後舉着“我(wǒ)隻認老闆，我(wǒ)忠于老闆”的大(dà)旗，爲自己不守規則，淩駕于組織上，獨立于組織之中(zhōng)，或飄忽于組織外(wài)找個借口。

有的甚至以掌握着重要業務爲拿捏，不受規則束縛，尋求自己在組織中(zhōng)不同于其他人的地位和威信。

4. “管理早熟”

最後一(yī)種是“管理早熟”現象。

管理早熟必然導緻管理過度，過度的管理理性一(yī)定會抑制經營野性。在一(yī)個過分(fēn)強調管理、強調制度、強調流程的企業，我(wǒ)們往往會發現，這個企業的員(yuán)工(gōng)是一(yī)群聽(tīng)話(huà)、壓抑、謹小(xiǎo)慎微的小(xiǎo)綿羊，很難找到幾隻有開(kāi)拓性、野性的狼。

大(dà)夥兒整天忙碌着填表，開(kāi)會，檢查，開(kāi)罰單，卻很少有人關心經營面臨什麽問題，如何激發大(dà)家的能動性，團結起來去(qù)争奪市場，也很少有人理解這些活動對激活經營的價值，隻能用“忙碌”在内部相互意淫——我(wǒ)們很忙。但對激活經營幾無價值。

問題的産生(shēng)，往往是出在最上層的理念。在我(wǒ)的咨詢實踐中(zhōng)，我(wǒ)經常碰到一(yī)些成長中(zhōng)的中(zhōng)小(xiǎo)企業提出需求——我(wǒ)需要一(yī)套先進的管理理念和管理體(tǐ)系，然後我(wǒ)的企業就在高起點，高水平了。

對這種情況，我(wǒ)經常說下(xià)面六句話(huà)：

（1）沒有一(yī)個神秘的先進的管理體(tǐ)系，一(yī)下(xià)子披在企業的身上，然後企業就先進了；

（2）如果一(yī)個六歲的小(xiǎo)孩，穿着人生(shēng)最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會輝煌嗎(ma)？不會，隻會一(yī)跑起來就摔跤；

（3）管理體(tǐ)系是在解決自己實際的管理問題過程中(zhōng)逐漸建立起來的，而不應是一(yī)個完美體(tǐ)系的嫁接；

（4）破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我(wǒ)餓了要吃飯的常識，管理會害了我(wǒ)們；

（5）外(wài)部管理咨詢機構有價值，但最重要的是要激發自己的管理團隊不斷自己解決問題，然後在解決問題的前進中(zhōng)，形成了自己的管理體(tǐ)系，這樣不會産生(shēng)排異現象，同時企業在真正的成長；

（6）學習一(yī)個成功的企業不是學習他的現在，而是學習他的過去(qù)。

但爲什麽很多企業沒有認識到，還經常發生(shēng)“管理早熟”的情況呢？可能的一(yī)個原因就是我(wǒ)們的管理教育太發達。

一(yī)聽(tīng)到企業發展靠管理，百年企業靠制度，還有一(yī)些絢麗的管理概念和模型，舍本求木，以爲有了這些，企業自然就會更好，卻忘記了創業初期的常識性真理——企業要賺錢，要激發員(yuán)工(gōng)去(qù)賺錢，要能長久的激發員(yuán)工(gōng)去(qù)賺錢。

于是乎，制度一(yī)本接一(yī)本，我(wǒ)們慢(màn)慢(màn)發現，随着制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就是原來有些狼，要麽辭職去(qù)尋找大(dà)草原了，要麽也變成羊了。

公司的經營活力，公司的員(yuán)工(gōng)活力，越來越疲憊，但企業卻往往将原因歸結爲一(yī)個問題——缺人才，這幫人不行。

三個真招

如何破解？本文給出了解決方案。

1. 創業者向企業家轉型

二次創業的轉型，就是要更有效的發揮更多人的作用，不能讓其他人更好地發揮作用，就不能更有效的形成組織能力，就失去(qù)了組織能力建設的意義。因此，組織的壯大(dà)必然要走向分(fēn)權。

走向分(fēn)權，首先需要突破“創業者情結”，這是組織轉型過程的關鍵障礙。

在二次創業轉型期，創業者可能存在以下(xià)現象，我(wǒ)們稱之爲“創業者情結”，是影響企業的轉型和組織能力建設的一(yī)個關鍵要素。

事實上，絕大(dà)多數企業家都是想放(fàng)權的，但一(yī)連串的擔心也會接踵而來：被放(fàng)權之人合适嗎(ma)？放(fàng)給他之後，他會怎麽做呢？一(yī)些關鍵的環節能得到很好的處理嗎(ma)？問題是，人才是在戰鬥中(zhōng)成長，團隊，是在共同戰鬥中(zhōng)形成。如果不讓他去(qù)戰鬥，他永遠也成不了将軍。

因此，必須賦予責任，不是一(yī)個人負責，而是要大(dà)家負責；不是期望隊伍在真空中(zhōng)成長，而是讓隊伍在戰争中(zhōng)學會戰争，這就是“責權利”機制。

2. “大(dà)業務員(yuán)”向“管理者”轉型

成長中(zhōng)的企業，這是一(yī)個很重要的命題。“業務員(yuán)”向“管理者”（更确切地說，應該是領導者）不僅僅是現實的需要——人多了，需要有管理者帶領大(dà)家去(qù)奮鬥，而不僅僅是自己一(yī)個人在奮鬥。也是未來能夠培育出領軍人物(wù)的蓄水池。

那麽業務員(yuán)向管理者轉型，到底轉什麽呢？

其實就是很簡單的兩點：“目标管理”和“文化管理”，按此兩點去(qù)做，就實現了“大(dà)業務員(yuán)”向“管理者”轉型。

目标管理且不說，文化管理就太神秘了，容易做嗎(ma)？其實，都不神秘，非常容易做。

任何組織的存在，都有一(yī)個目的和目标。任何部門和個人，在這個組織中(zhōng)存在的唯一(yī)價值就是爲實現組織的目标做貢獻。

那麽，爲了組織的目标，我(wǒ)們應該做什麽貢獻呢？做到什麽程度呢？要做哪些事情呢？我(wǒ)們整個團隊是怎麽理解這些事情的呢？

那麽，我(wǒ)将這些目标和任務如何分(fēn)解到下(xià)屬員(yuán)工(gōng)呢？下(xià)屬員(yuán)工(gōng)理解嗎(ma)？他們行動過程中(zhōng)有什麽困難，應該如何克服？我(wǒ)應該做什麽指導，我(wǒ)們應該怎麽組織團隊人員(yuán)碰撞智慧，讨論出解決問題的方案，我(wǒ)應該組織相關部門的什麽人員(yuán)進行讨論，解決部門間的協調問題？

行動周期結束後，各成員(yuán)的執行效果如何？有哪些做得不好的，下(xià)一(yī)步應該做何改進？有哪些做得好的，能不能總結出經驗，編成制度或操作規範，以方便未來大(dà)家沒必要走彎路？

那麽經過評估，我(wǒ)們團隊的獎金應該怎麽分(fēn)配？經過這段時間的實踐，我(wǒ)認爲我(wǒ)的團隊應該做哪些培訓，更有利于他們未來的工(gōng)作完成目标？有哪些人有潛力？

這就是目标管理的全過程，目标管理就是這麽簡單，就是上面的那些問題，這是企業管理的核心。因爲無論企業還是企業中(zhōng)的每個人，都需要清楚應該創造什麽價值，如何去(qù)創造這些價值。

目标管理就是管理者如何帶領大(dà)家去(qù)明确、創造那些應該創造的價值，根據大(dà)家創造的價值，如何分(fēn)配價值，以及根據大(dà)家創造價值的過程所體(tǐ)現出來的問題，制定如何提升創造價值能力的發展方案。

那麽文化管理呢？我(wǒ)們都說百年企業靠文化，文化有這麽神奇的魔力？那麽文化到底是一(yī)個什麽東西？是不是提煉出那幾個神秘的文化理念，就像是神秘的符号，隻要把這些符号找出來，往牆上一(yī)貼，然後，我(wǒ)們就像打雞血一(yī)樣，個個奮不顧身，企業就“基業常青”了？既然是這麽神奇的東西，我(wǒ)們每一(yī)個管理者能夠做到“文化管理”嗎(ma)？

如前所述，如果把文化理解成一(yī)個神秘的東西，那麽不但不會起作用，而且會起反作用。

首先，我(wǒ)們來理解一(yī)下(xià)什麽是企業文化，簡單來講，企業文化是一(yī)個企業如何成功的系統指導原則。再具體(tǐ)點講，企業文化是做業務的追求，企業文化是做業務的方式，企業文化是爲了做好業務如何進行責權利分(fēn)配的原則。

大(dà)家發現這麽講的奧妙否？文化與業務是一(yī)張皮！文化是做業務的追求——我(wǒ)們如果做工(gōng)作，是爲了把企業做成世界級企業，或者追求職業的聲譽，敢于挑戰，精益求精，那麽有什麽做不好的？

文化是做業務的方式——如果公司倡導誠信、創新、團隊、質量第一(yī)、顧客至上等等，我(wǒ)們在做業務的時候，始終遵循誠信、創新、團隊、質量第一(yī)、顧客至上的方式行動，我(wǒ)們的文化不就起作用了嗎(ma)？

文化是爲了做好業務如何進行責權利分(fēn)配的原則——如果我(wǒ)們鼓勵那些深入一(yī)線，攻克艱難，取得挑戰性業績的員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)們不就更容易成功了嗎(ma)？

那麽，我(wǒ)們每一(yī)個“大(dà)業務員(yuán)”如何進行文化管理，然後變成管理者呢？

其實也很簡單，第一(yī)就是自己按照我(wǒ)們的文化理念去(qù)做，第二，要求下(xià)屬員(yuán)工(gōng)按照文化理念去(qù)做。在這裏我(wǒ)舉兩個例子，大(dà)家就不難理解了。

看完上兩個案例，我(wǒ)們應該知(zhī)道如何進行文化管理了。那就是“用”文化理念。根據我(wǒ)們的文化理念來思考我(wǒ)們的目标、任務；根據我(wǒ)們的文化理念來判斷是非，處理事件，教育員(yuán)工(gōng)，約束不好的，鼓勵正向的。這是不是很簡單？

綜上所述，“大(dà)業務員(yuán)”怎麽向“管理者”轉型？一(yī)是做好目标管理，而是做好文化管理。

試想，我(wǒ)們經常說大(dà)業務員(yuán)現管理者轉型，要懂得怎麽帶隊伍，那麽怎麽帶隊伍？不就是通過目标管理和文化管理嗎(ma)？要懂得不僅僅是自己做，還要懂得帶領大(dà)家做，那麽怎麽做到，不就是進行目标管理和文化管理嗎(ma)？

目标管理是回答如何帶領大(dà)家把事做成，文化管理是回答如何帶領大(dà)家按照什麽樣的方式去(qù)把事做成。

3. “雇傭殺手”解決“諸侯症”

企業爲什麽會出現淩駕于組織之上,獨立于組織之中(zhōng)的諸侯呢?

企業在初期發展的時候，業務的突破是核心，“活下(xià)去(qù)”幾乎是所有決策的判斷依據。而對員(yuán)工(gōng)的管理，勝者爲王敗者寇，能夠取得業務突破的是英雄，而在當時，爲了确保業務的發展，往往會給與英雄很多特殊的地位和待遇，或者爲了業務發展，會極大(dà)地放(fàng)權，刺激突破，久而久之，這種“特殊”和“刺激”培育了“諸侯”現象。

确實，如果在企業需要經營突破的初期，制定各種制度，必然會束縛企業的經營野性，企業初期必須刺激經營突破，必須以“活下(xià)去(qù)”爲核心訴求，那麽諸侯是一(yī)種必然嗎(ma)？

我(wǒ)們回歸到原點來思考，要刺激經營野性在權限和待遇上進行特殊，但是不是我(wǒ)們在組織價值觀和基本紀律上也必須特殊和縱容呢？

其實這個問題是可以解決的。中(zhōng)國有句古話(huà)“先說斷，後不亂”。權限可以特殊，待遇可以刺激，但在組織追求、價值觀和基本規則上是可以在初期就要進行溝通，達成共識，形成同路人，這樣會極大(dà)的避免“諸侯”現象，即使出現了諸侯，整個組織會有判斷對錯的鮮明準則。

一(yī)開(kāi)始不對基本價值觀達成共識，在山頭形成時再進行統一(yī)，就會“尾大(dà)不掉”，難度要大(dà)的多，甚至會出現“流血的革命”——人員(yuán)動蕩。

如果有的人就是一(yī)個“大(dà)俠”，不願意受任何組織的價值觀和規則的束縛，但企業又(yòu)急需這個人才怎麽辦？很簡單，那就是一(yī)個“雇傭的殺手”，進行合作，負責專項的任務。

一(yī)般來講，絕大(dà)多數人需要一(yī)個“組織”，絕大(dà)多數人也願意去(qù)遵守組織的基本規則，隻是管理者沒有“先說斷”，或者是企業的管理者将制度擴大(dà)化爲企業的基本規則，将堅持原則僵化爲刻闆，反倒導緻加大(dà)了制度與規則的執行難度。

因此，在企業初期，爲了刺激突破和發展，權和利可以特殊，但應該明确組織基本紀律，如果能夠明确理想那就是更好，并對違反基本紀律行爲進行及時批評和糾正，久而久之，就形成了同路人隊伍。這不會障礙業務的突破和發展，相反也會是一(yī)種促進。
 

作者：夏驚鳴,來源：華夏基石e洞察,版權歸屬原作者，如有侵權請聯系後台删除。