鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

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四種毒瘤

現實中(zhōng)經常出現四種現象，這四種現象是企業在發展的過程中(zhōng)，企業健康成長(cháng)的攔路虎：“創業者情結”、“大業務(wù)員現象”、“諸侯主義”與“管理(lǐ)早熟”。

1. “創業者情結”

企業原始業務(wù)的成功，往往依賴于創業者的品格、洞察、勤奮用(yòng)心、追求完美與事必躬親，但同時卻又(yòu)會逐漸形成組織對個人的依賴。

長(cháng)此以往，常常會形成上級認為(wèi)下級能(néng)力不行，用(yòng)心不夠，辦(bàn)事總不如意；下級認為(wèi)上級不信任、不放權，團隊的激情受到壓抑。

另一方面，創業者追求完美，又(yòu)壓制了一個全新(xīn)的組織建設階段必須要有(yǒu)的敢于試錯，敢于變革的精(jīng)神，創業者如果不能(néng)管理(lǐ)好自己追求完美的沖動，我們必然經常看到的忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中(zhōng)前進的步伐。

而組織能(néng)力建設過程就是一個不斷磨合，逐步走出混沌的過程，如果不能(néng)管理(lǐ)好自己追求完美的沖動，必然拖延公(gōng)司組織能(néng)力的提升。

創業者的成功不斷強化創業者的自信，企業非常容易形成一個強人的世界。創業者往往發展成為(wèi)企業的“唯一家長(cháng)”，對與錯，需要“家長(cháng)”發話，在一個組織的價值需要“家長(cháng)”肯定。

一個組織要麽相互批判，意圖在“家長(cháng)”面前孔雀開屏，尋求價值肯定；要麽就相互捧場，内部公(gōng)關，也是尋求在“家長(cháng)”面前價值不受損害。相互批判與相互公(gōng)關，隻會導緻渙散、内耗與裹足不前。

“唯一的家長(cháng)”往往是“唯一”的裁判者、監控者和承擔責任者。唯一的裁判導緻的往往是相互批判，思想林立；唯一的監控，往往導緻的是控制過度又(yòu)控制不足，創業者看見的，一抓到底，控制過度，看不見的，各行其是，卻又(yòu)控制不足；

唯一的責任承擔者往往導緻的是都不承擔責任，創業者習慣性地看到什麽都可(kě)以管，越級指揮，有(yǒu)了問題後，大家都可(kě)以推到上層，因為(wèi)決策在上層，敢于承擔成為(wèi)這個階段組織的核心問題。

再還有(yǒu)：

如創業者認為(wèi)企業是他(tā)的，看到什麽都可(kě)以管，經常越級指揮，越界指揮，必然導緻責任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴肅性，必然破壞責任的承擔。

創業者或創業者利益的代表者（親屬）認為(wèi)企業是他(tā)的，總覺得别人不如他(tā)盡心；同時，創業者的成功往往會讓他(tā)将自己成功能(néng)力放大，喜好指使指責，必然導緻整個組織謹小(xiǎo)慎微，不敢主動承擔，不能(néng)有(yǒu)效的發揮團隊的作(zuò)用(yòng)。

創業者也往往缺少約束自己的意識，常常破壞規則，影響組織規則的權威性。

創業的成功，靠的是創業者自己将業務(wù)做成功，創業者管不住自己做事的慣性，往往代替他(tā)人作(zuò)決定，虜去了他(tā)人的責任，影響其他(tā)人員承擔責任。

這種創業者情結是破壞組織能(néng)力建設的關鍵因素。隻有(yǒu)突破創業者情結，才能(néng)有(yǒu)效建立組織的責權秩序和責任傳遞；隻有(yǒu)突破創業者情結，才能(néng)有(yǒu)效發揮團隊的能(néng)量；隻有(yǒu)突破創業者情結，才能(néng)更有(yǒu)利于領軍團隊的培育。

2. “大業務(wù)員”現象

企業從小(xiǎo)發展到大之後，經常感歎缺乏“管理(lǐ)者”。

一個人能(néng)把事做好，但是讓他(tā)帶領一個團隊去做事，經常是自己忙得不亦樂乎，其餘的人閑得慌；或者盡管大家也很(hěn)忙碌，但也不知道忙什麽；

或者下屬很(hěn)多(duō)事情常常處理(lǐ)不好，而管理(lǐ)者也不知道如何是好，隻能(néng)說底下人能(néng)力太差，甚至認為(wèi)這是人力資源部的責任，要麽是工(gōng)資太低，大家沒有(yǒu)積極性，要麽是招聘進來的員工(gōng)不合适等等，整個團隊成員沒有(yǒu)成就感，士氣低迷；

也有(yǒu)的是管理(lǐ)者根本沒有(yǒu)管理(lǐ)意識，或者是不敢管理(lǐ)，比如當下屬員工(gōng)對工(gōng)作(zuò)任務(wù)沒有(yǒu)緊迫感，拖拖拉拉的時候，當下屬員工(gōng)對工(gōng)作(zuò)上馬虎，經常出一些不應該出現的錯誤的時候，始終無法開口進行評批指導，而隻能(néng)一邊自己生悶氣，一邊又(yòu)放任自流。

管理(lǐ)者仍然是一個隻能(néng)自己把事做好的“業務(wù)員”，還沒有(yǒu)真正向“管理(lǐ)者”轉型。

3. “諸侯主義”

在企業做管理(lǐ)建設的，往往會碰到一個棘手的問題，恰恰是那些掌握着企業的資源，領導者公(gōng)司主要業務(wù)的“大員”們。他(tā)們經常對管理(lǐ)建設不屑一顧，認為(wèi)那些都是花(huā)架子，不合實際，形式主義，耽誤業務(wù)等等。 

之所以出現這種情況，有(yǒu)三方面的原因。

一方面，确實是負責管理(lǐ)建設的人如何進行管理(lǐ)建設的問題。如果管理(lǐ)不為(wèi)經營服務(wù)；如果管理(lǐ)建設不是在解決企業實際問題的基礎上，一步一步往前進；如果管理(lǐ)建設沒有(yǒu)充分(fēn)的溝通，得到核心決策層的認同和決心；如果管理(lǐ)建設過程，隻有(yǒu)生硬的原則，而缺乏充分(fēn)溝通，獲得理(lǐ)解和基于實際的靈活實施；如果核心決策層沒有(yǒu)充分(fēn)的認識、達成一緻、形成決心等等，這都會給管理(lǐ)建設帶來問題，這些問題自然就給了“大員”們反對的理(lǐ)由。

另一方面，也是由于管理(lǐ)建設的特性。因為(wèi)管理(lǐ)建設的過程确實是有(yǒu)一個混亂的過程，所以，有(yǒu)人就說了，沒有(yǒu)管理(lǐ)的時候很(hěn)好，反倒是一管理(lǐ)更亂了，效率更低了。

另外，管理(lǐ)建設本身是建規則，規則有(yǒu)時候是沒事的時候覺得也沒什麽用(yòng)，有(yǒu)事的時候，覺得還是應該有(yǒu)個規則，而且相當一部分(fēn)規則是建立秩序，應對未來長(cháng)期的内部穩定與協調，而不是解決當下的業務(wù)問題，所以，有(yǒu)時候給人的感覺是一群人在玩文(wén)字，花(huā)架子，而且不是緊要的事情。

最後，是因為(wèi)需要改變“大員”們過去做事的習慣，因此就帶來了他(tā)們習慣性抗拒。

因為(wèi)這些“業務(wù)大員”在過去攻城略地時，就像遊牧民(mín)族一般，自己直接向創始人負責，經常掌握生殺大權，不受限制，又(yòu)沖又(yòu)殺，好不快意。

現在突然有(yǒu)規則了，有(yǒu)這樣的流程，有(yǒu)那樣的标準，還要被一些“手無縛雞之力”的文(wén)官們管着，内心實在不爽和失落，然後舉着“我隻認老闆，我忠于老闆”的大旗，為(wèi)自己不守規則，淩駕于組織上，獨立于組織之中(zhōng)，或飄忽于組織外找個借口。

有(yǒu)的甚至以掌握着重要業務(wù)為(wèi)拿(ná)捏，不受規則束縛，尋求自己在組織中(zhōng)不同于其他(tā)人的地位和威信。

4. “管理(lǐ)早熟”

最後一種是“管理(lǐ)早熟”現象。

管理(lǐ)早熟必然導緻管理(lǐ)過度，過度的管理(lǐ)理(lǐ)性一定會抑制經營野性。在一個過分(fēn)強調管理(lǐ)、強調制度、強調流程的企業，我們往往會發現，這個企業的員工(gōng)是一群聽話、壓抑、謹小(xiǎo)慎微的小(xiǎo)綿羊，很(hěn)難找到幾隻有(yǒu)開拓性、野性的狼。

大夥兒整天忙碌着填表，開會，檢查，開罰單，卻很(hěn)少有(yǒu)人關心經營面臨什麽問題，如何激發大家的能(néng)動性，團結起來去争奪市場，也很(hěn)少有(yǒu)人理(lǐ)解這些活動對激活經營的價值，隻能(néng)用(yòng)“忙碌”在内部相互意淫——我們很(hěn)忙。但對激活經營幾無價值。

問題的産(chǎn)生，往往是出在最上層的理(lǐ)念。在我的咨詢實踐中(zhōng)，我經常碰到一些成長(cháng)中(zhōng)的中(zhōng)小(xiǎo)企業提出需求——我需要一套先進的管理(lǐ)理(lǐ)念和管理(lǐ)體(tǐ)系，然後我的企業就在高起點，高水平了。

對這種情況，我經常說下面六句話：

（1）沒有(yǒu)一個神秘的先進的管理(lǐ)體(tǐ)系，一下子披在企業的身上，然後企業就先進了；

（2）如果一個六歲的小(xiǎo)孩，穿着人生最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會輝煌嗎？不會，隻會一跑起來就摔跤；

（3）管理(lǐ)體(tǐ)系是在解決自己實際的管理(lǐ)問題過程中(zhōng)逐漸建立起來的，而不應是一個完美體(tǐ)系的嫁接；

（4）破除管理(lǐ)的神秘，如果把管理(lǐ)看成如“高科(kē)技(jì )”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識，管理(lǐ)會害了我們；

（5）外部管理(lǐ)咨詢機構有(yǒu)價值，但最重要的是要激發自己的管理(lǐ)團隊不斷自己解決問題，然後在解決問題的前進中(zhōng)，形成了自己的管理(lǐ)體(tǐ)系，這樣不會産(chǎn)生排異現象，同時企業在真正的成長(cháng)；

（6）學(xué)習一個成功的企業不是學(xué)習他(tā)的現在，而是學(xué)習他(tā)的過去。

但為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)企業沒有(yǒu)認識到，還經常發生“管理(lǐ)早熟”的情況呢(ne)？可(kě)能(néng)的一個原因就是我們的管理(lǐ)教育太發達。

一聽到企業發展靠管理(lǐ)，百年企業靠制度，還有(yǒu)一些絢麗的管理(lǐ)概念和模型，舍本求木(mù)，以為(wèi)有(yǒu)了這些，企業自然就會更好，卻忘記了創業初期的常識性真理(lǐ)——企業要賺錢，要激發員工(gōng)去賺錢，要能(néng)長(cháng)久的激發員工(gōng)去賺錢。

于是乎，制度一本接一本，我們慢慢發現，随着制度的完善，公(gōng)司變成了“羊”的集合，就是原來有(yǒu)些狼，要麽辭職去尋找大草(cǎo)原了，要麽也變成羊了。

公(gōng)司的經營活力，公(gōng)司的員工(gōng)活力，越來越疲憊，但企業卻往往将原因歸結為(wèi)一個問題——缺人才，這幫人不行。

三個真招

如何破解？本文(wén)給出了解決方案。

1. 創業者向企業家轉型

二次創業的轉型，就是要更有(yǒu)效的發揮更多(duō)人的作(zuò)用(yòng)，不能(néng)讓其他(tā)人更好地發揮作(zuò)用(yòng)，就不能(néng)更有(yǒu)效的形成組織能(néng)力，就失去了組織能(néng)力建設的意義。因此，組織的壯大必然要走向分(fēn)權。

走向分(fēn)權，首先需要突破“創業者情結”，這是組織轉型過程的關鍵障礙。

在二次創業轉型期，創業者可(kě)能(néng)存在以下現象，我們稱之為(wèi)“創業者情結”，是影響企業的轉型和組織能(néng)力建設的一個關鍵要素。

事實上，絕大多(duō)數企業家都是想放權的，但一連串的擔心也會接踵而來：被放權之人合适嗎？放給他(tā)之後，他(tā)會怎麽做呢(ne)？一些關鍵的環節能(néng)得到很(hěn)好的處理(lǐ)嗎？問題是，人才是在戰鬥中(zhōng)成長(cháng)，團隊，是在共同戰鬥中(zhōng)形成。如果不讓他(tā)去戰鬥，他(tā)永遠(yuǎn)也成不了将軍。

因此，必須賦予責任，不是一個人負責，而是要大家負責；不是期望隊伍在真空中(zhōng)成長(cháng)，而是讓隊伍在戰争中(zhōng)學(xué)會戰争，這就是“責權利”機制。

2. “大業務(wù)員”向“管理(lǐ)者”轉型

成長(cháng)中(zhōng)的企業，這是一個很(hěn)重要的命題。“業務(wù)員”向“管理(lǐ)者”（更确切地說，應該是領導者）不僅僅是現實的需要——人多(duō)了，需要有(yǒu)管理(lǐ)者帶領大家去奮鬥，而不僅僅是自己一個人在奮鬥。也是未來能(néng)夠培育出領軍人物(wù)的蓄水池。

那麽業務(wù)員向管理(lǐ)者轉型，到底轉什麽呢(ne)？

其實就是很(hěn)簡單的兩點：“目标管理(lǐ)”和“文(wén)化管理(lǐ)”，按此兩點去做，就實現了“大業務(wù)員”向“管理(lǐ)者”轉型。

目标管理(lǐ)且不說，文(wén)化管理(lǐ)就太神秘了，容易做嗎？其實，都不神秘，非常容易做。

任何組織的存在，都有(yǒu)一個目的和目标。任何部門和個人，在這個組織中(zhōng)存在的唯一價值就是為(wèi)實現組織的目标做貢獻。

那麽，為(wèi)了組織的目标，我們應該做什麽貢獻呢(ne)？做到什麽程度呢(ne)？要做哪些事情呢(ne)？我們整個團隊是怎麽理(lǐ)解這些事情的呢(ne)？

那麽，我将這些目标和任務(wù)如何分(fēn)解到下屬員工(gōng)呢(ne)？下屬員工(gōng)理(lǐ)解嗎？他(tā)們行動過程中(zhōng)有(yǒu)什麽困難，應該如何克服？我應該做什麽指導，我們應該怎麽組織團隊人員碰撞智慧，讨論出解決問題的方案，我應該組織相關部門的什麽人員進行讨論，解決部門間的協調問題？

行動周期結束後，各成員的執行效果如何？有(yǒu)哪些做得不好的，下一步應該做何改進？有(yǒu)哪些做得好的，能(néng)不能(néng)總結出經驗，編成制度或操作(zuò)規範，以方便未來大家沒必要走彎路？

那麽經過評估，我們團隊的獎金應該怎麽分(fēn)配？經過這段時間的實踐，我認為(wèi)我的團隊應該做哪些培訓，更有(yǒu)利于他(tā)們未來的工(gōng)作(zuò)完成目标？有(yǒu)哪些人有(yǒu)潛力？

這就是目标管理(lǐ)的全過程，目标管理(lǐ)就是這麽簡單，就是上面的那些問題，這是企業管理(lǐ)的核心。因為(wèi)無論企業還是企業中(zhōng)的每個人，都需要清楚應該創造什麽價值，如何去創造這些價值。

目标管理(lǐ)就是管理(lǐ)者如何帶領大家去明确、創造那些應該創造的價值，根據大家創造的價值，如何分(fēn)配價值，以及根據大家創造價值的過程所體(tǐ)現出來的問題，制定如何提升創造價值能(néng)力的發展方案。

那麽文(wén)化管理(lǐ)呢(ne)？我們都說百年企業靠文(wén)化，文(wén)化有(yǒu)這麽神奇的魔力？那麽文(wén)化到底是一個什麽東西？是不是提煉出那幾個神秘的文(wén)化理(lǐ)念，就像是神秘的符号，隻要把這些符号找出來，往牆上一貼，然後，我們就像打雞血一樣，個個奮不顧身，企業就“基業常青”了？既然是這麽神奇的東西，我們每一個管理(lǐ)者能(néng)夠做到“文(wén)化管理(lǐ)”嗎？

如前所述，如果把文(wén)化理(lǐ)解成一個神秘的東西，那麽不但不會起作(zuò)用(yòng)，而且會起反作(zuò)用(yòng)。

首先，我們來理(lǐ)解一下什麽是企業文(wén)化，簡單來講，企業文(wén)化是一個企業如何成功的系統指導原則。再具(jù)體(tǐ)點講，企業文(wén)化是做業務(wù)的追求，企業文(wén)化是做業務(wù)的方式，企業文(wén)化是為(wèi)了做好業務(wù)如何進行責權利分(fēn)配的原則。

大家發現這麽講的奧妙否？文(wén)化與業務(wù)是一張皮！文(wén)化是做業務(wù)的追求——我們如果做工(gōng)作(zuò)，是為(wèi)了把企業做成世界級企業，或者追求職業的聲譽，敢于挑戰，精(jīng)益求精(jīng)，那麽有(yǒu)什麽做不好的？

文(wén)化是做業務(wù)的方式——如果公(gōng)司倡導誠信、創新(xīn)、團隊、質(zhì)量第一、顧客至上等等，我們在做業務(wù)的時候，始終遵循誠信、創新(xīn)、團隊、質(zhì)量第一、顧客至上的方式行動，我們的文(wén)化不就起作(zuò)用(yòng)了嗎？

文(wén)化是為(wèi)了做好業務(wù)如何進行責權利分(fēn)配的原則——如果我們鼓勵那些深入一線(xiàn)，攻克艱難，取得挑戰性業績的員工(gōng)，我們不就更容易成功了嗎？

那麽，我們每一個“大業務(wù)員”如何進行文(wén)化管理(lǐ)，然後變成管理(lǐ)者呢(ne)？

其實也很(hěn)簡單，第一就是自己按照我們的文(wén)化理(lǐ)念去做，第二，要求下屬員工(gōng)按照文(wén)化理(lǐ)念去做。在這裏我舉兩個例子，大家就不難理(lǐ)解了。

看完上兩個案例，我們應該知道如何進行文(wén)化管理(lǐ)了。那就是“用(yòng)”文(wén)化理(lǐ)念。根據我們的文(wén)化理(lǐ)念來思考我們的目标、任務(wù)；根據我們的文(wén)化理(lǐ)念來判斷是非，處理(lǐ)事件，教育員工(gōng)，約束不好的，鼓勵正向的。這是不是很(hěn)簡單？

綜上所述，“大業務(wù)員”怎麽向“管理(lǐ)者”轉型？一是做好目标管理(lǐ)，而是做好文(wén)化管理(lǐ)。

試想，我們經常說大業務(wù)員現管理(lǐ)者轉型，要懂得怎麽帶隊伍，那麽怎麽帶隊伍？不就是通過目标管理(lǐ)和文(wén)化管理(lǐ)嗎？要懂得不僅僅是自己做，還要懂得帶領大家做，那麽怎麽做到，不就是進行目标管理(lǐ)和文(wén)化管理(lǐ)嗎？

目标管理(lǐ)是回答(dá)如何帶領大家把事做成，文(wén)化管理(lǐ)是回答(dá)如何帶領大家按照什麽樣的方式去把事做成。

3. “雇傭殺手”解決“諸侯症”

企業為(wèi)什麽會出現淩駕于組織之上,獨立于組織之中(zhōng)的諸侯呢(ne)?

企業在初期發展的時候，業務(wù)的突破是核心，“活下去”幾乎是所有(yǒu)決策的判斷依據。而對員工(gōng)的管理(lǐ)，勝者為(wèi)王敗者寇，能(néng)夠取得業務(wù)突破的是英雄，而在當時，為(wèi)了确保業務(wù)的發展，往往會給與英雄很(hěn)多(duō)特殊的地位和待遇，或者為(wèi)了業務(wù)發展，會極大地放權，刺激突破，久而久之，這種“特殊”和“刺激”培育了“諸侯”現象。

确實，如果在企業需要經營突破的初期，制定各種制度，必然會束縛企業的經營野性，企業初期必須刺激經營突破，必須以“活下去”為(wèi)核心訴求，那麽諸侯是一種必然嗎？

我們回歸到原點來思考，要刺激經營野性在權限和待遇上進行特殊，但是不是我們在組織價值觀和基本紀律上也必須特殊和縱容呢(ne)？

其實這個問題是可(kě)以解決的。中(zhōng)國(guó)有(yǒu)句古話“先說斷，後不亂”。權限可(kě)以特殊，待遇可(kě)以刺激，但在組織追求、價值觀和基本規則上是可(kě)以在初期就要進行溝通，達成共識，形成同路人，這樣會極大的避免“諸侯”現象，即使出現了諸侯，整個組織會有(yǒu)判斷對錯的鮮明準則。

一開始不對基本價值觀達成共識，在山(shān)頭形成時再進行統一，就會“尾大不掉”，難度要大的多(duō)，甚至會出現“流血的革命”——人員動蕩。

如果有(yǒu)的人就是一個“大俠”，不願意受任何組織的價值觀和規則的束縛，但企業又(yòu)急需這個人才怎麽辦(bàn)？很(hěn)簡單，那就是一個“雇傭的殺手”，進行合作(zuò)，負責專項的任務(wù)。

一般來講，絕大多(duō)數人需要一個“組織”，絕大多(duō)數人也願意去遵守組織的基本規則，隻是管理(lǐ)者沒有(yǒu)“先說斷”，或者是企業的管理(lǐ)者将制度擴大化為(wèi)企業的基本規則，将堅持原則僵化為(wèi)刻闆，反倒導緻加大了制度與規則的執行難度。

因此，在企業初期，為(wèi)了刺激突破和發展，權和利可(kě)以特殊，但應該明确組織基本紀律，如果能(néng)夠明确理(lǐ)想那就是更好，并對違反基本紀律行為(wèi)進行及時批評和糾正，久而久之，就形成了同路人隊伍。這不會障礙業務(wù)的突破和發展，相反也會是一種促進。
 

作(zuò)者：夏驚鳴,來源：華夏基石e洞察,版權歸屬原作(zuò)者，如有(yǒu)侵權請聯系後台删除。