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講平衡，就是做什麽事情都要平衡、和諧，這個平衡有很多道理，比如我(wǒ)們跟員(yuán)工(gōng)的關系的平衡，員(yuán)工(gōng)利益跟公司利益的平衡，還有各個部門的平衡，這些平衡做到了才能夠執行得好。

講結果，就是以完成爲标準，不成不要講任何理由。

講危機，危機就是要告訴大(dà)家，每一(yī)家企業現在都面臨競争，每一(yī)家企業都可能随時垮掉，現在這個社會告訴我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)，如果不學習沒有執行能力，以後就會找不到工(gōng)作，或者找不到薪水高的工(gōng)作，這些危機也要告訴員(yuán)工(gōng)，特别是國營企業的員(yuán)工(gōng)。

{案例1}

去(qù)年，深圳市國資(zī)局做了一(yī)個規定，準備用三年時間，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的國營企業的員(yuán)工(gōng)，完全變成跟私有企業一(yī)摸一(yī)樣，換句話(huà)說，三年以後國營企業已經沒有了對它的員(yuán)工(gōng)的特殊保護。勞動法保護員(yuán)工(gōng)利益，但是如果你沒有執行力，沒有能力的話(huà)，要麽就沒工(gōng)作，要有工(gōng)作都是薪水很低的工(gōng)作。

這些危機都要告訴我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)，這樣子才會有壓力。

把複雜(zá)的問題過程簡單化

把簡單的過程量化

把量化的因素流程化

把流程的因素框架化

流程要簡化，把流程框架化，然後量化。

什麽叫專家？大(dà)多數人都認爲專家是對某一(yī)個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有一(yī)種專家就是把簡單的東西複雜(zá)化，把一(yī)些東西搞得很玄乎，這種是“僞專家”，真正的專家是把複雜(zá)的問題變得簡單化。

我(wǒ)們做管理、做執行，就不應該這麽做，應該簡化，不能複雜(zá)。

{案例2}

統計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據簡化的概念，一(yī)個人簽就夠了，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領導審。但是領導簽字之前，有沒有把那個數據的真實性落實過？基本沒有，那爲什麽還要簽字呢？

簽了反而沒好處，有壞處，做統計的人說領導會審的，結果領導沒審就簽了。

隻有在一(yī)種情況下(xià)是兩個人簽，就是财務，但财務簽字前是要複核數據的，就是真正要算的。那麽不簽領導就沒有責任了嗎(ma)？你是他的領導，責任就已經存在，不簽也有責任，所以報表就可以簡化到一(yī)個人簽。

出差報銷要幾個人簽字？簡化後由财務部簽字就可以了，因爲員(yuán)工(gōng)不能自己安排出差，出差前要打報告，報告批下(xià)來，如要去(qù)上海出差兩天，出差回來把旅差費(fèi)貼了，送到财務部，财務部一(yī)看是兩天，沒超标準，經濟艙去(qù)的、三星級酒店(diàn)也沒超标準，可以報銷。什麽時候要領導簽？他住了四星級酒店(diàn)超标，領導說經過我(wǒ)同意了。所以，可以簡化到财務部簽就可以了。有時領導簽了，反而給财務部一(yī)種借口，領導同意了，他就不簽了。

所以，不是檢驗的人越多越好，有時候，少才好，所以，簡單反而把事情變得更容易執行。

{案例3}

一(yī)位老師在培訓時遇到一(yī)位人力資(zī)源總監，他說他們公司搞了一(yī)個很好的目标管理績效考核，想與一(yī)起學習的同學分(fēn)享一(yī)下(xià)。老師安排他先爲自己講講看，這位總監花了一(yī)個小(xiǎo)時，也沒有講清楚。老師後來又(yòu)安排他給同學們講，講了五分(fēn)鍾基本沒有人能聽(tīng)懂，他講了很多變量，用數學模型去(qù)算，他想做一(yī)個全部用電腦就可以把人的表現準确地算出來的變數，所以很多人都聽(tīng)不懂。後來一(yī)問，他們的老闆是博士出身，自诩爲專家，或者這是把事情做複雜(zá)的原因。

阿裏巴巴馬雲點評《赢在中(zhōng)國》的那本書(shū)中(zhōng)講道：連我(wǒ)們都聽(tīng)不懂的東西，你說你自己懂，你自己懂好了，沒人聽(tīng)得懂。你給評委講，評委都聽(tīng)不懂，你這個創業項目是幹什麽的？你說誰給你投錢呢？

把流程、操作過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執行起來越快。

特别是給員(yuán)工(gōng)做的事情，更要簡單一(yī)點，作業指導書(shū)要簡單，搞得很複雜(zá)，看都看不懂。作業指導書(shū)除了員(yuán)工(gōng)看得懂，檢查的人要看得懂，檢查的人也看不懂，作業指導書(shū)還有什麽用呢？

所以，簡化了才有執行力。

執行的保證是目标一(yī)定要明确

要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什麽時候開(kāi)始，什麽時候結束，所以，給員(yuán)工(gōng)布置工(gōng)作的時候，一(yī)定要告訴他，千萬不要說盡快，員(yuán)工(gōng)理解三天是盡快，你認爲兩天盡快，結果他三天做出來你把他罵一(yī)頓。

時間表定下(xià)來，事情要分(fēn)輕重緩急

“二八原則”就是20％重要的事情做好了，能夠産生(shēng)80％的效果。

“六點重點工(gōng)作法”：每天早上醒過來，上班的第一(yī)件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下(xià)來，隻寫六件事，做事情開(kāi)先做第一(yī)件，把第一(yī)件做完了開(kāi)始第二件，把第二件做完了開(kāi)始第三件，……把第六件做完，你的工(gōng)作效率已經非常高了。

從早忙到晚瞎做一(yī)通，做了十二件都沒有做六件的效果好，因爲那六件是重點工(gōng)作、關鍵工(gōng)作，所以要做好每天的PDCA循環。

指令一(yī)定要明确簡潔

建議各位去(qù)見領導的時候，最好帶一(yī)個筆記本一(yī)支筆，領導一(yī)說話(huà)你馬上做好記錄，記完以後要複述，不但能完整記錄領導的指令，清楚的領會，還可以給領導留下(xià)好印象

。

所以，指令一(yī)定要明确，要明确就要記錄，要重述。有歧義或自己想當然的認爲下(xià)屬已理解，後果是嚴重的。對指令要确認，下(xià)屬理解的是不是這麽回事。下(xià)屬也要确認領導是不是這個意思，得到确認之後再去(qù)執行，會減少很多偏差。執行中(zhōng)很注重一(yī)些細節問題。 

要下(xià)屬做承諾

重要的事情最好有文字的東西，如命令、要求，口說無憑，一(yī)定要明确，這樣就會減少偏差。要下(xià)屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。

{案例4}

新人入廠培訓很不好組織，今天來兩個，明天來三個，後天來五個，有的企業半個月培訓一(yī)次，但有的人進來14天了，都不知(zhī)道規章制度。最好的培訓方法，是把培訓給員(yuán)工(gōng)的那些條文、制度、5S要求等内容，統統編成一(yī)個小(xiǎo)冊子，讓員(yuán)工(gōng)看。小(xiǎo)冊子後面寫上一(yī)段話(huà)：“我(wǒ)已經認真閱讀過上面的所有條款了，我(wǒ)願意遵守這些條款，如果違犯，願意接受任何的處分(fēn)。”簽字，有了這一(yī)條，員(yuán)工(gōng)都看得非常仔細。其實不是要處罰他，就是要他看，看完就達到目的了。這種看比給他講效果更好，所以，有時候簽過字跟沒簽過字是不一(yī)樣的。

要跟進

定個制度不是萬事大(dà)吉，然後就靠員(yuán)工(gōng)靠下(xià)屬自我(wǒ)約束，自我(wǒ)管理。管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去(qù)督促，去(qù)指導，對可能發生(shēng)的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一(yī)項工(gōng)作。

1.真正的實行“ISO9000”而不是走過場

十年前過了ISO9000很牛的，現在ISO9000有點做偏了，做成是教員(yuán)工(gōng)騙人的，做ISO9000假記錄的時候，還不能自己去(qù)做，要教員(yuán)工(gōng)去(qù)做，今天做假記錄騙審核公司，明天做假記錄騙上司。執行ISO9000，成本很高怎麽辦？把不做的東西删掉，就是簡化。把它簡化成我(wǒ)們能做的，有用的就留下(xià)來，沒用的或者太複雜(zá)的、成本高的删掉。嚴格認真地去(qù)執行ISO9000，讓員(yuán)工(gōng)養成一(yī)種執行的習慣。要不員(yuán)工(gōng)說，ISO9000那麽重要的制度都可以不執行，那操作制度幹嗎(ma)要執行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。所以，ISO9000做不好，起的壞作用很可怕的，所以，質量的執行一(yī)定要認真做。

另外(wài)，做什麽東西最好是自己做，不要請專家做，專家都會把簡單搞複雜(zá)。

2.用推行5S來培養員(yuán)工(gōng)認真和不馬虎的責任心

{案例5}

某公司請專家做5S，關于桌椅的定位是這麽處理的：椅子有四條腿，有兩個位，一(yī)個在裏面，一(yī)個在外(wài)面，那就有八個定位，這八個定位用膠布在地上貼了八個小(xiǎo)方塊，放(fàng)椅子的時候要正好放(fàng)到八個小(xiǎo)方塊上。

老師的觀點：桌子定位，椅子不要定位，人離(lí)開(kāi)桌子的時候，把椅子推回去(qù)就可以了。

牆上的開(kāi)關有一(yī)個紅點标明開(kāi)關，專家說沒有标識，要粘一(yī)個膠布，貼上“開(kāi)關”二字，員(yuán)工(gōng)說我(wǒ)們這裏很髒的，膠布一(yī)個月就要換一(yī)次，比較折騰。

關于5S項目中(zhōng)的定位，現場幹部說放(fàng)在這裏好，專家說放(fàng)在這裏好，就吵起來，告到部裏面去(qù)了。專家說：你們的員(yuán)工(gōng)水平太差了，不聽(tīng)我(wǒ)的話(huà)。

有時候，一(yī)定要實事求是地做，ISO9000、5S，要根據自己的情況來做。

其實，ISO9000最關鍵的是訓練員(yuán)工(gōng)一(yī)種按程序做的習慣，跟5S是一(yī)樣的。ISO9000體(tǐ)系是保證質量的一(yī)個關鍵，但是更重要的是利用這個體(tǐ)系讓員(yuán)工(gōng)做事情認認真真、老老實實，另外(wài)，用5S來培養員(yuán)工(gōng)認真不馬虎的責任心。

5S的素養就是做事情認真，照規矩辦，隻要做出來，質量就沒問題了。

很多質量問題都是有規定、有制度，但是員(yuán)工(gōng)就是不按規定、不按制度做造成的問題。這種問題怎麽解決都解決不了，隻有提高員(yuán)工(gōng)的素養才能解決得了，所以質量問題特别是慢(màn)性的質量問題，需要長期來解決，這就是質量問題的執行的要點。

3.推行QCC活動和提案改善活動培養員(yuán)工(gōng)的問題意況和質量意識

效率執行就是提高績效。

特别在勞動密集型的企業裏面，以前用工(gōng)人，因爲工(gōng)人的成本比較低，不用機器是因爲機器的成本比較高，現在反過來了，工(gōng)人的人工(gōng)成本越來越高，機器成本越來越低。所以，就要提倡少人化、自動化，才能提高效率，特别是人工(gōng)密集型的企業，要以同樣的人力物(wù)力，提高産品品質、産量、價值。

{案例6}

某企業生(shēng)産兩種焊錫機，有一(yī)種是普通的焊錫機、有一(yī)種是自動焊錫機，有點半自動，腳一(yī)踩，錫絲是自動彈出來的，真正的焊錫絲是三隻手、兩隻手，手指要拿錫絲、又(yòu)要去(qù)點、來拿錫槍，普通焊錫絲工(gōng)人要訓練三個月，才能成爲熟手。自動焊錫機一(yī)個星期就變熟手了。

那麽，到底買自動焊錫機還是用錫工(gōng)呢？就要算算賬：

請一(yī)個工(gōng)人，要訓練三個月才能成爲一(yī)個焊錫手，但買一(yī)台自動焊錫機多少錢呢？一(yī)千多塊錢，三個月租多少錢？一(yī)個人工(gōng)每月一(yī)千多塊錢，還加上其他費(fèi)用，要花五六千、七八千塊錢，才能培養一(yī)個焊錫工(gōng)。但是花一(yī)千多塊錢就可以得到一(yī)個焊錫機，員(yuán)工(gōng)一(yī)個星期就會焊了，所以，我(wǒ)們就大(dà)量的買自動焊錫機，把人工(gōng)的給淘汰掉。

這就是一(yī)個典型的機器代替人工(gōng)的案例。

所以，要不要自動化、要不要機械化，就看自動化帶來的成本跟人工(gōng)的成本來計算，如果人工(gōng)成本高了就用自動化。而且自動化還有一(yī)個好處，可以讓品質更穩定。

另外(wài)，人工(gōng)還有很多麻煩，流動性也是很大(dà)的。

所以，要想提高效率，執行要點就是少人化、自動化。另外(wài)，還有一(yī)些地方，比方說工(gōng)作很累、很單調的地方，不把它自動化掉，很難招到人，這就是效率的執行要點，要不斷地自動化。

其實，自動化不一(yī)定說整個自動化，小(xiǎo)改小(xiǎo)鬧也是自動化，搞一(yī)些小(xiǎo)治具、小(xiǎo)模具，這些都可以發揮員(yuán)工(gōng)來做，這是效率的執行要點。

{案例7}

現在的産品銷售價格在下(xià)降，采購成本反而在增加，一(yī)家做電線的企業，用銅來做電線，銅的價格漲得很猛，但是産品價格不漲，那麽就要降成本。

當時老闆提了幾段話(huà)：

“不該花的錢堅決不花，可花可不花的錢盡量不花，必須花的錢盡量少花。”

必須花的錢，比方說采購原材料是必須花的，盡量少花、少買一(yī)點，買多了壓庫存。

利用成本降低計劃，就控制了我(wǒ)們的庫存，降低了成本。

2006年的時候，企業做了7億銷售額，賺了7000萬，2007年的時候做了11億，才賺3500萬，所以2008年年初開(kāi)始，就大(dà)量地減費(fèi)用，還做10億，但是要賺7000萬到8000萬。降成本就是要狠，“全員(yuán)控制費(fèi)用，千金擔子衆人挑，人人頭上有指标。”每個部門每個人都給他下(xià)指标，就根據目标管理，你要把什麽費(fèi)用降到多少。“老虎要打，蒼蠅要拍。”這是當年蔣經國當年到上海治貪污腐敗時講的話(huà)，就是大(dà)的浪費(fèi)要堵掉，小(xiǎo)的浪費(fèi)也要堵掉。做了以後效果很好。

有一(yī)句話(huà)是這麽講的：成本是你要求出來的。

{案例8}

某電腦周邊企業要求一(yī)年制造成本降低50％，就是如果掃描儀的制造成本年初是600元錢，到了年終它要變成300元錢，用12個月把整個制造成本降低50％，所有人說：發瘋了。企業态度也很堅決：誰說可能就留下(xià)，不可能就走人。當時工(gōng)作很難找，沒人走，隻能扛。到了最後降到53％，所以它怎麽做？到處都降費(fèi)用。當然這裏面有個前提，電腦周邊産品本身有個降價率，每年大(dà)概是20%～30%，企業自己降了20%～30%，真不容易，但是做下(xià)來了，達到目标了。

所以成本這個東西是要求出來的，不要求沒有成本，一(yī)要求，到處給你省錢，不要求，錢像水一(yī)樣的，手指一(yī)漏全漏光了。

很多人說，民營企業的老闆很摳門，其實他不是摳門，他的财商(shāng)比較高，不摳門不行，全部流光了。

所以，成本的執行要點就是要強勢要求，當然要有方法，比方說降低庫存，比方說把我(wǒ)們的産品系列變少，比方說把标準統一(yī)，也是一(yī)個辦法。有方法、有壓力，就能做到成本降低，這是成本的執行要點。

安全最關鍵的就是預防、及時。

1.最重要的是預防

有的企業是這麽考的，這個月是零，有獎金；下(xià)個月是零，有獎金；再下(xià)個月零，有獎金；再下(xià)個月死一(yī)個人，沒獎金，其實，後面死的那個人跟前面幾個月有沒有關系？有。

工(gōng)安事故的模型是金字塔，把它切下(xià)來就是一(yī)個三角，它告訴我(wǒ)們：每一(yī)次大(dà)事故發生(shēng)之前，大(dà)概會發生(shēng)十次左右的小(xiǎo)事故，每十次小(xiǎo)事故發生(shēng)之前，大(dà)概會發生(shēng)一(yī)百次左右的驚吓事故，每一(yī)百次驚吓事故發生(shēng)之前，大(dà)概會發生(shēng)一(yī)千次到三千次的隐患。

所以，要想執行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考驚吓、考隐患，不要考事故。驚吓已經是事故了，沒出事故是因爲你的運氣比較好，但你不可能每次運氣好，運氣不好就出事故了。一(yī)定要預防事故，就要避免隐患。

2.保證安全要有措施

保證安全的措施：每一(yī)個組長，下(xià)面是班，組上面是車(chē)間，車(chē)間上面是生(shēng)産部，每個班長對本班的工(gōng)作範圍的隐患，必須及時發現報告。當然，什麽叫隐患要教給他，要教育訓練，告訴他要标準化，隻要發現，要麽清除掉，要麽就報告。

每個組長在工(gōng)作的時候，在巡視車(chē)間的時候，就對本組的安全隐患進行報告，每一(yī)個車(chē)間主任要報告，經理也要報告。那麽，凡是組長發現這個班的安全隐患怎麽辦？扣班長的安全獎金，就是在他的工(gōng)資(zī)外(wài)面加一(yī)塊安全獎金，做到了有，沒做到了沒有。如果發現了問題，就把他安全獎金扣掉或者扣完。如果車(chē)間主任發現組長這個地方有安全隐患，就扣組長的安全獎金，班長不扣了。經理發現車(chē)間主任的隐患，就扣車(chē)間主任的安全獎金。

公司還有個安全巡查員(yuán)，專門到處巡查，他發現了，就扣經理的安全隐患獎金。這麽做，班長也去(qù)看安全隐患，組長也去(qù)看安全隐患，還有安全隐患嗎(ma)？沒有了。所以，這就是安全執行的最好的方法。

服務有很多種，下(xià)工(gōng)序對上工(gōng)序就叫服務，後勤部門的質檢部門、研發部門、人事部門，都是服務。在服務态度跟速度兩個都重要的前提下(xià)，速度比态度更重要，先講速度再講态度。比如設備壞了，維修人員(yuán)要趕緊修好，這就是要注重服務的速度。服務的速度也有相關的規定，比如什麽毛病要多少時間修好。另外(wài)，我(wǒ)們對其他部門也要有要求，比如缺工(gōng)人多少時間招來，目标要準确，缺一(yī)個普通工(gōng)人，一(yī)個月要招進來，人家寫辭職報告一(yī)個月就走了，一(yī)個月招不來這裏就斷檔了，所以，給他的要求就是一(yī)個月。

這就是速度，如果一(yī)個月招不來，那這個人事部招聘專員(yuán)就失職了。要有時間規定，要有遊戲規則。企業制定好了服務的規則，速度就快了，執行就快了，特别對我(wǒ)們生(shēng)産的執行，就會有很大(dà)的推進作用。

當然，除了速度外(wài)要注意态度。客服人員(yuán)還有服務前線的人員(yuán)，要EQ高一(yī)點的，其實态度跟EQ關系很大(dà)。

{案例9}

飛機晚點的時候，人們會發火(huǒ)，那些地勤人員(yuán)分(fēn)兩種：

有一(yī)種人很安靜，很和諧，笑眯眯的，怎麽說他也不生(shēng)氣，他是怎麽想的：飛機晚點了，顧客發脾氣正常啊，我(wǒ)發什麽火(huǒ)？這是第一(yī)，第二他不是沖我(wǒ)發脾氣，他是沖飛機晚點這件事情發脾氣，我(wǒ)着什麽急呢？我(wǒ)跟他發什麽火(huǒ)呢？所以他就可以用一(yī)個很平靜的心态去(qù)安慰這些顧客。

換一(yī)種人EQ低一(yī)點，是這麽想的：哼，奇怪了，我(wǒ)什麽都沒做錯，怎麽就沖我(wǒ)發氣了？我(wǒ)一(yī)個月不就掙這麽一(yī)點點錢，受這窩囊氣，不行，跟他幹一(yī)場，大(dà)不了被炒鱿魚算了。

這就是EQ的問題。所以，服務生(shēng)一(yī)定要選EQ高的人，EQ高的人能夠理解别人的心情，能夠換位思考。EQ低的人隻想自己，老說我(wǒ)受委屈了就要發火(huǒ)。

企業要善待員(yuán)工(gōng)，員(yuán)工(gōng)才會善待客戶，企業把員(yuán)工(gōng)當上帝，員(yuán)工(gōng)才可能把客戶當上帝。

所以，有的人說要訓練服務生(shēng)對顧客微笑，微笑也可以标準化，露出八顆牙齒叫做笑，露出七顆不叫笑。事實是微笑是不能訓練的，微笑也不能标準化的，心情好不露出牙齒都叫笑，心情不好露出十二個牙齒都不叫笑。

所以，要想員(yuán)工(gōng)笑，對員(yuán)工(gōng)、對顧客态度好，要善待你的員(yuán)工(gōng)。心情好了，自然就笑得燦爛，至于露出幾顆牙齒不重要。善待員(yuán)工(gōng)，員(yuán)工(gōng)才能可能去(qù)善待客戶，這就是服務的要點。

一(yī)個企業沒利潤就是犯罪，所以有人說凡是虧本的企業，要把那個企業家送去(qù)坐牢，因爲他把銀行的錢虧掉了，把股東的錢虧掉了，把員(yuán)工(gōng)的飯碗打掉了，還把供應商(shāng)的貨款全部搞死了，你說這種人不坐牢那能幹嗎(ma)？

這個罪比殺人犯還要犯的多，搞得幾千人沒工(gōng)作了，搞得供應商(shāng)被他拖死。所以，企業盈利是天經地義的事情，企業不盈利就是犯罪。

1、全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作目标都是赢利

2、利用各種方法和手段控制成本

3、與企業利益相關者共享利潤

4、不斷地開(kāi)發新的赢利點

銷售人員(yuán)的盈利很清楚，生(shēng)産人員(yuán)的盈利、間接工(gōng)作的人員(yuán)怎麽判斷他的工(gōng)作有沒有盈利呢？直接盈利後面有人支持他，如果這些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈利。所有人的工(gōng)作有支持到前線盈利，那這個工(gōng)作就是合理的，沒有，就不是合理的。

{案例10}

大(dà)家知(zhī)道劉翔是怎麽得奧運冠軍的嗎(ma)？他訓練有絕招，是教練用攝像機把他的動作攝下(xià)來，然後跟他分(fēn)析。

“小(xiǎo)劉呀，你看這個動作是幫助前進的動作，叫做正動作。不幫助前進的動作，是零動作。阻礙前進的動作，是負動作。好，負動作、零動作改掉。”

改完就拍，拍完又(yòu)改，改完就拍，拍完又(yòu)改，劉翔的悟性很高，他把所有的零動作、負動作都改掉了，再加上他良好的體(tǐ)力，奧運冠軍就拿到了。

如果停止做這個工(gōng)作，産生(shēng)了不好的效果，就是正工(gōng)作；如果停止做，沒有任何後果，是零工(gōng)作，不要做了；如果停下(xià)來，反而有好的效果，就不要做了，是負工(gōng)作。我(wǒ)們工(gōng)作裏面都有負工(gōng)作、零工(gōng)作，他們對利潤是沒有幫助的，應該去(qù)掉，這是成本執行的要點，另外(wài)也要不斷的開(kāi)發新的赢利點。

{案例11}

震雄銅業現在是全國最大(dà)的銅線加工(gōng)廠，它去(qù)銀行貸款時，銀行怎麽笑話(huà)它：那個玩意不就把粗的變細嗎(ma)？貸什麽貸？沒有搞頭的。就是把粗的變細，它也做出很多名堂來。進口的設備，50萬歐元一(yī)台，另外(wài)，把廠開(kāi)到泰國去(qù)了，在泰國說投資(zī)2個億，其實才花了五千萬，其他錢都在泰國貸的，一(yī)年純賺五千萬的利潤。

所以，這就是找盈利點。企業不能守住自己的現狀，一(yī)定要創新，有了新的盈利點，利潤才能創出來，這是利潤的執行要點。

{案例12}

一(yī)個很有名的企業家也講過這段話(huà)，記者采訪華旗公司老總：華旗公司怎麽成長那麽快？華旗公司老總說：我(wǒ)們要七盈——股東盈、員(yuán)工(gōng)盈、客戶盈、中(zhōng)間商(shāng)盈、政府盈、稅務部門盈、當地老百姓盈，七盈跟那個分(fēn)贓是不是一(yī)個道理？是的，這就是平衡。隻考慮自己的利益不考慮别的利益不行。

比如稅收，可以避稅，但是不可以逃稅，因爲利益沒給國家，你不能少掉國家；也不能對當地的政府、當地的老百姓很過分(fēn)，老百姓可以封你的廠，所以作爲一(yī)個企業要想執行的好，要想企業蒸蒸日上，就要合作，跟供應商(shāng)合作，跟客戶合作。

在企業裏面，把供應商(shāng)同樣看成客戶是有道理的，很多企業是欺負供應商(shāng)，對供應商(shāng)是一(yī)個嘴臉，對客戶換一(yī)個嘴臉，這是不對的，損害你的供應商(shāng)就等于損害你自己。

{案例13}

有很多人招标，但招标最厲害的就是現在坐在監獄裏面的顧雛軍。他怎麽招标？要采購了就把所有采購供應商(shāng)叫來，每個人坐在一(yī)間房間裏面，然後就開(kāi)價。比方說他開(kāi)1500萬，另外(wài)一(yī)個人跟，1400萬，你跟不跟？不跟你就出局，也不知(zhī)道誰開(kāi)的價，有時候他自己還在裏面搞搞鬼，看沒人下(xià)了，他自己又(yòu)下(xià)一(yī)個，降到最後就是最後兩名，倒數第一(yī)名就是價格最低的，70%的份額，倒數第二家，是30%的份額。

他這麽做是不是很聰明？聰明反被聰明誤，搞得大(dà)家把成本降到正常成本以下(xià)，怎麽辦？作假。所以這種競标不是好事情。太傷到别人是不行的，太傷到供應商(shāng)的利益，其實也傷到企業的利益。有很多企業把所有的利益都分(fēn)配得很好，但是對供應商(shāng)的利益往往忽視了，随便宰割供應商(shāng)的企業是沒有未來的。這就是合作。
 

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