鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

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管理(lǐ)者的行為(wèi)績效和管理(lǐ)實施的質(zhì)量這兩項标準構成了管理(lǐ)專業性的根基，規範着管理(lǐ)任務(wù)的完成和管理(lǐ)工(gōng)具(jù)的運用(yòng)，同時也是管理(lǐ)有(yǒu)效性的核心要素。甚至可(kě)以當做“實用(yòng)性企業文(wén)化的本質(zhì)”來理(lǐ)解。

長(cháng)久以來，管理(lǐ)學(xué)界一直想要找出優秀管理(lǐ)者的理(lǐ)想模式。在很(hěn)多(duō)專家學(xué)者的頭腦中(zhōng)，管理(lǐ)者成功的秘訣必然和他(tā)們的某些特定性格、能(néng)力以及個人因素聯系在一起。這些模式都隻能(néng)停留在紙上，現實中(zhōng)并不存在。

每個人都是不一樣的，成功的管理(lǐ)者創造績效的途徑也千差萬别：他(tā)們中(zhōng)有(yǒu)些人嚴格遵循分(fēn)析、估算、系統化邏輯，另外一些則靠着靈光一現的直覺辦(bàn)事，思維極度跳躍；有(yǒu)些人性格開朗外向、交際能(néng)力極佳，也有(yǒu)些人表現得較為(wèi)内向、保守，甚至木(mù)讷害羞。

這樣看來，績效和成功的關系與以上這些特點并無深層聯系。管理(lǐ)者是什麽樣的人并不特别重要，重要的是他(tā)們是怎麽做的。

一個成功的管理(lǐ)者的行為(wèi)—做什麽，為(wèi)什麽做，在哪裏做，總是基于一定的規則。成功管理(lǐ)的核心就隐藏在這六條規則之中(zhōng)。

對結果的關注是成功管理(lǐ)者共同的典型思維和行動方向。他(tā)們總對結果表現得興趣十足，有(yǒu)時結果甚至是他(tā)們唯一感興趣的東西。有(yǒu)些時候，他(tā)們對結果的追求幾乎已經達到了病态的程度。

顯而易見，對于大多(duō)數人來說，“以結果為(wèi)導向”就不是那麽理(lǐ)所當然的事情了。就算每天每個組織中(zhōng)的每個人全部都工(gōng)作(zuò)得很(hěn)努力，那也不能(néng)說明他(tā)們就一定能(néng)取得結果。否則我們就用(yòng)不着費心費神地尋找那些諸如“在目标指導下的管理(lǐ)”之類的有(yǒu)效管理(lǐ)方法了。

經驗豐富的主管和經理(lǐ)想必都有(yǒu)這樣的體(tǐ)會：想讓組織裏的其他(tā)人也和他(tā)們自己一樣以目标和結果為(wèi)導向，那實在太困難了。人的本性更傾向于對投入的重視。相比産(chǎn)出和結果來說，人們更願意将大部分(fēn)注意力集中(zhōng)在工(gōng)作(zuò)消耗、個人投入的精(jīng)力和努力上。

想要用(yòng)“産(chǎn)出導向性”取代“投入導向性”其實并不難。如果結果的好壞完全由某個人或者他(tā)所在的小(xiǎo)組工(gōng)作(zuò)努力程度決定，那麽這個人就會不自覺地關注結果，因為(wèi)在這種情況下，個人努力和結果之間存在着明确直觀的關聯性。

但是這個方法對組織的規模有(yǒu)一定限制，換言之，它并不是對世界上的所有(yǒu)組織機構都适用(yòng)，特别是在大型組織中(zhōng)，個人努力和結果的關聯性變得非常薄弱，有(yǒu)時甚至消失不見，這一方法就完全派不上用(yòng)場了。

比如大型機構中(zhōng)的普通員工(gōng)、研發工(gōng)程師，制藥公(gōng)司中(zhōng)的研究人員、人力資源師，還有(yǒu)其他(tā)一些職業，他(tā)們的個人努力通常需要過好幾年才能(néng)看得到成果。因此我們也就無須因為(wèi)“他(tā)們更加重視投入”而感到驚訝了，相反，應該更加理(lǐ)解才對。

要把“以結果為(wèi)導向”的思維和行為(wèi)方式推而廣之，需要系統、連貫、持之以恒的努力。

如今，有(yǒu)關全局觀以及如何把組織看作(zuò)是一個整體(tǐ)的讨論越來越多(duō)。盡管如此，這些讨論并沒有(yǒu)促成實質(zhì)性的進步，或者說至少進步的幅度沒有(yǒu)達到一個複雜經濟體(tǐ)必須達到的最低要求。

職業分(fēn)工(gōng)以及專業類别的劃分(fēn)越精(jīng)細，整體(tǐ)目标就越容易被忽略，因而就越有(yǒu)可(kě)能(néng)出現結果與整體(tǐ)目标毫無關聯性的危險狀況。

避免這種情況發生，必須通過不斷幹預組織内部結構并進行有(yǒu)意識的協調，反過來，這又(yòu)迫使我們不得不對組織進行集中(zhōng)管理(lǐ)，即使沒有(yǒu)哪個參與者真的願意這麽做。

為(wèi)了盡可(kě)能(néng)地防止此類問題出現，我們必須一再追問，個人能(néng)對整體(tǐ)做出怎樣的貢獻？這也對機構内部自我調節、自我協調、自我組織功能(néng)做出了解釋。

組織的這種自發能(néng)力并非來自某種神秘力量或計算機系統，而是取決于組織中(zhōng)絕大多(duō)數人在透徹理(lǐ)解組織整體(tǐ)目标的基礎上，自覺地對自己的行動加以調整，以服務(wù)于組織全局利益的實現。這也是從“專才”變成“通才”的唯一途徑。

也就是說，我們不應當要求一位專家對除了他(tā)本專業之外的其他(tā)專業領域也同樣了如指掌，而是應當促使他(tā)，必要時甚至“強迫”他(tā)把自己的專業和全局目标聯系起來，把自己的專業技(jì )能(néng)融合到整體(tǐ)之中(zhōng)。隻有(yǒu)這樣的專家，才是高效能(néng)的、企業真正需要的人。

一般而言，機構的規模越大，就越難解答(dá)剛才提到的那個“貢獻問題”。對于管理(lǐ)者來說，想要找到這個問題明确的、具(jù)有(yǒu)說服力且通俗易懂的答(dá)案（不論是為(wèi)了他(tā)自己還是為(wèi)了其他(tā)員工(gōng)），都不是一件容易的事。

這個問題的答(dá)案也告訴了我們該如何邁出從效率到績效這關鍵的一步，對此彼得·德(dé)魯克有(yǒu)更加簡單明了的闡述：從正确做事到隻做正确的事。

因此德(dé)魯克也把“貢獻問題”作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)層和管理(lǐ)者概念的定義标準。從現代管理(lǐ)學(xué)角度以及與社會結構相宜與否的意義上來看，管理(lǐ)者的等級、地位、收入、聲望、頭銜、管理(lǐ)員工(gōng)數目等這些外在屬性，對于其管理(lǐ)職能(néng)的發揮毫無用(yòng)處。

所有(yǒu)“管理(lǐ)者”和“管理(lǐ)”的相關定義中(zhōng)，隻有(yǒu)強調把是否有(yǒu)益于組織全局作(zuò)為(wèi)評判标準的定義才是最好的。

在這裏，首要評判準則并非權利，而是特定職能(néng)：它能(néng)夠達到廣義上的資源有(yǒu)效利用(yòng)，也能(néng)夠創造條件使每個人的優點都服務(wù)于整體(tǐ)利益，這樣所産(chǎn)生的效益大于各部分(fēn)效益之和，還能(néng)對整個組織的正常運轉以及目标實現做出卓越貢獻。

想要盡善盡美地完成管理(lǐ)任務(wù)，唯一出發點就是“個體(tǐ)對整體(tǐ)的貢獻”。隻要牢牢把握住這一點，就能(néng)在不斷變化的具(jù)體(tǐ)環境下高效利用(yòng)所有(yǒu)可(kě)以利用(yòng)的資源，而且隻把資源投入到正确的事情中(zhōng)，即能(néng)産(chǎn)生績效的地方。

我們都必須記住一點，唯有(yǒu)将注意力集中(zhōng)在對整個組織的貢獻上，才有(yǒu)機會識别組織中(zhōng)各個階層具(jù)體(tǐ)的正确目标，根據目标決定使用(yòng)何種正确的工(gōng)具(jù)，找出相應的評判尺度，并且在組織中(zhōng)營造相互信任和公(gōng)平的氛圍。

我們可(kě)以再換一種方式提出管理(lǐ)，這必須首先解決至關重要的“貢獻問題”：“我對整體(tǐ)的貢獻在哪兒”以及“我的下級對整體(tǐ)做了怎樣的貢獻”或者“他(tā)們能(néng)做出怎樣的貢獻”。

其實，想要快捷地找到以上問題的答(dá)案，并非不可(kě)實現。卓有(yǒu)成效的管理(lǐ)者之所以能(néng)和普通管理(lǐ)者或一般員工(gōng)區(qū)分(fēn)開來，就在于他(tā)們對這個答(dá)案的質(zhì)量提出了最高要求，并且基本上從來不會滿足于某個現成答(dá)案。

倘若我們對預期貢獻進行一番深入細緻的分(fēn)析，就會找出一系列問題。比如我們常常會發現，組織的目标并不明确，因而也就無法據此有(yǒu)目的地确定組織内部各個部門、分(fēn)支應該做出怎樣的貢獻。

因此，“貢獻問題”的答(dá)案基本上隻能(néng)通過深入思考以及與同事、上級、下級的深層次互動一點一點地摸索出來。

不過在現實生活中(zhōng)，我們也常常注意到另外一個事實：想要對一個結構複雜的組織做出貢獻，首先要掌握的技(jì )能(néng)就是權衡之法，求取平衡，營造均勢狀态，以及融合和整合的藝術。

對“貢獻問題”的解答(dá)從來不局限于某個單一視角，而是必須融合多(duō)個視角進行綜合考量，需要做出妥協的地方就做出妥協，此外還要把優勢與劣勢聯系起來。

所以，我們又(yòu)可(kě)以找到優秀管理(lǐ)者的另外一個特征：他(tā)們總是知道怎樣在無法避免的模糊性和不确定性中(zhōng)求取生存，在局勢不明朗的地方不被表面的清晰性和虛假的确定性所迷惑。

如果一個人緻力于追求結果以及個人對整體(tǐ)的貢獻，那他(tā)很(hěn)快就會發現，他(tā)無法在很(hěn)多(duō)不同的領域同時做這兩件事。

這意味着，想要不違背前面兩條管理(lǐ)基本原則，就必須做到專注。誰也無法同時在多(duō)個領域維持長(cháng)久的成功。

關于這一點，德(dé)魯克早就在其著作(zuò)中(zhōng)給出了提示：“如果真的存在取得績效的秘訣，那麽這秘訣隻能(néng)是‘專注’。卓有(yǒu)成效的領導者會首先集中(zhōng)火力對付最緊迫的問題，而且一次隻對付一個。”

聚焦關鍵的重要性不會因為(wèi)管理(lǐ)者每天不得不面對大量各種各樣的棘手情況而改變。環顧四周，幾乎沒有(yǒu)其他(tā)任何一種職業會像管理(lǐ)這樣時時刻刻都面臨着力量被分(fēn)裂或分(fēn)散的危險，不過這也恰恰是“聚焦關鍵”之所以重要的原因：

想要獲得成果，就必須把注意力集中(zhōng)到少數關鍵事物(wù)上。一個人也許可(kě)以同時做好幾百件事情，但是真正能(néng)取得成績的隻有(yǒu)其中(zhōng)的幾件。遵循“聚焦關鍵”原則，會把我們自動引導到輕重緩急的區(qū)分(fēn)上去，管理(lǐ)的專業性也因此得以保證。

此外，聚焦關鍵原則對于腦力勞動者的意義格外重大。腦力勞動者是組織内部人數增長(cháng)最快的群體(tǐ)，他(tā)們的工(gōng)作(zuò)改變或取代了傳統的體(tǐ)力勞動，代表着曆史潮流的發展方向。但是與此同時這裏也出現了一個問題，那就是腦力勞動者必須在長(cháng)時間不被打擾的環境中(zhōng)工(gōng)作(zuò)。

一旦被打擾，他(tā)們需要時間讓注意力重新(xīn)回到工(gōng)作(zuò)中(zhōng)，因而原本計劃的工(gōng)作(zuò)時間就會被一再延遲。從這個意義上說，“專注”對他(tā)們更加重要。

在正确理(lǐ)解個人對整體(tǐ)貢獻的基礎上關注結果，且一次隻專注于一個關鍵領域，以上三點是到目前為(wèi)止已經分(fēn)析過的管理(lǐ)有(yǒu)效性的基本原則。

下面我們來談談另外一個不應忘記的事實：并非人人都擁有(yǒu)相同的工(gōng)作(zuò)效率。整體(tǐ)工(gōng)作(zuò)效率的提高要求組織中(zhōng)絕大多(duō)數人盡可(kě)能(néng)好地完成自己的工(gōng)作(zuò)，而要做到這一點，就必須讓每個人能(néng)充分(fēn)發揮自己的長(cháng)處，利用(yòng)自己的優勢。

誰也不會期望自己能(néng)在那些不擅長(cháng)的領域和薄弱環節上做出突出成績，或者取得驕人的業績。即使偶然會有(yǒu)這樣的想法，也隻能(néng)是暫時的，若是長(cháng)久要求如此，則十分(fēn)不人道。

但是如果要求一個人在他(tā)所擅長(cháng)的領域持續保持高效率，無論如何也算不上不人道了。更讓人高興的是，在人們專長(cháng)的領域，高效和成果對他(tā)們來說易如反掌，根本沒有(yǒu)必要額外強行規定他(tā)們必須要達到怎樣的效率。這是因為(wèi)對于許多(duō)人來說，把自己的優勢轉化為(wèi)理(lǐ)想的結果，實在不是什麽困難的事。

另外一個對于組織管理(lǐ)的有(yǒu)效性、工(gōng)作(zuò)效率的提高以及好壞管理(lǐ)區(qū)分(fēn)的基本原則就是所謂的“信任”。

我們常常會注意到這樣一種情況：如果以教科(kē)書作(zuò)為(wèi)标準，有(yǒu)一些管理(lǐ)者的做法與那些書本教條完全背道而馳，但是他(tā)們在自己職責範圍中(zhōng)享有(yǒu)極高的地位和聲譽；

另外一些人，他(tā)們的行為(wèi)完全符合課本上的标準模式，并且切實嚴格遵照所學(xué)理(lǐ)論模式行事，卻總是逃脫不出失敗或困難重重的境地。這種情況要怎麽解釋呢(ne)？

道理(lǐ)其實很(hěn)簡單，前一種管理(lǐ)者之所以成功，是因為(wèi)他(tā)們在員工(gōng)與員工(gōng)之間、上級與下級之間營造了一種相互信任的氛圍。

一旦建立了這樣一個相互信賴的基礎，那他(tā)們的管理(lǐ)也會變得強有(yǒu)力，即建立起了堅實的管理(lǐ)環境，也為(wèi)了應對每天發生的各種管理(lǐ)纰漏，這是必需的。

大部分(fēn)管理(lǐ)失誤的出現，人們往往還沒有(yǒu)注意到，它就已經發生了。畢竟，在龐雜煩瑣的日常經營中(zhōng)出現錯誤的機會實在太多(duō)了。因此對我們而言，重要的不是有(yǒu)沒有(yǒu)犯錯，而是犯的錯究竟有(yǒu)多(duō)嚴重。

隻有(yǒu)在堅實而強有(yǒu)力的信任的基礎上，人們才能(néng)迅速發現錯誤。

當然在此過程中(zhōng)，員工(gōng)可(kě)能(néng)會遭受挫折，有(yǒu)時甚至會生氣、不理(lǐ)智。不過在情緒激動的同時，他(tā)們也知道，他(tā)們可(kě)以信任自己的老闆。在處理(lǐ)和其他(tā)同事的關系時，也是相同的道理(lǐ)。

但凡優秀的管理(lǐ)者，其行為(wèi)必然遵循這樣一個原則：“相比處于話題中(zhōng)心的‘員工(gōng)激勵’，‘相互信任’才是問題的關鍵所在。”因此，他(tā)們一方面努力營造相互信任的氛圍，一方面全力清除一切阻礙信任的消極因素。

相互信任的必然結果就是可(kě)靠性和可(kě)預見性的産(chǎn)生。也就是說，每個人都能(néng)知道，他(tā)可(kě)以在什麽程度上依賴上司和同事。在這裏，健全的人格是十分(fēn)必要的，也就是說，必須要說話算話，言出必行。

即使沒有(yǒu)人逼迫他(tā)們，優秀的管理(lǐ)者也總是傾向于以一種積極而富有(yǒu)建設性的方式思考問題。他(tā)們并非天真的樂觀主義者，也不總是憧憬着有(yǒu)奇迹發生。

他(tā)們隻是從自己的人生經曆中(zhōng)漸漸明白了一個道理(lǐ)：再糟糕的事情中(zhōng)也能(néng)找出好的一面。當然，正面思考并不能(néng)保證他(tā)們一定能(néng)獲得成功，但是他(tā)們深知，消極的态度隻會把成功推得更遠(yuǎn)，而樂觀積極的态度至少還能(néng)帶來一線(xiàn)希望。

優秀的管理(lǐ)者靈活駕馭自己的思維方式、調整自己的心态和期望值的能(néng)力在以下兩個方面的意義格外重大：

• 其一，他(tā)們的注意力從問題本身轉移到了機遇和利用(yòng)機遇上來

• 其二，實現了由外部激勵到自我激勵的轉化。

我們都知道，管理(lǐ)者每天都要解決一大堆問題和麻煩，清除衆多(duō)阻擋組織前進步伐的障礙，然而即使做到了這些，也不能(néng)說他(tā)們就獲得了成功，更不能(néng)說企業實現了效益。

成功和效益的産(chǎn)生必須建立在盡可(kě)能(néng)利用(yòng)一切可(kě)以利用(yòng)的機會和契機的基礎之上，而這又(yòu)是以積極正面的思維方式為(wèi)前提的。

同樣，正面思維也能(néng)讓管理(lǐ)者不再期望來自外部的激勵，他(tā)們可(kě)以實現自我激勵。即使情況經過分(fēn)析之後得出的結論是“非常糟糕”，他(tā)們也不會喪失信心，而是更加積極地逆向思維：要改變這種不利局面，我能(néng)做什麽？

文(wén) | 弗雷德(dé)蒙德(dé)·馬利克 來源：網絡，版權歸屬原作(zuò)者，如有(yǒu)侵權請聯系後台删除。