鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

講平衡，就是做什麽事情都要平衡、和諧，這個平衡有(yǒu)很(hěn)多(duō)道理(lǐ)，比如我們跟員工(gōng)的關系的平衡，員工(gōng)利益跟公(gōng)司利益的平衡，還有(yǒu)各個部門的平衡，這些平衡做到了才能(néng)夠執行得好。

講結果，就是以完成為(wèi)标準，不成不要講任何理(lǐ)由。

講危機，危機就是要告訴大家，每一家企業現在都面臨競争，每一家企業都可(kě)能(néng)随時垮掉，現在這個社會告訴我們的員工(gōng)，如果不學(xué)習沒有(yǒu)執行能(néng)力，以後就會找不到工(gōng)作(zuò)，或者找不到薪水高的工(gōng)作(zuò)，這些危機也要告訴員工(gōng)，特别是國(guó)營企業的員工(gōng)。

{案例1}

去年，深圳市國(guó)資局做了一個規定，準備用(yòng)三年時間，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有(yǒu)的國(guó)營企業的員工(gōng)，完全變成跟私有(yǒu)企業一摸一樣，換句話說，三年以後國(guó)營企業已經沒有(yǒu)了對它的員工(gōng)的特殊保護。勞動法保護員工(gōng)利益，但是如果你沒有(yǒu)執行力，沒有(yǒu)能(néng)力的話，要麽就沒工(gōng)作(zuò)，要有(yǒu)工(gōng)作(zuò)都是薪水很(hěn)低的工(gōng)作(zuò)。

這些危機都要告訴我們的員工(gōng)，這樣子才會有(yǒu)壓力。

把複雜的問題過程簡單化

把簡單的過程量化

把量化的因素流程化

把流程的因素框架化

流程要簡化，把流程框架化，然後量化。

什麽叫專家？大多(duō)數人都認為(wèi)專家是對某一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有(yǒu)一種專家就是把簡單的東西複雜化，把一些東西搞得很(hěn)玄乎，這種是“僞專家”，真正的專家是把複雜的問題變得簡單化。

我們做管理(lǐ)、做執行，就不應該這麽做，應該簡化，不能(néng)複雜。

{案例2}

統計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據簡化的概念，一個人簽就夠了，由制表人簽就好了，他(tā)簽完還要有(yǒu)人審核，領導審。但是領導簽字之前，有(yǒu)沒有(yǒu)把那個數據的真實性落實過？基本沒有(yǒu)，那為(wèi)什麽還要簽字呢(ne)？

簽了反而沒好處，有(yǒu)壞處，做統計的人說領導會審的，結果領導沒審就簽了。

隻有(yǒu)在一種情況下是兩個人簽，就是财務(wù)，但财務(wù)簽字前是要複核數據的，就是真正要算的。那麽不簽領導就沒有(yǒu)責任了嗎？你是他(tā)的領導，責任就已經存在，不簽也有(yǒu)責任，所以報表就可(kě)以簡化到一個人簽。

出差報銷要幾個人簽字？簡化後由财務(wù)部簽字就可(kě)以了，因為(wèi)員工(gōng)不能(néng)自己安(ān)排出差，出差前要打報告，報告批下來，如要去上海出差兩天，出差回來把旅差費貼了，送到财務(wù)部，财務(wù)部一看是兩天，沒超标準，經濟艙去的、三星級酒店(diàn)也沒超标準，可(kě)以報銷。什麽時候要領導簽？他(tā)住了四星級酒店(diàn)超标，領導說經過我同意了。所以，可(kě)以簡化到财務(wù)部簽就可(kě)以了。有(yǒu)時領導簽了，反而給财務(wù)部一種借口，領導同意了，他(tā)就不簽了。

所以，不是檢驗的人越多(duō)越好，有(yǒu)時候，少才好，所以，簡單反而把事情變得更容易執行。

{案例3}

一位老師在培訓時遇到一位人力資源總監，他(tā)說他(tā)們公(gōng)司搞了一個很(hěn)好的目标管理(lǐ)績效考核，想與一起學(xué)習的同學(xué)分(fēn)享一下。老師安(ān)排他(tā)先為(wèi)自己講講看，這位總監花(huā)了一個小(xiǎo)時，也沒有(yǒu)講清楚。老師後來又(yòu)安(ān)排他(tā)給同學(xué)們講，講了五分(fēn)鍾基本沒有(yǒu)人能(néng)聽懂，他(tā)講了很(hěn)多(duō)變量，用(yòng)數學(xué)模型去算，他(tā)想做一個全部用(yòng)電(diàn)腦就可(kě)以把人的表現準确地算出來的變數，所以很(hěn)多(duō)人都聽不懂。後來一問，他(tā)們的老闆是博士出身，自诩為(wèi)專家，或者這是把事情做複雜的原因。

阿裏巴巴馬雲點評《赢在中(zhōng)國(guó)》的那本書中(zhōng)講道：連我們都聽不懂的東西，你說你自己懂，你自己懂好了，沒人聽得懂。你給評委講，評委都聽不懂，你這個創業項目是幹什麽的？你說誰給你投錢呢(ne)？

把流程、操作(zuò)過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執行起來越快。

特别是給員工(gōng)做的事情，更要簡單一點，作(zuò)業指導書要簡單，搞得很(hěn)複雜，看都看不懂。作(zuò)業指導書除了員工(gōng)看得懂，檢查的人要看得懂，檢查的人也看不懂，作(zuò)業指導書還有(yǒu)什麽用(yòng)呢(ne)？

所以，簡化了才有(yǒu)執行力。

執行的保證是目标一定要明确

要可(kě)以量化，可(kě)以度量，可(kě)以檢查，還要有(yǒu)時間表，什麽時候開始，什麽時候結束，所以，給員工(gōng)布置工(gōng)作(zuò)的時候，一定要告訴他(tā)，千萬不要說盡快，員工(gōng)理(lǐ)解三天是盡快，你認為(wèi)兩天盡快，結果他(tā)三天做出來你把他(tā)罵一頓。

時間表定下來，事情要分(fēn)輕重緩急

“二八原則”就是20％重要的事情做好了，能(néng)夠産(chǎn)生80％的效果。

“六點重點工(gōng)作(zuò)法”：每天早上醒過來，上班的第一件事在筆(bǐ)記本上把今天最重要的六件事寫下來，隻寫六件事，做事情開先做第一件，把第一件做完了開始第二件，把第二件做完了開始第三件，……把第六件做完，你的工(gōng)作(zuò)效率已經非常高了。

從早忙到晚瞎做一通，做了十二件都沒有(yǒu)做六件的效果好，因為(wèi)那六件是重點工(gōng)作(zuò)、關鍵工(gōng)作(zuò)，所以要做好每天的PDCA循環。

指令一定要明确簡潔

建議各位去見領導的時候，最好帶一個筆(bǐ)記本一支筆(bǐ)，領導一說話你馬上做好記錄，記完以後要複述，不但能(néng)完整記錄領導的指令，清楚的領會，還可(kě)以給領導留下好印象

。

所以，指令一定要明确，要明确就要記錄，要重述。有(yǒu)歧義或自己想當然的認為(wèi)下屬已理(lǐ)解，後果是嚴重的。對指令要确認，下屬理(lǐ)解的是不是這麽回事。下屬也要确認領導是不是這個意思，得到确認之後再去執行，會減少很(hěn)多(duō)偏差。執行中(zhōng)很(hěn)注重一些細節問題。 

要下屬做承諾

重要的事情最好有(yǒu)文(wén)字的東西，如命令、要求，口說無憑，一定要明确，這樣就會減少偏差。要下屬做承諾，有(yǒu)時候要他(tā)簽字，簽字的效力很(hěn)重要。

{案例4}

新(xīn)人入廠培訓很(hěn)不好組織，今天來兩個，明天來三個，後天來五個，有(yǒu)的企業半個月培訓一次，但有(yǒu)的人進來14天了，都不知道規章制度。最好的培訓方法，是把培訓給員工(gōng)的那些條文(wén)、制度、5S要求等内容，統統編成一個小(xiǎo)冊子，讓員工(gōng)看。小(xiǎo)冊子後面寫上一段話：“我已經認真閱讀過上面的所有(yǒu)條款了，我願意遵守這些條款，如果違犯，願意接受任何的處分(fēn)。”簽字，有(yǒu)了這一條，員工(gōng)都看得非常仔細。其實不是要處罰他(tā)，就是要他(tā)看，看完就達到目的了。這種看比給他(tā)講效果更好，所以，有(yǒu)時候簽過字跟沒簽過字是不一樣的。

要跟進

定個制度不是萬事大吉，然後就靠員工(gōng)靠下屬自我約束，自我管理(lǐ)。管理(lǐ)的問題不能(néng)形而上學(xué)，不能(néng)惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可(kě)能(néng)發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工(gōng)作(zuò)。

1.真正的實行“ISO9000”而不是走過場

十年前過了ISO9000很(hěn)牛的，現在ISO9000有(yǒu)點做偏了，做成是教員工(gōng)騙人的，做ISO9000假記錄的時候，還不能(néng)自己去做，要教員工(gōng)去做，今天做假記錄騙審核公(gōng)司，明天做假記錄騙上司。執行ISO9000，成本很(hěn)高怎麽辦(bàn)？把不做的東西删掉，就是簡化。把它簡化成我們能(néng)做的，有(yǒu)用(yòng)的就留下來，沒用(yòng)的或者太複雜的、成本高的删掉。嚴格認真地去執行ISO9000，讓員工(gōng)養成一種執行的習慣。要不員工(gōng)說，ISO9000那麽重要的制度都可(kě)以不執行，那操作(zuò)制度幹嗎要執行呢(ne)？ISO9000都可(kě)以做假，那操作(zuò)做做假也正常了。所以，ISO9000做不好，起的壞作(zuò)用(yòng)很(hěn)可(kě)怕的，所以，質(zhì)量的執行一定要認真做。

另外，做什麽東西最好是自己做，不要請專家做，專家都會把簡單搞複雜。

2.用(yòng)推行5S來培養員工(gōng)認真和不馬虎的責任心

{案例5}

某公(gōng)司請專家做5S，關于桌椅的定位是這麽處理(lǐ)的：椅子有(yǒu)四條腿，有(yǒu)兩個位，一個在裏面，一個在外面，那就有(yǒu)八個定位，這八個定位用(yòng)膠布在地上貼了八個小(xiǎo)方塊，放椅子的時候要正好放到八個小(xiǎo)方塊上。

老師的觀點：桌子定位，椅子不要定位，人離開桌子的時候，把椅子推回去就可(kě)以了。

牆上的開關有(yǒu)一個紅點标明開關，專家說沒有(yǒu)标識，要粘一個膠布，貼上“開關”二字，員工(gōng)說我們這裏很(hěn)髒的，膠布一個月就要換一次，比較折騰。

關于5S項目中(zhōng)的定位，現場幹部說放在這裏好，專家說放在這裏好，就吵起來，告到部裏面去了。專家說：你們的員工(gōng)水平太差了，不聽我的話。

有(yǒu)時候，一定要實事求是地做，ISO9000、5S，要根據自己的情況來做。

其實，ISO9000最關鍵的是訓練員工(gōng)一種按程序做的習慣，跟5S是一樣的。ISO9000體(tǐ)系是保證質(zhì)量的一個關鍵，但是更重要的是利用(yòng)這個體(tǐ)系讓員工(gōng)做事情認認真真、老老實實，另外，用(yòng)5S來培養員工(gōng)認真不馬虎的責任心。

5S的素養就是做事情認真，照規矩辦(bàn)，隻要做出來，質(zhì)量就沒問題了。

很(hěn)多(duō)質(zhì)量問題都是有(yǒu)規定、有(yǒu)制度，但是員工(gōng)就是不按規定、不按制度做造成的問題。這種問題怎麽解決都解決不了，隻有(yǒu)提高員工(gōng)的素養才能(néng)解決得了，所以質(zhì)量問題特别是慢性的質(zhì)量問題，需要長(cháng)期來解決，這就是質(zhì)量問題的執行的要點。

3.推行QCC活動和提案改善活動培養員工(gōng)的問題意況和質(zhì)量意識

效率執行就是提高績效。

特别在勞動密集型的企業裏面，以前用(yòng)工(gōng)人，因為(wèi)工(gōng)人的成本比較低，不用(yòng)機器是因為(wèi)機器的成本比較高，現在反過來了，工(gōng)人的人工(gōng)成本越來越高，機器成本越來越低。所以，就要提倡少人化、自動化，才能(néng)提高效率，特别是人工(gōng)密集型的企業，要以同樣的人力物(wù)力，提高産(chǎn)品品質(zhì)、産(chǎn)量、價值。

{案例6}

某企業生産(chǎn)兩種焊錫機，有(yǒu)一種是普通的焊錫機、有(yǒu)一種是自動焊錫機，有(yǒu)點半自動，腳一踩，錫絲是自動彈出來的，真正的焊錫絲是三隻手、兩隻手，手指要拿(ná)錫絲、又(yòu)要去點、來拿(ná)錫槍，普通焊錫絲工(gōng)人要訓練三個月，才能(néng)成為(wèi)熟手。自動焊錫機一個星期就變熟手了。

那麽，到底買自動焊錫機還是用(yòng)錫工(gōng)呢(ne)？就要算算賬：

請一個工(gōng)人，要訓練三個月才能(néng)成為(wèi)一個焊錫手，但買一台自動焊錫機多(duō)少錢呢(ne)？一千多(duō)塊錢，三個月租多(duō)少錢？一個人工(gōng)每月一千多(duō)塊錢，還加上其他(tā)費用(yòng)，要花(huā)五六千、七八千塊錢，才能(néng)培養一個焊錫工(gōng)。但是花(huā)一千多(duō)塊錢就可(kě)以得到一個焊錫機，員工(gōng)一個星期就會焊了，所以，我們就大量的買自動焊錫機，把人工(gōng)的給淘汰掉。

這就是一個典型的機器代替人工(gōng)的案例。

所以，要不要自動化、要不要機械化，就看自動化帶來的成本跟人工(gōng)的成本來計算，如果人工(gōng)成本高了就用(yòng)自動化。而且自動化還有(yǒu)一個好處，可(kě)以讓品質(zhì)更穩定。

另外，人工(gōng)還有(yǒu)很(hěn)多(duō)麻煩，流動性也是很(hěn)大的。

所以，要想提高效率，執行要點就是少人化、自動化。另外，還有(yǒu)一些地方，比方說工(gōng)作(zuò)很(hěn)累、很(hěn)單調的地方，不把它自動化掉，很(hěn)難招到人，這就是效率的執行要點，要不斷地自動化。

其實，自動化不一定說整個自動化，小(xiǎo)改小(xiǎo)鬧也是自動化，搞一些小(xiǎo)治具(jù)、小(xiǎo)模具(jù)，這些都可(kě)以發揮員工(gōng)來做，這是效率的執行要點。

{案例7}

現在的産(chǎn)品銷售價格在下降，采購(gòu)成本反而在增加，一家做電(diàn)線(xiàn)的企業，用(yòng)銅來做電(diàn)線(xiàn)，銅的價格漲得很(hěn)猛，但是産(chǎn)品價格不漲，那麽就要降成本。

當時老闆提了幾段話：

“不該花(huā)的錢堅決不花(huā)，可(kě)花(huā)可(kě)不花(huā)的錢盡量不花(huā)，必須花(huā)的錢盡量少花(huā)。”

必須花(huā)的錢，比方說采購(gòu)原材料是必須花(huā)的，盡量少花(huā)、少買一點，買多(duō)了壓庫存。

利用(yòng)成本降低計劃，就控制了我們的庫存，降低了成本。

2006年的時候，企業做了7億銷售額，賺了7000萬，2007年的時候做了11億，才賺3500萬，所以2008年年初開始，就大量地減費用(yòng)，還做10億，但是要賺7000萬到8000萬。降成本就是要狠，“全員控制費用(yòng)，千金擔子衆人挑，人人頭上有(yǒu)指标。”每個部門每個人都給他(tā)下指标，就根據目标管理(lǐ)，你要把什麽費用(yòng)降到多(duō)少。“老虎要打，蒼蠅要拍。”這是當年蔣經國(guó)當年到上海治貪污腐敗時講的話，就是大的浪費要堵掉，小(xiǎo)的浪費也要堵掉。做了以後效果很(hěn)好。

有(yǒu)一句話是這麽講的：成本是你要求出來的。

{案例8}

某電(diàn)腦周邊企業要求一年制造成本降低50％，就是如果掃描儀的制造成本年初是600元錢，到了年終它要變成300元錢，用(yòng)12個月把整個制造成本降低50％，所有(yǒu)人說：發瘋了。企業态度也很(hěn)堅決：誰說可(kě)能(néng)就留下，不可(kě)能(néng)就走人。當時工(gōng)作(zuò)很(hěn)難找，沒人走，隻能(néng)扛。到了最後降到53％，所以它怎麽做？到處都降費用(yòng)。當然這裏面有(yǒu)個前提，電(diàn)腦周邊産(chǎn)品本身有(yǒu)個降價率，每年大概是20%～30%，企業自己降了20%～30%，真不容易，但是做下來了，達到目标了。

所以成本這個東西是要求出來的，不要求沒有(yǒu)成本，一要求，到處給你省錢，不要求，錢像水一樣的，手指一漏全漏光了。

很(hěn)多(duō)人說，民(mín)營企業的老闆很(hěn)摳門，其實他(tā)不是摳門，他(tā)的财商(shāng)比較高，不摳門不行，全部流光了。

所以，成本的執行要點就是要強勢要求，當然要有(yǒu)方法，比方說降低庫存，比方說把我們的産(chǎn)品系列變少，比方說把标準統一，也是一個辦(bàn)法。有(yǒu)方法、有(yǒu)壓力，就能(néng)做到成本降低，這是成本的執行要點。

安(ān)全最關鍵的就是預防、及時。

1.最重要的是預防

有(yǒu)的企業是這麽考的，這個月是零，有(yǒu)獎金；下個月是零，有(yǒu)獎金；再下個月零，有(yǒu)獎金；再下個月死一個人，沒獎金，其實，後面死的那個人跟前面幾個月有(yǒu)沒有(yǒu)關系？有(yǒu)。

工(gōng)安(ān)事故的模型是金字塔，把它切下來就是一個三角，它告訴我們：每一次大事故發生之前，大概會發生十次左右的小(xiǎo)事故，每十次小(xiǎo)事故發生之前，大概會發生一百次左右的驚吓事故，每一百次驚吓事故發生之前，大概會發生一千次到三千次的隐患。

所以，要想執行避免安(ān)全事故，要避免隐患，考核目标就是要考驚吓、考隐患，不要考事故。驚吓已經是事故了，沒出事故是因為(wèi)你的運氣比較好，但你不可(kě)能(néng)每次運氣好，運氣不好就出事故了。一定要預防事故，就要避免隐患。

2.保證安(ān)全要有(yǒu)措施

保證安(ān)全的措施：每一個組長(cháng)，下面是班，組上面是車(chē)間，車(chē)間上面是生産(chǎn)部，每個班長(cháng)對本班的工(gōng)作(zuò)範圍的隐患，必須及時發現報告。當然，什麽叫隐患要教給他(tā)，要教育訓練，告訴他(tā)要标準化，隻要發現，要麽清除掉，要麽就報告。

每個組長(cháng)在工(gōng)作(zuò)的時候，在巡視車(chē)間的時候，就對本組的安(ān)全隐患進行報告，每一個車(chē)間主任要報告，經理(lǐ)也要報告。那麽，凡是組長(cháng)發現這個班的安(ān)全隐患怎麽辦(bàn)？扣班長(cháng)的安(ān)全獎金，就是在他(tā)的工(gōng)資外面加一塊安(ān)全獎金，做到了有(yǒu)，沒做到了沒有(yǒu)。如果發現了問題，就把他(tā)安(ān)全獎金扣掉或者扣完。如果車(chē)間主任發現組長(cháng)這個地方有(yǒu)安(ān)全隐患，就扣組長(cháng)的安(ān)全獎金，班長(cháng)不扣了。經理(lǐ)發現車(chē)間主任的隐患，就扣車(chē)間主任的安(ān)全獎金。

公(gōng)司還有(yǒu)個安(ān)全巡查員，專門到處巡查，他(tā)發現了，就扣經理(lǐ)的安(ān)全隐患獎金。這麽做，班長(cháng)也去看安(ān)全隐患，組長(cháng)也去看安(ān)全隐患，還有(yǒu)安(ān)全隐患嗎？沒有(yǒu)了。所以，這就是安(ān)全執行的最好的方法。

服務(wù)有(yǒu)很(hěn)多(duō)種，下工(gōng)序對上工(gōng)序就叫服務(wù)，後勤部門的質(zhì)檢部門、研發部門、人事部門，都是服務(wù)。在服務(wù)态度跟速度兩個都重要的前提下，速度比态度更重要，先講速度再講态度。比如設備壞了，維修人員要趕緊修好，這就是要注重服務(wù)的速度。服務(wù)的速度也有(yǒu)相關的規定，比如什麽毛病要多(duō)少時間修好。另外，我們對其他(tā)部門也要有(yǒu)要求，比如缺工(gōng)人多(duō)少時間招來，目标要準确，缺一個普通工(gōng)人，一個月要招進來，人家寫辭職報告一個月就走了，一個月招不來這裏就斷檔了，所以，給他(tā)的要求就是一個月。

這就是速度，如果一個月招不來，那這個人事部招聘專員就失職了。要有(yǒu)時間規定，要有(yǒu)遊戲規則。企業制定好了服務(wù)的規則，速度就快了，執行就快了，特别對我們生産(chǎn)的執行，就會有(yǒu)很(hěn)大的推進作(zuò)用(yòng)。

當然，除了速度外要注意态度。客服人員還有(yǒu)服務(wù)前線(xiàn)的人員，要EQ高一點的，其實态度跟EQ關系很(hěn)大。

{案例9}

飛機晚點的時候，人們會發火，那些地勤人員分(fēn)兩種：

有(yǒu)一種人很(hěn)安(ān)靜，很(hěn)和諧，笑眯眯的，怎麽說他(tā)也不生氣，他(tā)是怎麽想的：飛機晚點了，顧客發脾氣正常啊，我發什麽火？這是第一，第二他(tā)不是沖我發脾氣，他(tā)是沖飛機晚點這件事情發脾氣，我着什麽急呢(ne)？我跟他(tā)發什麽火呢(ne)？所以他(tā)就可(kě)以用(yòng)一個很(hěn)平靜的心态去安(ān)慰這些顧客。

換一種人EQ低一點，是這麽想的：哼，奇怪了，我什麽都沒做錯，怎麽就沖我發氣了？我一個月不就掙這麽一點點錢，受這窩囊氣，不行，跟他(tā)幹一場，大不了被炒鱿魚算了。

這就是EQ的問題。所以，服務(wù)生一定要選EQ高的人，EQ高的人能(néng)夠理(lǐ)解别人的心情，能(néng)夠換位思考。EQ低的人隻想自己，老說我受委屈了就要發火。

企業要善待員工(gōng)，員工(gōng)才會善待客戶，企業把員工(gōng)當上帝，員工(gōng)才可(kě)能(néng)把客戶當上帝。

所以，有(yǒu)的人說要訓練服務(wù)生對顧客微笑，微笑也可(kě)以标準化，露出八顆牙齒叫做笑，露出七顆不叫笑。事實是微笑是不能(néng)訓練的，微笑也不能(néng)标準化的，心情好不露出牙齒都叫笑，心情不好露出十二個牙齒都不叫笑。

所以，要想員工(gōng)笑，對員工(gōng)、對顧客态度好，要善待你的員工(gōng)。心情好了，自然就笑得燦爛，至于露出幾顆牙齒不重要。善待員工(gōng)，員工(gōng)才能(néng)可(kě)能(néng)去善待客戶，這就是服務(wù)的要點。

一個企業沒利潤就是犯罪，所以有(yǒu)人說凡是虧本的企業，要把那個企業家送去坐(zuò)牢，因為(wèi)他(tā)把銀行的錢虧掉了，把股東的錢虧掉了，把員工(gōng)的飯碗打掉了，還把供應商(shāng)的貨款全部搞死了，你說這種人不坐(zuò)牢那能(néng)幹嗎？

這個罪比殺人犯還要犯的多(duō)，搞得幾千人沒工(gōng)作(zuò)了，搞得供應商(shāng)被他(tā)拖死。所以，企業盈利是天經地義的事情，企業不盈利就是犯罪。

1、全體(tǐ)員工(gōng)的工(gōng)作(zuò)目标都是赢利

2、利用(yòng)各種方法和手段控制成本

3、與企業利益相關者共享利潤

4、不斷地開發新(xīn)的赢利點

銷售人員的盈利很(hěn)清楚，生産(chǎn)人員的盈利、間接工(gōng)作(zuò)的人員怎麽判斷他(tā)的工(gōng)作(zuò)有(yǒu)沒有(yǒu)盈利呢(ne)？直接盈利後面有(yǒu)人支持他(tā)，如果這些人支持到他(tā)，他(tā)就盈利，支持不到他(tā)，他(tā)就不盈利。所有(yǒu)人的工(gōng)作(zuò)有(yǒu)支持到前線(xiàn)盈利，那這個工(gōng)作(zuò)就是合理(lǐ)的，沒有(yǒu)，就不是合理(lǐ)的。

{案例10}

大家知道劉翔是怎麽得奧運冠軍的嗎？他(tā)訓練有(yǒu)絕招，是教練用(yòng)攝像機把他(tā)的動作(zuò)攝下來，然後跟他(tā)分(fēn)析。

“小(xiǎo)劉呀，你看這個動作(zuò)是幫助前進的動作(zuò)，叫做正動作(zuò)。不幫助前進的動作(zuò)，是零動作(zuò)。阻礙前進的動作(zuò)，是負動作(zuò)。好，負動作(zuò)、零動作(zuò)改掉。”

改完就拍，拍完又(yòu)改，改完就拍，拍完又(yòu)改，劉翔的悟性很(hěn)高，他(tā)把所有(yǒu)的零動作(zuò)、負動作(zuò)都改掉了，再加上他(tā)良好的體(tǐ)力，奧運冠軍就拿(ná)到了。

如果停止做這個工(gōng)作(zuò)，産(chǎn)生了不好的效果，就是正工(gōng)作(zuò)；如果停止做，沒有(yǒu)任何後果，是零工(gōng)作(zuò)，不要做了；如果停下來，反而有(yǒu)好的效果，就不要做了，是負工(gōng)作(zuò)。我們工(gōng)作(zuò)裏面都有(yǒu)負工(gōng)作(zuò)、零工(gōng)作(zuò)，他(tā)們對利潤是沒有(yǒu)幫助的，應該去掉，這是成本執行的要點，另外也要不斷的開發新(xīn)的赢利點。

{案例11}

震雄銅業現在是全國(guó)最大的銅線(xiàn)加工(gōng)廠，它去銀行貸款時，銀行怎麽笑話它：那個玩意不就把粗的變細嗎？貸什麽貸？沒有(yǒu)搞頭的。就是把粗的變細，它也做出很(hěn)多(duō)名(míng)堂來。進口的設備，50萬歐元一台，另外，把廠開到泰國(guó)去了，在泰國(guó)說投資2個億，其實才花(huā)了五千萬，其他(tā)錢都在泰國(guó)貸的，一年純賺五千萬的利潤。

所以，這就是找盈利點。企業不能(néng)守住自己的現狀，一定要創新(xīn)，有(yǒu)了新(xīn)的盈利點，利潤才能(néng)創出來，這是利潤的執行要點。

{案例12}

一個很(hěn)有(yǒu)名(míng)的企業家也講過這段話，記者采訪華旗公(gōng)司老總：華旗公(gōng)司怎麽成長(cháng)那麽快？華旗公(gōng)司老總說：我們要七盈——股東盈、員工(gōng)盈、客戶盈、中(zhōng)間商(shāng)盈、政府盈、稅務(wù)部門盈、當地老百姓盈，七盈跟那個分(fēn)贓是不是一個道理(lǐ)？是的，這就是平衡。隻考慮自己的利益不考慮别的利益不行。

比如稅收，可(kě)以避稅，但是不可(kě)以逃稅，因為(wèi)利益沒給國(guó)家，你不能(néng)少掉國(guó)家；也不能(néng)對當地的政府、當地的老百姓很(hěn)過分(fēn)，老百姓可(kě)以封你的廠，所以作(zuò)為(wèi)一個企業要想執行的好，要想企業蒸蒸日上，就要合作(zuò)，跟供應商(shāng)合作(zuò)，跟客戶合作(zuò)。

在企業裏面，把供應商(shāng)同樣看成客戶是有(yǒu)道理(lǐ)的，很(hěn)多(duō)企業是欺負供應商(shāng)，對供應商(shāng)是一個嘴臉，對客戶換一個嘴臉，這是不對的，損害你的供應商(shāng)就等于損害你自己。

{案例13}

有(yǒu)很(hěn)多(duō)人招标，但招标最厲害的就是現在坐(zuò)在監獄裏面的顧雛軍。他(tā)怎麽招标？要采購(gòu)了就把所有(yǒu)采購(gòu)供應商(shāng)叫來，每個人坐(zuò)在一間房間裏面，然後就開價。比方說他(tā)開1500萬，另外一個人跟，1400萬，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道誰開的價，有(yǒu)時候他(tā)自己還在裏面搞搞鬼，看沒人下了，他(tā)自己又(yòu)下一個，降到最後就是最後兩名(míng)，倒數第一名(míng)就是價格最低的，70%的份額，倒數第二家，是30%的份額。

他(tā)這麽做是不是很(hěn)聰明？聰明反被聰明誤，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎麽辦(bàn)？作(zuò)假。所以這種競标不是好事情。太傷到别人是不行的，太傷到供應商(shāng)的利益，其實也傷到企業的利益。有(yǒu)很(hěn)多(duō)企業把所有(yǒu)的利益都分(fēn)配得很(hěn)好，但是對供應商(shāng)的利益往往忽視了，随便宰割供應商(shāng)的企業是沒有(yǒu)未來的。這就是合作(zuò)。
 

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