鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

很(hěn)幸運，我曾在一些正處于爆發式增長(cháng)階段的公(gōng)司工(gōng)作(zuò)過。其中(zhōng)最著名(míng)的大概就是2010-2014年期間的Twitter，我們的員工(gōng)總數從100人增長(cháng)到了近4000人。

公(gōng)司越大，它的經營運作(zuò)反而會越慢。面臨這種狀況，公(gōng)司創始人們通常會問我，當創業公(gōng)司進入快速增長(cháng)階段，該如何提高公(gōng)司的運營效率？

随着越來越多(duō)的人加入到團隊中(zhōng)，作(zuò)為(wèi)CEO如何全面地衡量公(gōng)司的運營效率？什麽是正确的組織結構？合理(lǐ)的團隊規模應該是多(duō)大？在保持規模的同時，如何管理(lǐ)公(gōng)司文(wén)化？

這篇文(wén)章嘗試回答(dá)這些問題，和大家分(fēn)享我觀察到的最佳案例，幫助那些處在快速增長(cháng)期的公(gōng)司解決問題。

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你公(gōng)司的核心價值觀是什麽？

我最近寫過關于什麽是“任務(wù)驅動”，以及為(wèi)什麽“任務(wù)驅動”會增加公(gōng)司成功的幾率，指導公(gōng)司運營的文(wén)章。建立公(gōng)司願景和執行的一緻性不僅有(yǒu)助于描述公(gōng)司的奮鬥目标，而且還可(kě)以回答(dá)公(gōng)司要做什麽、為(wèi)誰而做以及如何做到等問題。

建立公(gōng)司願景和執行的一緻性，在于建立公(gōng)司内部的共同價值觀。這意味着要建立和維持一套具(jù)體(tǐ)的核心價值觀，在公(gōng)司中(zhōng)分(fēn)享這些價值觀并付出行動去實踐這些價值觀。

如何才能(néng)建立共同的價值觀？

首先，要讓公(gōng)司員工(gōng)參與價值觀建立的過程。收集公(gōng)司裏那些關鍵人物(wù)的價值觀，進行整合，然後讓整個公(gōng)司的員工(gōng)都知曉，并讓他(tā)們給出反饋意見。

之後，你需要通過一些方式測試你對員工(gōng)做出的承諾是否被他(tā)們所接受和認可(kě)。如有(yǒu)必要，可(kě)以反複重複這個過程，也許價值觀建立的過程會花(huā)費很(hěn)長(cháng)時間，但是相信我，這是值得的。

建立好價值觀，反過來有(yǒu)助于使公(gōng)司的使命更加完善，也會讓公(gōng)司的員工(gōng)們看待問題的方式趨于一緻。随着公(gōng)司的成長(cháng)，這種共享的價值觀将成為(wèi)公(gōng)司強大的基礎，指導公(gōng)司的行動和決策。

這些經驗是迪克·科(kē)斯特羅出任Twitter首席執行官期間所做的努力而得來的。

我們在開發核心價值觀上投入了大量的精(jīng)力，并且将價值觀運用(yòng)到招聘過程、績效評估，所有(yǒu)的會議中(zhōng)以及我們所能(néng)想到的其他(tā)地方。我們發展出了一個共同的價值觀，讓員工(gōng)們理(lǐ)解我們希望如何運營公(gōng)司。

像Facebook這樣的公(gōng)司，其著名(míng)的信條就是“快速前進，打破常規”。領導團隊做了很(hěn)多(duō)的工(gōng)作(zuò)，讓公(gōng)司的每個員工(gōng)都有(yǒu)“努力工(gōng)作(zuò)，快速前進，創造影響力”的信念。

從你作(zuò)為(wèi)一名(míng)新(xīn)工(gōng)程師開始在Facebook工(gōng)作(zuò)的那一刻起，就受到鼓舞：快速創造價值是奪取勝利的關鍵。這可(kě)以直接轉化為(wèi)消費者的體(tǐ)驗，在這個時間段内，Facebook的産(chǎn)品線(xiàn)發展非常迅速。

建立共同的思維模式以及核心價值觀，這應該是在公(gōng)司發展中(zhōng)，管理(lǐ)者需要付諸行動的首要任務(wù)之一。
 

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如何衡量公(gōng)司的運營效率？

建立強大的公(gōng)司文(wén)化有(yǒu)助你去衡量公(gōng)司的發展，但是當你的員工(gōng)數量呈指數增長(cháng)時，你也需要密切關注公(gōng)司的運營效率。

有(yǒu)趣的是，當資金消耗速度很(hěn)快的時候，你想知道的第一件事是，為(wèi)了讓燒錢的速度得到控制，你應該以什麽樣的速度繼續雇傭員工(gōng)。建立财務(wù)和運營模型，制定營收計劃，将幫助你有(yǒu)效控制員工(gōng)的數量，更好地計劃賬上的錢應該怎麽花(huā)。

SaaS企業應該關注CAC（獲取用(yòng)戶所花(huā)費的資金）和CAC回收期（CPP），以确保充分(fēn)考慮到客戶流失的因素。以消費者為(wèi)核心的企業應該設置使用(yòng)/參與度量指标，以便于更好地了解，如果想要在盈利的情況下進行公(gōng)司規模擴張，需要達到什麽樣的營收标準才可(kě)以。

用(yòng)工(gōng)具(jù)和軟件來管理(lǐ)你的銷售團隊有(yǒu)意義嗎？還是說應該增加更多(duō)的代理(lǐ)商(shāng)？

那公(gōng)司的其他(tā)職能(néng)呢(ne)？究竟是什麽驅動收入、客戶獲取和用(yòng)戶增長(cháng)？公(gōng)司最大的優勢在哪裏？

思考一下衡量指标，這些指标會告訴你在公(gōng)司中(zhōng)如何開發你的員工(gōng)的價值。 你應該要處在一個對公(gōng)司的運營效率有(yǒu)詳細了解的位置。

了解這些以後，調整公(gōng)司的組織結構将變得更加容易，也讓你執行起來更加目标清晰，更易于讓别人理(lǐ)解你正在努力做什麽。
 

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公(gōng)司的組織結構如何演變？

随着創業公(gōng)司的成長(cháng)和發展，它将變得越來越難以保持清晰的結構。團隊很(hěn)容易開始以混亂的方式成長(cháng)，尤其是在招聘環節薄弱的情況下。因此，對每一項工(gōng)作(zuò)進行明确的意義和責任規定，将極大地改善這種混亂的狀況。

随着公(gōng)司的成長(cháng)，要堅持明确分(fēn)工(gōng)，每個人責任劃清，避免冗餘。

人們同時在太多(duō)團隊中(zhōng)工(gōng)作(zuò)，是否會過于疲勞？或者反之，團隊之間會産(chǎn)生冗餘，導緻模糊的角色或員工(gōng)需要在不同的工(gōng)作(zuò)中(zhōng)切換？

作(zuò)為(wèi)CEO，要與你的執行團隊緊密合作(zuò)，持續調整公(gōng)司的組織結構，優化分(fēn)工(gōng)的清晰透明度和提高運營效率。一旦團隊被賦予了精(jīng)确的目标和責任，下一步就是授權經理(lǐ)們，讓他(tā)們表現得更出色。

在一個項目工(gōng)程中(zhōng)，長(cháng)時間保持團隊的小(xiǎo)型化和穩定性是一個很(hěn)好的做法。我管理(lǐ)過的最好的工(gōng)程團隊大約有(yǒu)5人，他(tā)們一起工(gōng)作(zuò)了很(hěn)長(cháng)一段時間。

在一個小(xiǎo)而穩定的團隊中(zhōng)，溝通變得更容易，借助外部的一些工(gōng)具(jù)可(kě)以激發的團隊的全部潛力，讓團隊成員更了解彼此的優勢和能(néng)力。

這種小(xiǎo)而穩定的團隊往往擁有(yǒu)清晰的目标和責任感，他(tā)們的力量是難以置信的。特别是，如果公(gōng)司的其他(tā)人都知道他(tā)們前進的目标和責任是什麽的時候，作(zuò)為(wèi)首席執行官，你能(néng)做的最好的事情就是——讓路，讓小(xiǎo)團隊的管理(lǐ)者們能(néng)根據實際狀況，大膽地進行團隊内部的調節。
 

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學(xué)會讓路

學(xué)會讓路，也就是說，作(zuò)為(wèi)處于快速成長(cháng)期的公(gōng)司的首席執行官，像過去一樣參與日常瑣碎的運營将變得不太實際，對公(gōng)司來說也沒什麽好處。

這個時候，不如花(huā)些時間聘請一些優秀的領導型人才，然後離場遠(yuǎn)遠(yuǎn)地指導他(tā)們就可(kě)以了。就像是船航行在海上，你要做的不是去引擎室裏管理(lǐ)每個零件，去駕駛艙主導行駛的方向才是最重要的。

總結一下就是，作(zuò)為(wèi)一個成長(cháng)中(zhōng)的公(gōng)司的管理(lǐ)者，最重要的是，專注于創造公(gōng)司的目标并協調團隊的一緻性，不斷思考是什麽引導着公(gōng)司的前進，塑造公(gōng)司文(wén)化。

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