打開新(xīn)零售的“魔盒”，你需要一個思考法則

時間：2018年05月23日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

今天我從營銷的角度，跟大家分(fēn)享我對新(xīn)零售的基本看法。

我們讀了太多(duō)關于新(xīn)零售的文(wén)章，很(hěn)多(duō)都沒講到點子上，希望今天我能(néng)夠講一點“點子”。

新(xīn)零售不是全渠道，不是無人商(shāng)店(diàn)，不是O2O，甚至也不是大數據。那麽新(xīn)零售是什麽？其實新(xīn)零售還是零售，隻不過是新(xīn)時代的零售。

因為(wèi)過去很(hěn)多(duō)人忽視或者不懂零售，所以才會對“新(xīn)零售”這一名(míng)詞格外關注，好象颠覆了什麽東西一樣。所以我們從零售談起。

零售的三大戰略

所謂“零售”，簡單定義就是，廠商(shāng)把産(chǎn)品或者服務(wù)通過特定的渠道交付給最終顧客的過程。

在傳統零售時代，有(yǒu)生命力的企業其實就是兩種戰略模型：一種是精(jīng)品百貨，即高毛利、低周轉，它的每一件商(shāng)品都很(hěn)貴，賣不了幾件，但因為(wèi)價格貴，它能(néng)支撐起高成本；

另外一種是大賣場，即高周轉的模型，價格比較便宜，商(shāng)品薄利多(duō)銷。如果不考慮互聯網和新(xīn)零售，傳統的零售時代這兩種零售模式是最具(jù)有(yǒu)競争力的，我們稱之為(wèi)“兩極分(fēn)化的零售戰略”（圖1）。

圖1 兩級分(fēn)化的零售戰略

如果進一步分(fēn)析，我們的零售戰略其實主要源于這樣一個公(gōng)式（通常被稱為(wèi)杜邦公(gōng)式，這裏稱為(wèi)“零售戰略利潤目标模型”）所表達的邏輯（圖2）：

圖2 零售戰略利潤目标模型

簡單地說，這個公(gōng)式的目标是賺錢，等式右邊用(yòng)淨資産(chǎn)利潤率來表示，這是每個企業所關注的。

但是這個利潤水平是等式左邊的三組指标（分(fēn)子式）聯合作(zuò)用(yòng)的結果。假設其他(tā)兩組不變，提高某一組指标，就能(néng)夠形成一種戰略。由此，我們得到零售戰略得三大法寶（途徑）。

第一種是提高淨利潤和淨銷售額的比率，這叫“高毛利率戰略”。要讓毛利率達到高水平，就必須有(yǒu)很(hěn)好的顧客體(tǐ)驗。

比如進上海恒隆廣場的人一般都是高收入的人群，沒有(yǒu)太大的價格敏感性，毛利率相對很(hěn)高，其他(tā)兩個指标如果做得還行的話，那整個利潤水平就提高了。

第二種途徑是提高淨銷售額對總資産(chǎn)之間的比率，這個叫“高周轉水平站戰略”。這個比率越高，表明同樣的資産(chǎn)完成了更高的銷售額，這就是高周轉模型。

高周轉模型的典型代表就是大賣場。大賣場怎麽做到高周轉呢(ne)？這需要提高精(jīng)益化管理(lǐ)的水平，信息化水平要高，補貨水平要高，對客戶的響應系統水平要高，從而讓整個零售經營系統在信息系統的支撐下完成更高的周轉。

在其他(tā)兩個指标還行的情況下，如果提升周轉水平，那就形成了“高周轉”零售戰略。

第三種是提高總資産(chǎn)對淨資産(chǎn)的比率。從财務(wù)的角度來講叫提高“杠杆水平”。如何用(yòng)自己的一點點淨資産(chǎn)撬動更大的總資産(chǎn)，這是高杠杆戰略。在零售戰略中(zhōng)，杠杆主要是為(wèi)了實現市場覆蓋的。

比如，為(wèi)什麽要開展加盟連鎖？加盟連鎖的核心就是用(yòng)别人的企業家精(jīng)神，或者說創業精(jīng)神來快速提升自己的規模，從而賺取利潤。

所以，通過高杠杆比率用(yòng)少量的資本撬動更大的資本力量從而提高市場覆蓋的能(néng)力，這樣的零售戰略我們稱之為(wèi)“高覆蓋戰略”。

在其他(tā)指标還行的情況下，如果資本“玩”得好，那麽企業在零售商(shāng)業方面也能(néng)有(yǒu)很(hěn)好的表現。這在很(hěn)大程度上解釋了電(diàn)商(shāng)有(yǒu)更大的競争力的原因。

在零售業，目前我們還沒有(yǒu)看到除這三大戰略之外的其他(tā)戰略。這就是我們“打開新(xīn)零售的魔盒”的鑰匙，也是我們用(yòng)來思考零售問題的方法。

真正懂零售的人，其實就是在玩這樣的模型——所謂的“零售利潤目标模型”，把它做到極緻就成為(wèi)獨特的商(shāng)業模式。

“新(xīn)零售”到底是什麽？

所謂新(xīn)零售，是指在互聯網新(xīn)時代的零售，其核心首先是線(xiàn)上線(xiàn)下如何協調、融合。

協調融合其實有(yǒu)三種辦(bàn)法：

一種是線(xiàn)上加線(xiàn)下，把市場分(fēn)開來運作(zuò)；

第二種是線(xiàn)上線(xiàn)下交叉運作(zuò)，可(kě)以共享供應鏈系統、共享關于顧客知識，共享水平越高說明線(xiàn)上線(xiàn)下互動的能(néng)力越高；

第三種，在線(xiàn)上和線(xiàn)下的互動當中(zhōng)，産(chǎn)生新(xīn)的東西。

比如在線(xiàn)下，我們主要通過與人的互動，對人性形成親曆式洞察，而在線(xiàn)上，則通過大數據看到人性的基本面，更具(jù)普遍性和客觀性，這樣就可(kě)能(néng)會颠覆你對傳統的小(xiǎo)樣本的人性的洞察。這是線(xiàn)上線(xiàn)下互動所産(chǎn)生的更為(wèi)真實全面的人性洞察結果。

新(xīn)零售和傳統零售最大的差别在哪裏？其實主要在于技(jì )術驅動。這是新(xīn)零售的第二個核心要點。

新(xīn)零售領域裏有(yǒu)非常多(duō)的新(xīn)技(jì )術應用(yòng)。簡單地從前、中(zhōng)、後端來看，前端是怎樣讓零售商(shāng)和顧客之間産(chǎn)生有(yǒu)效互動的一些技(jì )術，中(zhōng)端是如何讓運營系統提高效率的技(jì )術，後端是靈捷有(yǒu)效的供應鏈系統及其技(jì )術。此外，還有(yǒu)貫穿其中(zhōng)的雲計算、物(wù)聯網、虛拟現實（VR）和增強現實（AR）等技(jì )術。

當然，新(xīn)零售更多(duō)地表現在管理(lǐ)學(xué)者所關注的效率方面。這是新(xīn)零售的第三個核心要點。若新(xīn)零售隻是玩了一個花(huā)樣，沒有(yǒu)真實地提高企業的利潤，那還不行，所以還得要強調效率導向，要優化零售運營系統，既給顧客創造更多(duō)的感知價值，又(yòu)能(néng)以較低的成本進行運營，這是我對于新(xīn)零售的三大核心的理(lǐ)解（詳見圖3）。

圖3 新(xīn)零售的三大核心要素

線(xiàn)上線(xiàn)下的融合，還涉及一個非常重要的名(míng)詞——“場景營銷”。如何實現？我的觀點就是展開“全場景”營銷洞察：家庭、社交、出行、娛樂、運動、購(gòu)物(wù)的場景等等。

當今人們的生活方式多(duō)種多(duō)樣，技(jì )術支持着人們的流動，購(gòu)物(wù)可(kě)能(néng)無處不在。場景營銷最重要的一個特點就是“情景交融，一觸即發”。

光有(yǒu)“景”而沒有(yǒu)觸動“情”，人們是不會做出購(gòu)買決策的。而有(yǒu)了“情”之後，價格敏感性就降低了，決策更容易做出。

零售說到底就是“人”“貨”“場”。在這三大空間和它們的組合中(zhōng)，有(yǒu)非常多(duō)的技(jì )術可(kě)以發揮相應的作(zuò)用(yòng)（圖4）。

比如，大數據可(kě)以通過洞察來重建“人”“貨”“場”的關系。

“貨”是交換的目的，營銷的目标就是提高它的的感知價值。大數據時代我們可(kě)以把“貨”做得更好、把服務(wù)做得更精(jīng)準，結合互聯網技(jì )術，還能(néng)把傳播的内容做的更好。

“人”是交換的核心，關注消費者，主要是關注他(tā)對于交換價值的變化，以及我們的零售在特定的場景當中(zhōng)能(néng)不能(néng)交付這種價值。

“場”則是要綜合利用(yòng)供應系統呈現貨品特有(yǒu)的價值及其體(tǐ)驗水平。

圖4 大數據如何重建“人”“貨”“場”

你的企業能(néng)否适應“新(xīn)零售”？

在效率導向方面，我們關注的首先是組織能(néng)不能(néng)适應未來的新(xīn)零售。

公(gōng)司高層要解決“觀念”的問題——是不是對新(xīn)零售有(yǒu)足夠熱烈的擁抱？對于中(zhōng)層來講，主要解決機能(néng)問題，能(néng)不能(néng)加速轉型？對基層員工(gōng)則是解決戰鬥力問題，能(néng)不能(néng)高效賦能(néng)？（圖5）

作(zuò)為(wèi)領導者，主要應當考慮：

第一，對顧客的利益要有(yǒu)一些前瞻性，主要體(tǐ)現為(wèi)對顧客不斷升級的價值要求有(yǒu)預見性。

第二，對消費者本身的變化要有(yǒu)敏感性——他(tā)們是怎麽看社會，看自己，看與他(tā)人、與組織的關系，都很(hěn)重要。

第三，對産(chǎn)業演進方向要有(yǒu)前瞻性。

作(zuò)為(wèi)企業的中(zhōng)層，主要面對的是轉型的問題。原來的采購(gòu)部門，實際上是快速響應顧客需求的品類集成，要變成一個品類支撐平台，發揮其規模效應；

線(xiàn)下員工(gōng)實際上是響應顧客的雇傭平台，要完成個别化的、定性化的、情景化的有(yǒu)效溝通并在數據之外補充一部分(fēn)稱為(wèi)“經驗”或“隐性知識”東西，讓競争更有(yǒu)保障；原來的企劃部則要轉化為(wèi)顧客智慧購(gòu)物(wù)助手。

比如，有(yǒu)了前面定性的洞察，可(kě)以幫顧客建立一個如何判斷購(gòu)物(wù)的助手，開展精(jīng)準關系營銷。

場景營銷離不開“關鍵時刻”，即一個客戶在購(gòu)物(wù)或者購(gòu)買服務(wù)的過程中(zhōng)，有(yǒu)哪些關鍵時刻是跟企業發生互動關系的。把“關鍵時刻”管好，顧客整體(tǐ)的滿意度就會提升。

“關鍵時刻”如果有(yǒu)人工(gōng)智能(néng)來幫助，可(kě)能(néng)會做得更加精(jīng)準，更加具(jù)有(yǒu)創造性，會幫助基層員工(gōng)很(hěn)好地解決問題。這就是“賦能(néng)”，将來不是簡單授權給一線(xiàn)員工(gōng)，而是給他(tā)們工(gōng)具(jù)和解決方案。

圖5 新(xīn)零售效率與組織轉型

“新(xīn)零售”的思考法則

關于新(xīn)零售，我們主要研究三個方面：

第一是零售戰略；

第二是零售服務(wù)産(chǎn)出，就是我們的服務(wù)組合是怎麽樣的；

第三是零售流，就是你後面的供應鏈，及其信息流、物(wù)流、資金流的運行水平如何。

把這三個東西研究透了，才能(néng)說了解一點新(xīn)零售有(yǒu)。今天我們首先研究零售戰略。

新(xīn)零售是怎麽開始的呢(ne)？新(xīn)零售的第一波實際上是從市場覆蓋開始的。覆蓋一定要靠規模經濟，市場主要是讓顧客買得到，這也是零售戰略的第一步；

第二波就是市場覆蓋之後的精(jīng)益化管理(lǐ)。精(jīng)益化管理(lǐ)主要靠大數據和信息系統。既要有(yǒu)規模優勢又(yòu)要有(yǒu)快速周轉的優勢，必然要求每個價值鏈上都要有(yǒu)創新(xīn)，從而讓整個系統得到優化，顧客才能(néng)夠用(yòng)相對比較合理(lǐ)的價格買到産(chǎn)品或服務(wù)；

第三波是提升顧客的體(tǐ)驗。它将來的核心應該是靠大數據、人工(gōng)智能(néng)等支持場景營銷。它的競争優勢主要看如何充分(fēn)滿足人們差異化的需要，因為(wèi)場景一定是差異化的。（圖6）

圖6 新(xīn)零售發展的幾個階段

這樣三波發展遵循的就是我們前面講到的“零售戰略利潤目标模型”的邏輯。

從戰略的角度來看，思考新(xīn)零售問題需要一個基本的法則，我們今天主要通過這一模型給大家展示這一思考法則，請再看一遍圖2。

來源：卿雲營銷評論（ID：Fudan_Marketing）

演講：蔣青雲，複旦大學(xué)管理(lǐ)學(xué)院市場營銷系教授，香港大學(xué)商(shāng)學(xué)院客座教授。

* 本文(wén)内容源于為(wèi)複旦管院MBA項目所做的公(gōng)開課“打開新(xīn)零售的魔盒”。