鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

缺少真正的骨幹，幾乎是所有(yǒu)老闆最頭疼的事。如果問他(tā)們：對自己的管理(lǐ)層滿意嗎？相信他(tā)們大都會說：“别看工(gōng)資表上的人挺多(duō)，但真正頂用(yòng)的沒幾個！”

員工(gōng)是沖着企業來的，但是能(néng)留下來并發展成為(wèi)好員工(gōng)，則是因為(wèi)有(yǒu)好的管理(lǐ)者。骨幹一定會培養出一群能(néng)幹的員工(gōng)；相反，不頂用(yòng)的管理(lǐ)者手下一定是庸才居多(duō)。

于是，擺在天下老闆面前的共同難題是，怎麽尋找骨幹人才？通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是從内部培養，然後擇優選用(yòng)。

可(kě)是問題就出在這個“擇優選用(yòng)”上，不論用(yòng)多(duō)少相面先生和多(duō)麽科(kē)學(xué)的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業的需求。美國(guó)管理(lǐ)界有(yǒu)統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，内部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老闆們心驚膽戰的40%。

難怪韋爾奇在他(tā)的回憶錄中(zhōng)說：“我一生中(zhōng)最難的決策（注：不是最難的之一）就是為(wèi)GE選擇我的接班人。”GE用(yòng)了整整三年，在三個候選人中(zhōng)最後決定用(yòng)伊梅爾特。

有(yǒu)人一定會問：這三個候選人都是GE内部的，按說韋爾奇對他(tā)們可(kě)都了如指掌，為(wèi)什麽選擇依然如此之難？

這就是企業管理(lǐ)最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科(kē)學(xué)！

因為(wèi)人是活着的，管理(lǐ)企業是門實踐的藝術，所以選擇一個合格的管理(lǐ)者就不是那麽輕易能(néng)做到的。什麽叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多(duō)琴譜，上再多(duō)鋼琴課，看再多(duō)的演奏，不親自動手彈就永遠(yuǎn)不會。這就是很(hěn)多(duō)專業和行業都很(hěn)對口的人，當被委以管理(lǐ)職位時很(hěn)快被淘汰下來，反而是那些沒有(yǒu)什麽相關學(xué)曆，一步步從基層幹上來的人頂用(yòng)的原因。于是，老闆們犯愁了。管理(lǐ)職位就這麽幾個，企業這架敏感的鋼琴經不住很(hěn)多(duō)人輪流敲呀！

那麽，把别的企業訓練好的人挖來是不是就行？也不行。因為(wèi)管理(lǐ)者的通用(yòng)性差。不像合格的醫(yī)生、電(diàn)工(gōng)、飛行員、泥瓦匠可(kě)以在全世界任職，成功的管理(lǐ)者則無迹可(kě)循。比如讓任正非去接管百度，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)以失敗告終；讓王石去管理(lǐ)SOHO，也不見得玩得轉。

人盡管有(yǒu)共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人，企業也是如此。管理(lǐ)是個絕對“因人施管”的活。老闆們經常會發現，一個被所有(yǒu)人都看好，年齡、經曆、學(xué)曆、專業、人品都優勝的候選人，可(kě)是一上崗愣是不頂用(yòng)；一個很(hěn)不起眼，甚至有(yǒu)明顯毛病的非候選人選居然能(néng)做出讓所有(yǒu)人吃驚的業績。

更讓老闆們擔心的是：不僅不同管理(lǐ)者之間不能(néng)通用(yòng)，就是管理(lǐ)者本人，昨天的成功都不能(néng)保證今天還會成功。自己一手培養起來的，曾經兢兢業業能(néng)征善戰的管理(lǐ)者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理(lǐ)者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理(lǐ)者的表現。

于是，老闆們在選擇管理(lǐ)者時永遠(yuǎn)戰戰兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理(lǐ)者是一個組織的心髒，任何組織都經不起頻繁的心髒手術。在我任香港華潤創業執行董事的十幾年間，我親自為(wèi)14個企業挑選過總經理(lǐ)。其中(zhōng)有(yǒu)幾次選錯過，不僅使公(gōng)司的業務(wù)和團隊元氣大傷，也讓我自己處于走投無路夜不能(néng)寐的崩潰狀态。

所以，即使像GE那樣世界頂級的企業，選人時窮盡世界上最先進的各種評估方法，依然不能(néng)解決韋爾奇的問題，當然也不能(néng)解決比GE小(xiǎo)一些企業的選人問題。

後來，随着我選擇和使用(yòng)管理(lǐ)者的經曆越來越多(duō)，我逐漸明白了“伯樂相馬”純粹是個現代人演繹的神，天下就沒有(yǒu)能(néng)把人這種靈長(cháng)類動物(wù)看準的伯樂。選人的對錯往往同用(yòng)人的對錯分(fēn)不開，而且後者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日後用(yòng)對了人。

人是最能(néng)适應環境的動物(wù)，在一個好的老闆手下，一般的管理(lǐ)者也會越幹越能(néng)幹；在一個差的老闆手下，優秀的管理(lǐ)者也會越來越平庸。這如同燒磚，本來是好坯子，可(kě)是火候不當，就會燒成次品。

同很(hěn)多(duō)老闆交流時發現：大多(duō)數老闆在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經被寄予很(hěn)大希望的管理(lǐ)者，當表現大跌眼鏡時，老闆往往認為(wèi)選錯了人，而不是用(yòng)錯了人。所以經常會聽到類似的經驗型總結：“以後不能(néng)再用(yòng)這種滿嘴流程、文(wén)化的假洋鬼子了。”或者“以後一定要選大學(xué)本科(kē)的畢業生。”接着，老闆們又(yòu)投入更多(duō)的精(jīng)力和擔着更大的心，開始了一次又(yòu)一次的選人……

為(wèi)什麽大多(duō)數老闆們沒有(yǒu)意識到自己的錯誤，難道他(tā)們在集體(tǐ)推卸責任？其實他(tā)們并不是有(yǒu)意推卸，而是人類有(yǒu)天生為(wèi)自己找借口的心理(lǐ)在作(zuò)怪。老闆們輕易不會意識到：“是我沒有(yǒu)把這個人用(yòng)好。本應該由他(tā)行使的權利，可(kě)我不放心，還要派小(xiǎo)舅子去看着他(tā)。将心比心，就是我自己被人像防賊一樣防着，怎麽可(kě)能(néng)放心大膽地幹呀？”

為(wèi)什麽說用(yòng)人比選人更重要？因為(wèi)企業是追求效率的，在有(yǒu)限的成本、時間和空間内，任何企業都不可(kě)能(néng)窮盡所有(yǒu)可(kě)能(néng)的人選。隻能(néng)是那個人很(hěn)好，但太貴；這個人便宜，但經驗少。或者還有(yǒu)沒有(yǒu)更合适的？10個候選人少了，能(néng)不能(néng)再找10個，20個？30個中(zhōng)也沒有(yǒu)最合适的，算了，隻能(néng)矬子裏拔大個兒。因此從理(lǐ)論上說：一是任何企業選的管理(lǐ)者都不可(kě)能(néng)是完美的匹配；二是任何企業選到平均素質(zhì)管理(lǐ)者的概率都最大。

于是，老闆們比拼實力的時候開始了——看誰能(néng)把手下這些錯配的管理(lǐ)層，用(yòng)盡量短的時間、盡量少的成本，盡可(kě)能(néng)使他(tā)們從錯配向絕配逼近——使他(tā)們從平均的管理(lǐ)者變成頂用(yòng)的管理(lǐ)者。

正是由于用(yòng)人的差别，才形成了公(gōng)司的差别。老闆的基因、出身、家庭、成長(cháng)過程、生活環境、價值觀、修養、甚至老闆的朋友圈子……都會在這個問題上充分(fēn)地表現出來。好公(gōng)司的管理(lǐ)者在超水平地發揮着，一般公(gōng)司的管理(lǐ)者發揮着平均水平，壞公(gōng)司的管理(lǐ)者則整天在算計如何少幹多(duō)掙。

一個性情多(duō)疑的老闆不可(kě)能(néng)培養出為(wèi)他(tā)承擔責任的管理(lǐ)者。因為(wèi)沒有(yǒu)信任，人與人是不能(néng)形成肝膽相照的關系；沒有(yǒu)這種關系，人家憑什麽為(wèi)你赴湯蹈火？更關鍵的是：人是一種習慣的産(chǎn)物(wù)，一個沒有(yǒu)承擔過責任的管理(lǐ)者，是不可(kě)能(néng)有(yǒu)承擔責任的習慣。

一個事必躬親的老闆，不可(kě)能(néng)培養出善于做決策的管理(lǐ)者。為(wèi)什麽？就像獨生子女一樣，從小(xiǎo)到大在家長(cháng)過度的呵護下成長(cháng)，所有(yǒu)決定都是别人代做的，長(cháng)大後甚至連結婚都要家長(cháng)出面！

一個粗心大意的老闆也不可(kě)能(néng)有(yǒu)一支追求精(jīng)細的管理(lǐ)層。為(wèi)什麽？因為(wèi)老闆就是公(gōng)司的家長(cháng)，就是文(wén)化的締造者，員工(gōng)們就像孩子，家長(cháng)對他(tā)們的影響是春雨潤物(wù)細無聲。

那究竟有(yǒu)沒有(yǒu)能(néng)讓大多(duō)數老闆把一般的管理(lǐ)者變成頂用(yòng)管理(lǐ)者的通用(yòng)辦(bàn)法呢(ne)？

很(hěn)遺憾，沒有(yǒu)。因為(wèi)正确的做法首先需要大多(duō)數老闆改變自己的性格和價值觀，但這樣很(hěn)難，所以，優秀的老闆總是少數。

不信請看看，你能(néng)這樣做嗎？

1. 不要培養預備幹部

首先，把你公(gōng)司的後備幹部隊伍、你心中(zhōng)的接班人和你口上不承認，但其實心中(zhōng)存在的親信們徹底取消，并且從心裏相信：你看人的眼睛是不準的，頂用(yòng)的管理(lǐ)者必須是打拼出來的！對管理(lǐ)者最好的培訓莫過于實戰！

因此，任何企業事先指定接班人的做法，至少有(yǒu)兩個直接缺點：一是指定的接班人心理(lǐ)一定會發生變化——既然成為(wèi)接班人了，就得有(yǒu)接班人的“樣子”。可(kě)是心理(lǐ)學(xué)告訴我們：必勝心理(lǐ)過強的運動員失誤率較高。企業管理(lǐ)是一個需要不斷追求卓越的創新(xīn)過程，可(kě)是創新(xīn)帶來的不一定是成功，往往風險大過成功！所以患得患失的接班人一定會比平常心的管理(lǐ)者犯更多(duō)錯誤——要不過于冒險，要不過于保守的錯誤。

二是一旦事先确定預備隊（特别是有(yǒu)很(hěn)多(duō)人為(wèi)規定條條框框的預備隊——學(xué)曆，年齡和資曆等等），對那些沒有(yǒu)進入預備隊的多(duō)數管理(lǐ)者就是一個打擊：“我們再怎麽努力也沒戲了。”可(kě)是人哪有(yǒu)不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就隻有(yǒu)另辟蹊徑——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對大多(duō)數管理(lǐ)者士氣的殺傷，是一個優秀企業承擔不起的巨大内傷，因為(wèi)企業的成功恰恰需要大多(duō)數管理(lǐ)者的共同努力和精(jīng)誠合作(zuò)。

因此，讓大多(duō)數管理(lǐ)者感到公(gōng)平的正确做法是：每個人都有(yǒu)機會登上企業最高管理(lǐ)者的位置，一切以經營管理(lǐ)結果說話，不到最後一分(fēn)鍾誰都不應該知道，他(tā)（她）就是理(lǐ)所當然的接班人。這才是企業最可(kě)靠的不拘一格選人才的穩妥做法。因為(wèi)商(shāng)場和人生一樣，都是一場馬拉松，途中(zhōng)什麽都可(kě)能(néng)發生。這就是海爾所說的：“賽馬不相馬。”因為(wèi)一個公(gōng)司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分(fēn)散了。

2. 選定的管理(lǐ)者就是最好的管理(lǐ)者

其次，管理(lǐ)者一旦選定，你就必須從心裏相信他(tā)是最好的管理(lǐ)者。

什麽叫最好的管理(lǐ)者？

第一，他(tā)不會占你一分(fēn)錢的便宜。因此，讓他(tā)承擔做事的責任，就必須給他(tā)相等的财權，不論多(duō)大籌碼，除了合理(lǐ)的流程和制度的監督外，絕不應該用(yòng)人監督人。否則，就是在懷疑他(tā)的誠信，一個被假設為(wèi)賊的管理(lǐ)者是不可(kě)能(néng)全心全意為(wèi)你服務(wù)的；一個不能(néng)全身心投入的管理(lǐ)者，怎麽可(kě)能(néng)超水平發揮？

第二，他(tā)的能(néng)力最适合目前這個職位。要讓他(tā)相信：他(tā)是最好的。讓一個管理(lǐ)者相信他(tā)是最好的莫過于給他(tā)權利。“天降大任”必須授大權；沒有(yǒu)大權，大任是空的；沒有(yǒu)大任，人怎麽可(kě)能(néng)有(yǒu)擔當？可(kě)惜，授權這個事同相信别人不偷自己錢的事一樣，是大多(duō)數老闆最難做的事。“把權力交給他(tā)，生意做壞了，怎麽辦(bàn)？”于是，大多(duō)數老闆的手下缺少頂用(yòng)的管理(lǐ)者也就成為(wèi)必然。

真正想獲得頂用(yòng)管理(lǐ)者的老闆，每年都應該在預算中(zhōng)專門計提一項管理(lǐ)者決策失敗費，這是培養管理(lǐ)者必須花(huā)的培訓費。人是不能(néng)從别人的經曆中(zhōng)吸取教訓的，就像每個人都被家長(cháng)警告過火會燒手，但誰沒有(yǒu)被火燒過？隻有(yǒu)被火燒過了，我們才知道火；隻有(yǒu)犯過錯誤的管理(lǐ)者，才能(néng)成為(wèi)頂用(yòng)的管理(lǐ)者。讓人成熟的不是歲月，而是經曆，管理(lǐ)者同理(lǐ)。

其實，信任和授權是老闆們對管理(lǐ)者最難做的事。因為(wèi)人不是己，很(hěn)難做到完全相信和欣賞。但是管理(lǐ)者的成長(cháng)就這樣怪，你不相信他(tā)們，他(tā)們就真不讓你相信；你認為(wèi)他(tā)們不能(néng)幹，他(tā)們就真不能(néng)幹。信任和授權是管理(lǐ)者成長(cháng)的水分(fēn)和土壤。這就是心理(lǐ)學(xué)的期望理(lǐ)論——人與人的關系互動往往導緻期望成真。老闆對管理(lǐ)者的過度防範往往會導緻管理(lǐ)者真的背叛。

3. 斷後路——不成功則成仁

最後，一旦任命了管理(lǐ)者，就要斷後路，讓他(tā)知道這不是鍛煉，幹不好隻有(yǒu)被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才導緻不同的命運。不僅要斷管理(lǐ)者的後路，老闆更要自斷後路，不要為(wèi)一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理(lǐ)和穩妥的人事應急方案。然而這種安(ān)排在給老扳帶來心理(lǐ)安(ān)慰的同時，必然會為(wèi)企業内鬥埋下伏筆(bǐ)。想想看，是人，誰總安(ān)于為(wèi)大局着想長(cháng)期坐(zuò)冷闆凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理(lǐ)者的發揮不可(kě)能(néng)不受到影響。再于是，是人選錯了，還是沒有(yǒu)把人用(yòng)好的問題就又(yòu)交織到一起了。

其實很(hěn)多(duō)人不知道，韋爾奇在最後決定伊梅爾特做接班人的同時，又(yòu)做了一個讓人匪夷所思的決定。他(tā)把另外兩個為(wèi)通用(yòng)工(gōng)作(zuò)了20多(duō)年的候選人炒了！他(tā)說：這兩個人到世界任何500強的大公(gōng)司，都是優秀的CEO人選，但我不能(néng)把他(tā)們留在通用(yòng)電(diàn)器，我會親自把他(tā)們介紹到别的公(gōng)司工(gōng)作(zuò)。”

人們問他(tā)為(wèi)什麽？他(tā)說：“為(wèi)伊梅爾特掃清障礙。”

絕！真是既生瑜，何生亮？

頂用(yòng)的管理(lǐ)者就是這樣用(yòng)出來的。

看到此，你還敢說：我也能(néng)培養出頂用(yòng)的管理(lǐ)者嗎？
 

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