大部分(fēn)管理(lǐ)者沒意識到，領導力是服務(wù)出來的

時間：2018年05月30日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

很(hěn)多(duō)人都覺得工(gōng)作(zuò)中(zhōng)已經盡了全力，身體(tǐ)完全掏空。但蓋洛普公(gōng)司的民(mín)意調查顯示，70%的職場人士都表示，工(gōng)作(zuò)中(zhōng)要麽“故意不努力”或是“不夠投入”，也就是說有(yǒu)數百萬勞動力尚有(yǒu)空閑精(jīng)力，如果有(yǒu)動力或受鼓舞，他(tā)們的工(gōng)作(zuò)效率原本可(kě)以更高。蓋洛普估計由于人們工(gōng)作(zuò)不夠努力，每年美國(guó)生産(chǎn)力的損失達4.5-5.5億美元，這還沒算上機會成本。如果員工(gōng)忙忙碌碌但是并不努力，企業就很(hěn)難節約成本，也很(hěn)難自下而上推動創新(xīn)。

我們相信，管理(lǐ)者若想充分(fēn)利用(yòng)員工(gōng)的閑散精(jīng)力，應采取基于服務(wù)的領導方式。

20世紀中(zhōng)期，羅伯特·格林利夫第一個向商(shāng)界介紹服務(wù)型領導力的概念。我們兩人了解這個概念，并在美國(guó)海軍陸戰隊推廣基于服務(wù)的領導力。其基本概念是将團隊的需要置于個人之前。

作(zuò)為(wèi)海軍軍官，我們總是最後吃飯，先保證其他(tā)人盤子裏裝(zhuāng)滿菜，再裝(zhuāng)自己的盤子。士氣不高的時候，我們會給團隊多(duō)安(ān)排訓練，提升個人技(jì )能(néng)，也能(néng)抑制自滿情緒。場地上又(yòu)黑又(yòu)冷的時候，我們一定沖在前線(xiàn)（而不是躲在溫暖的帳篷裏），告訴團隊我們會跟大夥同甘共苦。通過不斷努力，不管吃沒吃飽，有(yǒu)沒有(yǒu)空閑時間，會不會犧牲個人舒适，團隊都知道我們在背後默默支持。

結果呢(ne)？我們的團隊感覺到關心和重視，通過積極主動和認真訓練表達忠誠。我們沒用(yòng)雇員調查測試基于服務(wù)的領導力效果如何，但結果已經很(hěn)明顯：大部分(fēn)團隊成員都把海軍陸戰隊的标志(zhì)紋在身上。這是人們與集體(tǐ)關系緊密的标志(zhì)，而且緊密到人們都想一輩子保持。

離開部隊進入商(shāng)界後，我們很(hěn)驚訝地發現，極少有(yǒu)管理(lǐ)者了解或者理(lǐ)解基于服務(wù)的領導力優點多(duō)重要。有(yǒu)些管理(lǐ)者非常努力培養團隊忠誠，加強成員之間的關系，又(yòu)親手破壞。他(tā)們不與團隊成員讨論職業發展，卻總是炫耀職位福利，強調身為(wèi)領導享有(yǒu)的特權，這等于告訴員工(gōng)管理(lǐ)者并不關心團隊的未來。

如果管理(lǐ)者想發動每位團隊成員拼命努力，可(kě)以采用(yòng)一些海軍陸戰隊裏基于服務(wù)的領導力策略。隻是理(lǐ)解概念還不夠，還有(yǒu)三項經常導緻管理(lǐ)者不夠重視員工(gōng)需要的障礙得突破：認知，時間和不健康競争。

認知

職業生涯中(zhōng)很(hěn)少有(yǒu)管理(lǐ)者了解基于服務(wù)的領導力。即便專門提升領導力的商(shāng)學(xué)院也很(hěn)少開設這門課程。等到管理(lǐ)者真聽說這種方法時，又(yòu)經常覺得太簡單可(kě)能(néng)沒效果。但從根本上說，管理(lǐ)者的工(gōng)作(zuò)就是滿足員工(gōng)的需求。積極溝通，表現同理(lǐ)心，幫助團隊成員實現目标，不能(néng)事事甩給人力資源。管理(lǐ)者一定要在私人層面上了解團隊成員，明确每個人的長(cháng)處、目标以及努力的動力。

時間

有(yǒu)時管理(lǐ)者明白應該優先考慮員工(gōng)需求，但工(gōng)作(zuò)節奏過快導緻沒法成為(wèi)服務(wù)型領導。極少有(yǒu)管理(lǐ)者能(néng)抽出時間将團隊建設工(gōng)作(zuò)付諸實踐。一定要努力将基于服務(wù)的領導方式結合在日常工(gōng)作(zuò)裏。開始可(kě)以每周抽出1-2小(xiǎo)時增進團隊感情。從小(xiǎo)處做起，時不時讨論下“最近怎麽樣”，相邀吃個午飯或喝(hē)杯咖啡，或是偶然去商(shāng)店(diàn)賣場或是項目現場慰問員工(gōng)。

如果一切順利，服務(wù)可(kě)以節省許多(duō)時間。我們見過一位高中(zhōng)校長(cháng)，他(tā)每天早晨都在門廳歡迎老師們。如果有(yǒu)需要解決的問題，都在早晨9點前解決，避免出現耗費時間的緊急情況顧不上。

不健康競争

企業經常用(yòng)總能(néng)“成功”的員工(gōng)當榜樣，卻很(hěn)少強調團體(tǐ)凝聚力。這種做法就不适合服務(wù)員工(gōng)。我們曾與一群管理(lǐ)者合作(zuò)，每個人年收入都超過200萬美元，卻發現他(tā)們每個月都花(huā)大量時間争吵誰做的貢獻最多(duō)，每個人該分(fēn)多(duō)少錢。内耗會嚴重影響合作(zuò)，而且會導緻無暇顧及更重要的工(gōng)作(zuò)：照顧團隊成員。其實隻要理(lǐ)順團隊裏的薪酬架構，确保多(duō)勞多(duō)得，全面考慮各人貢獻，争吵自然會消失，團隊成員也能(néng)少花(huā)精(jīng)力盯着自己的所得，多(duō)考慮之前忽視的企業和員工(gōng)的利益。

開會之前他(tā)們都想得很(hěn)清楚，先讨論企業相關事項，話題包括企業文(wén)化和員工(gōng)培訓發展等，然後轉而讨論一些商(shāng)業話題，例如财務(wù)表現、項目跟進以及人員分(fēn)配等等。讨論到如何滿足團隊成員的需求，語調和談話内容完全改變，仿佛無關緊要。首先考慮團隊看似人人都明白，但不健康的競争很(hěn)容易變成幹擾，影響到滿足他(tā)人需求。

有(yǒu)時從人們用(yòng)的詞彙就能(néng)看出企業裏存在不健康的競争：算加班還是不算加班，操作(zuò)人員還是頂頭上司，重視營銷還是重視工(gōng)程師等等。如果不加約束，看似無害的用(yòng)詞甚至會影響對業績的關注。當人們開始争論誰更有(yǒu)價值，基于服務(wù)的領導會立刻意識到會影響整個團隊。他(tā)們會鼓勵成員把集體(tǐ)當成整體(tǐ)，打造跨部門合作(zuò)關系，多(duō)花(huā)時間承認個人努力對團隊的貢獻等等。

管理(lǐ)者采用(yòng)基于服務(wù)的領導方式，可(kě)以立刻影響到團隊的投入程度和效率。如果基于服務(wù)的領導力可(kě)以立即在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)實施，對業績的提振作(zuò)用(yòng)會更明顯。咨詢過程中(zhōng)我們發現以下行為(wèi)可(kě)以提升員工(gōng)忠誠度和投入水平：

邀請前線(xiàn)員工(gōng)共同進餐（如果由高層與員工(gōng)共同進餐，效果會更好）；
員工(gōng)可(kě)共享帶薪病假和帶薪假期，當某些員工(gōng)個人或家庭遇到急事，同事可(kě)以迅速補缺；
非正式和正式的導師項目，所有(yǒu)員工(gōng)尤其是新(xīn)員工(gōng)可(kě)以獲得工(gōng)作(zuò)中(zhōng)必要的援助；
要求高層管理(lǐ)者規律地抽出時間做一線(xiàn)工(gōng)作(zuò)，這樣所有(yǒu)員工(gōng)都能(néng)經常看到管理(lǐ)者，同時管理(lǐ)者也不會對一線(xiàn)工(gōng)作(zuò)陌生。

這些做法可(kě)能(néng)看起來簡單，但并不簡單。向員工(gōng)提供服務(wù)是長(cháng)期過程，而不是運動式表現給人看。要花(huā)很(hěn)多(duō)時間、承諾以及努力，但回報也很(hěn)明确：忠誠度，工(gōng)作(zuò)投入，以及優秀業績。

安(ān)吉·摩根、考特尼·林奇/文(wén)

時青靖 | 編輯
來源：哈弗商(shāng)業評論