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當今世界變化多端，新的商(shāng)業模式、組織結構不斷湧現，給人們帶來新鮮感的同時，也難免令人眼花缭亂。

如何适應新的時代？未來企業的發展趨勢是什麽？是所有企業人都在思考的問題。

顧客是企業存在的理由，圍繞顧客發生(shēng)的任何重要變化，必對企業産生(shēng)重大(dà)影響。傳統時代，顧客與企業是“物(wù)我(wǒ)兩分(fēn)”，企業憑借對顧客的理解、研究來設計産品和服務。

做得最好的企業，通常是發展了一(yī)套科學嚴謹的顧客研究方法，如寶潔；或者憑借企業家天才般的洞察力直抓消費(fèi)者的核心需求，如喬布斯、沃爾頓。

而互聯網特别是移動互聯網時代，顧客與企業的信息不對稱鴻溝消失，兩者在價值鏈上融合——顧客轉變爲用戶，扮演着多種積極角色：

15年前，淘寶以弱勝強擊敗eBay中(zhōng)國，最大(dà)武器就是跟用戶（賣家和買家）走得更近：讓賣家免費(fèi)入駐，鼓勵買家評價賣家的産品和服務，并在兩者之間形成良性互動，激發單邊與跨邊的網絡效應，啓動了中(zhōng)國網購市場爆發式增長，并奠定了自己的絕對領先地位。

8年前，小(xiǎo)米公司創立。這家公司從無手機的研發、生(shēng)産經驗，卻短短兩三年就成爲最受矚目的手機公司之一(yī)，公司估值達800億美元（2018年）。小(xiǎo)米的法寶之一(yī)就是聚集了一(yī)群“發燒友”，與他們緊密互動，不斷改進手機的軟硬配置，形成了一(yī)次次的銷售熱潮。

5年前，青島海爾的幾個年輕人推出了雷神筆記本。它的起點是從京東、天貓上搜集了遊戲用戶對筆記本電腦的3萬條中(zhōng)差評，并将其歸納爲13條“用戶痛點”。雷神目前已成爲國産遊戲筆記本第一(yī)品牌，其法寶就是與粉絲（全網粉絲超過1000萬）的緊密互動——“無交互不開(kāi)發，無公測不上市”。

相比傳統企業，互聯網企業有着先天優勢，一(yī)開(kāi)始就和用戶無縫聯接，本能地重視用戶數、活躍用戶數（DAU）——即使不知(zhī)道如何賺錢。一(yī)旦互聯網企業既能持續吸引用戶，又(yòu)能找到恰當的盈利方式，公司價值的提升速度令傳統企業望塵莫及。

不止如此，因爲網絡用戶價值的複用性，即他們在購買或免費(fèi)使用A産品（購物(wù)、搜索）後，還可以購買B産品（金融産品）、C産品（影視産品）等，企業利用網絡痕迹（大(dà)數據）開(kāi)展更精準的改善和營銷，表現優異者如阿裏巴巴、騰訊、谷歌、Facebook，居然能夠達到高市值與高成長率兼得的狀态，這在以往是不可想象的。

顧客内卷化趨勢，實質上就是企業對一(yī)種長期被忽視的資(zī)源——顧客心智資(zī)源的發現與利用。此前受到重視的是顧客掌握的經濟資(zī)源（購買力），定位理論雖然注意到心智資(zī)源的價值，但目的僅是占據、迎合它，而不是開(kāi)發它。

伴随顧客内卷化，企業運營将走向在線化、智能化——這已經發生(shēng)在亞馬遜、阿裏巴巴、京東等公司身上，而且基于它們在産業鏈的主導地位，上遊企業早晚要卷入這樣的潮流。

對企業來說，在線化、智能化可緩解最頭疼的信息不對稱問題，即顧客到底是怎麽想的。一(yī)旦相關數據足夠多、質量足夠高，由其驅動企業的業務運作是最優選擇。

未來企業中(zhōng)，智能化能力将成爲核心要素，滲入運營的所有環節——從顧客吸引、溝通、形成訂單，到智能設計、排産、備貨、智能生(shēng)産、智能物(wù)流，再到智能客服等等。

在阿裏巴巴、京東、海爾、美的等企業中(zhōng)，這樣的場景已經成爲活生(shēng)生(shēng)的現實：倉庫中(zhōng)隻見各種機器人快速而有條不紊地移動，現場人員(yuán)非常少；工(gōng)廠裏機器人越來越多，工(gōng)人越來越少，朝着無人工(gōng)廠、“黑燈工(gōng)廠”邁進。在肯德基、麥當勞等服務企業，智能點單正在取代長長的排隊。

這些領先企業還“意外(wài)地”發現了新的商(shāng)業機會，即把積累的能力轉變爲可出售的基礎設施或服務，或者幫助其他企業改造提升。

前者的典範是阿裏巴巴的菜鳥物(wù)流、京東物(wù)流、海爾日日順、美的安得物(wù)流。

後者的典型是一(yī)家叫紅領的公司，這家生(shēng)産西服的公司花費(fèi)十多年，摸索形成了大(dà)規模定制模式，成績顯著，于是成立了一(yī)家新公司——酷特智能，專爲傳統制造企業提供“互聯網+工(gōng)業”的解決方案，合作對象除服裝、鞋帽企業外(wài)，還有電子産品、摩托車(chē)、自行車(chē)、化妝品等企業。

雖然從商(shāng)業角度看，智能化浪潮大(dà)勢所趨，但挑戰和阻礙因素也很嚴峻。比如技術局限、法律和倫理局限以及國家安全問題等。特别是後兩者，一(yī)定會造成反制措施的出台，爲它們開(kāi)展這些活動設立限制和邊界。當然，從長遠發展角度來說，這并非壞事。

在互聯網世界裏，阿裏巴巴和騰訊俨然成爲兩大(dà)“盟主”：不僅自己孕育出衆多一(yī)級業務單元，還通過上千億的對外(wài)投資(zī)，将大(dà)量企業納入麾下(xià)，形成兩大(dà)生(shēng)态系統。那些規模較小(xiǎo)的企業或被消滅，或接受投資(zī)、收購，成爲阿裏系、騰訊系的一(yī)部分(fēn)。

少數企業在夾縫中(zhōng)尋求獨立發展空間，創造屬于自己的生(shēng)态。比如小(xiǎo)米以智能硬件爲樞紐，形成了小(xiǎo)米生(shēng)态。初見成果的标志(zhì)是，銷售小(xiǎo)米生(shēng)态鏈産品的“小(xiǎo)米之家”坪效高達27萬元/年，在全球僅低于蘋果的40萬元/年。

這就是戰略的生(shēng)态化，其形成并不神秘，是企業與環境互動的産物(wù)。當經營環境越來越複雜(zá)、變化越來越快時，構建生(shēng)态體(tǐ)系就是适應的方法。

生(shēng)态的首要特征就是物(wù)種（業務、産品、服務）多樣，以多樣性應對複雜(zá)和變化，兼顧進攻（抓住機會）與防守（分(fēn)散風險），從而提高生(shēng)存概率。

這還可以理解爲企業競争升級的自然結果。企業競争的水平越來越高，而且不斷增加新的競争維度。比如，與以前的服裝企業相比，現在的企業不僅設計更漂亮，價格更有優勢，款式還要更新快，且在市場上稀缺。

這就迫使企業不得不調集所有可觸達的資(zī)源與能力來應對競争壓力。從廣泛的戰略聯盟到頻(pín)繁的兼并收購，再到沿着時間節點不斷前移的對外(wài)投資(zī)，莫不與此密切相關。可以說，未來企業與企業之間是生(shēng)态系統的競争。

有人可能認爲這個趨勢僅發生(shēng)在互聯網行業，與其他行業無關。其實并非如此。

爲什麽德國的高精度制造業很發達，奢侈品牌卻基本來自意大(dà)利、法國，美國矽谷、以色列、中(zhōng)關村(cūn)、深圳則成爲創業勝地？這都與當地生(shēng)态系統有關。

現在和以往的區别在于：一(yī)些大(dà)型企業、地方政府嘗試運用“有形之手”來培育圍繞特定産業的生(shēng)态系統。這種人爲色彩較濃的生(shēng)态體(tǐ)系能否真正形成、何種機制最爲有效還有待探索和驗證。

這也意味着一(yī)種新的經濟效應——生(shēng)态經濟成爲企業發展新動力。此前兩百年裏，企業先後受益于規模經濟、範圍經濟和網絡效應，顯著降低運營成本、交易成本。

我(wǒ)們不妨以新零售爲例。新零售的理想模式尚在探索之中(zhōng)，但可知(zhī)的是它必定是傳統零售某些要素與互聯網某些要素的特定組合，而要找到理想模式就需要将這兩類資(zī)源、知(zhī)識、經驗等聯接起來，不斷嘗試、學習和優化。

所以，我(wǒ)們就理解了爲何阿裏巴巴和騰訊要花費(fèi)成百上千億投資(zī)、收購線下(xià)零售企業。

企業平台化可以理解爲支撐前述三種趨勢的微觀基礎。企業隻有平台化了，才能夠讓顧客更多地“卷入”企業的各種運營活動，更好地實施智能化經營以及營造生(shēng)态體(tǐ)系。不僅互聯網企業這樣做，衆多傳統行業的企業也在這樣做。

聲勢最大(dà)的莫過于張瑞敏主導的海爾變革，指導思想就是“企業平台化、員(yuán)工(gōng)創客化、顧客個性化”。其他例子還包括韓都衣舍、永輝生(shēng)活等。

韓都衣舍的“大(dà)平台+小(xiǎo)前端”已廣爲人知(zhī)，小(xiǎo)前端就是一(yī)個個買手小(xiǎo)組；永輝超市發展永輝生(shēng)活，後端依托永輝供應鏈，前端按照“合夥人”（一(yī)個門店(diàn)由6個合夥人組成）模式開(kāi)設，“公司出錢、員(yuán)工(gōng)創業、工(gōng)資(zī)保底、利潤對半”，再輔以“賽馬制”優勝劣汰。

與傳統組織相比，企業平台化帶來三方面的改變：

▌第一(yī)，從上級驅動到一(yī)線驅動，企業“主角”變了。傳統組織形态是金字塔科層組織，上級是組織的“主角”，優點是利于統一(yī)協調，缺點是對市場變化的反應常常慢(màn)半拍，一(yī)線員(yuán)工(gōng)的積極性、主動性、創造潛力均被浪費(fèi)了。

平台化企業可以理解爲原來的金字塔組織被壓縮、颠倒了，一(yī)線員(yuán)工(gōng)及其組合（韓都衣舍的“小(xiǎo)組”、海爾的“創客小(xiǎo)微”）成爲平台“主角”。

它們直接面對顧客捕捉機會，創造和分(fēn)享價值。原來的“管理部門”随之轉型，淡化管控功能，強化服務與響應功能，成爲整個組織的中(zhōng)後台。 

▌第二，從緊耦合向松耦合轉變，市場機制融入企業内部。平台化企業中(zhōng)，衆多創業單元在平台上“跑”，擁有較爲完整的權、責、利，近乎獨立經營單元。

與之相匹配，由市場機制這隻“無形的手”協調它們與其他創業單元、平台部門的關系，快速組合，利益驅動，完成任務。這正是海爾所說的“按單聚散”，企業從緊耦合組織變成了松耦合組織，靈活多了。

但這不意味着要把管理這隻“有形的手”排除幹淨。以海爾爲例，創客小(xiǎo)微企業并不是完全随意地經營，而是在海爾集團開(kāi)發的一(yī)套計劃和評估體(tǐ)系（如戰略損益表、二維點陣圖等）下(xià)進行，還可申請列入内部研讨會，接受張瑞敏等高管的直接指導。

韓都衣舍設立了企劃部、生(shēng)産部、儲運部等後台部門，用以指導和支撐小(xiǎo)組的運營，這是韓都衣舍成功的重要保障，否則如此高頻(pín)多款的運營方式肯定讓供應鏈體(tǐ)系崩潰了。“有形的手”發揮得當，可保證正确的戰略方向，控制節奏，促進大(dà)協作體(tǐ)系以及連續的知(zhī)識積累和經驗學習。

▌第三，從封閉組織到無邊界組織。傳統組織内、外(wài)分(fēn)得很清楚，但現在越來越模糊了。很多企業中(zhōng)工(gōng)作的人實際上屬于其他組織，下(xià)屬大(dà)量業務單元是與其他企業、機構合作的産物(wù)。

這個趨勢在平台化企業中(zhōng)達到了更高程度，有意識地淡化邊界，外(wài)引内聯，嘗試形成開(kāi)放(fàng)的生(shēng)态組織：顧客進來了，有技能、有資(zī)源、有想法的人進來了，投資(zī)機構進來了……自由進出、自組織、自演化，留存下(xià)來的就是能創造價值、找準定位的業務單元，而在整體(tǐ)上，它們将趨向一(yī)個具有豐富資(zī)源并相互聯接的生(shēng)态系統。

關于企業（組織），人們感受到的另一(yī)個變化是：每隔一(yī)段時間，就會進行一(yī)些變革——不管是主動還是被動，頻(pín)繁得有日常化的趨勢。相當多的企業因爲跟不上變化的步伐而被甩下(xià)“時代列車(chē)”，赢家隻屬于那些勇于并善于駕馭變化的企業。

但是，企業怎樣才能比較“自如”地達到這樣狀态呢？

著名組織理論家、斯坦福大(dà)學資(zī)深教授馬奇指出，人們經常說組織是抵制變革的，但實際情況是：組織經常發生(shēng)變化，也容易發生(shēng)變化，且變化具有響應性質。隻是組織的變化不能随心所欲地加以控制，組織很少嚴格地按照指示行動。在他看來，組織既不僵化，也不頑固，而是富有想象力的。

回顧曆史，無論是個體(tǐ)還是一(yī)個組織、國家，如果在某個時點，我(wǒ)們會有強烈的“局限感”，感覺做出改變很難；但如果拉長時間，會發現變化發生(shēng)得如此之大(dà)，如此頻(pín)繁。

可以這樣認爲，變革力量一(yī)直都在，但在傳統的思維與組織之下(xià)，它們被抑制了；新的組織哲學和管理模式的使命就是要釋放(fàng)它們，讓它們更有力量。爲此需要做出改變：

▌第一(yī)，擁抱變化，視變化爲機會。傳統的管理者主要關注如何充分(fēn)利用資(zī)源達成目标，變化被視爲幹擾和障礙，以擁抱變化、創造變化爲己任的探索性活動在組織中(zhōng)通常是被邊緣化、被抑制的。

未來的企業要在利用和探索這兩類活動之間，有意識地增大(dà)後者在組織活動中(zhōng)的比重，在戰略目标設定、組織結構、績效考核、人才選拔等方面充分(fēn)地體(tǐ)現出。

▌第二，歡迎異議，創造異議空間。一(yī)般來說，人們本能地喜歡贊同、肯定、附議，而不喜歡異議。尤其是深受儒家文化浸淫的中(zhōng)國企業家們，做到這一(yī)點特别難。

不得不說，華爲這方面的認識和行動遠遠地超過其他企業。一(yī)方面，華爲以重視核心價值觀聞名，另一(yī)方面，任正非又(yòu)特别看重“自我(wǒ)批判”。他在《華爲的紅旗到底能打多久》中(zhōng)說：“一(yī)個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我(wǒ)批判的能力。”

爲了落實“自我(wǒ)批判”，華爲創造性地設立了“藍(lán)軍”。

“藍(lán)軍”的職責就是挑毛病，指出公司各種不足，找到打敗華爲的各種方法。“藍(lán)軍”最近一(yī)次發聲就是針對任正非關于“人力資(zī)源管理綱要2.0”講話(huà)的批評，言辭尖銳，如“任總過于強勢，指導過深過細過急”“任總強調聚焦的多，‘收的’多，對一(yī)項新技術、新事物(wù)，在沒有看清楚之前否定的多”等等。

這在其他企業中(zhōng)是難以想象的。

任正非當然知(zhī)道培育這樣一(yī)支“藍(lán)軍”必然會承受的壓力，所以他指出：“我(wǒ)們在華爲内部要創造一(yī)種保護機制，一(yī)定要讓‘藍(lán)軍’有地位。‘藍(lán)軍’可能胡說八道，有一(yī)些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一(yī)些寬容，你怎麽知(zhī)道他們不能走出一(yī)條路來呢？”

▌第三，劃小(xiǎo)演化單元。我(wǒ)們都知(zhī)道，通過劃小(xiǎo)經營單元，并匹配高級别的權責利，可以增強激勵，突破組織成長瓶頸。但以更大(dà)的時空框架來看，意義不止如此，小(xiǎo)的經營單元可以成爲一(yī)個個小(xiǎo)的演化單元，豐富企業的演化層次，組織變革得以在更多層次、更多地方發生(shēng)，最終提高企業的生(shēng)存概率。

這幾點概括起來，反映了一(yī)種共同的趨勢，就是讓組織少些理性，多些“愚蠢”——馬奇創造的另一(yī)個偉大(dà)概念。“愚蠢”的組織，允許一(yī)定的混亂、明顯的浪費(fèi)，有那麽一(yī)群人不務正業、胡思亂想。

阿裏近兩年興起的阿裏雲業務（世界第三大(dà)、中(zhōng)國第一(yī)大(dà)雲業務），在組織中(zhōng)一(yī)度生(shēng)存不下(xià)去(qù)，很多人覺得它的領導人王堅是一(yī)個騙子。微信業務是騰訊内部多個團隊同時競争的産物(wù)，而這樣的PK在騰訊中(zhōng)是常态。變革的種子就是在這樣同時擁有理性與愚蠢的灰色土壤中(zhōng)生(shēng)根發芽，賦予組織前行的活力。

未來，非線性時刻越來越多，未來的企業也必然與現在不同。其核心是融合、聯接、整合，從原本兩股相鄰且常常對立的力量——企業與顧客、競争對手、外(wài)部資(zī)源掌握者以及整體(tǐ)與個體(tǐ)、現在與未來之間找到新的價值源與創造方式。也許，這正應了《易經》所說的“一(yī)陰一(yī)陽謂之道”。

 

作者：程兆謙，來源：企業管理雜(zá)志(zhì)，版權歸原作者所有，如有異議請及時聯系我(wǒ)們。