鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

當今世界變化多(duō)端，新(xīn)的商(shāng)業模式、組織結構不斷湧現，給人們帶來新(xīn)鮮感的同時，也難免令人眼花(huā)缭亂。

如何适應新(xīn)的時代？未來企業的發展趨勢是什麽？是所有(yǒu)企業人都在思考的問題。

顧客是企業存在的理(lǐ)由，圍繞顧客發生的任何重要變化，必對企業産(chǎn)生重大影響。傳統時代，顧客與企業是“物(wù)我兩分(fēn)”，企業憑借對顧客的理(lǐ)解、研究來設計産(chǎn)品和服務(wù)。

做得最好的企業，通常是發展了一套科(kē)學(xué)嚴謹的顧客研究方法，如寶潔；或者憑借企業家天才般的洞察力直抓消費者的核心需求，如喬布斯、沃爾頓。

而互聯網特别是移動互聯網時代，顧客與企業的信息不對稱鴻溝消失，兩者在價值鏈上融合——顧客轉變為(wèi)用(yòng)戶，扮演着多(duō)種積極角色：

15年前，淘寶以弱勝強擊敗eBay中(zhōng)國(guó)，最大武器就是跟用(yòng)戶（賣家和買家）走得更近：讓賣家免費入駐，鼓勵買家評價賣家的産(chǎn)品和服務(wù)，并在兩者之間形成良性互動，激發單邊與跨邊的網絡效應，啓動了中(zhōng)國(guó)網購(gòu)市場爆發式增長(cháng)，并奠定了自己的絕對領先地位。

8年前，小(xiǎo)米公(gōng)司創立。這家公(gōng)司從無手機的研發、生産(chǎn)經驗，卻短短兩三年就成為(wèi)最受矚目的手機公(gōng)司之一，公(gōng)司估值達800億美元（2018年）。小(xiǎo)米的法寶之一就是聚集了一群“發燒友”，與他(tā)們緊密互動，不斷改進手機的軟硬配置，形成了一次次的銷售熱潮。

5年前，青島海爾的幾個年輕人推出了雷神筆(bǐ)記本。它的起點是從京東、天貓上搜集了遊戲用(yòng)戶對筆(bǐ)記本電(diàn)腦的3萬條中(zhōng)差評，并将其歸納為(wèi)13條“用(yòng)戶痛點”。雷神目前已成為(wèi)國(guó)産(chǎn)遊戲筆(bǐ)記本第一品牌，其法寶就是與粉絲（全網粉絲超過1000萬）的緊密互動——“無交互不開發，無公(gōng)測不上市”。

相比傳統企業，互聯網企業有(yǒu)着先天優勢，一開始就和用(yòng)戶無縫聯接，本能(néng)地重視用(yòng)戶數、活躍用(yòng)戶數（DAU）——即使不知道如何賺錢。一旦互聯網企業既能(néng)持續吸引用(yòng)戶，又(yòu)能(néng)找到恰當的盈利方式，公(gōng)司價值的提升速度令傳統企業望塵莫及。

不止如此，因為(wèi)網絡用(yòng)戶價值的複用(yòng)性，即他(tā)們在購(gòu)買或免費使用(yòng)A産(chǎn)品（購(gòu)物(wù)、搜索）後，還可(kě)以購(gòu)買B産(chǎn)品（金融産(chǎn)品）、C産(chǎn)品（影視産(chǎn)品）等，企業利用(yòng)網絡痕迹（大數據）開展更精(jīng)準的改善和營銷，表現優異者如阿裏巴巴、騰訊、谷歌、Facebook，居然能(néng)夠達到高市值與高成長(cháng)率兼得的狀态，這在以往是不可(kě)想象的。

顧客内卷化趨勢，實質(zhì)上就是企業對一種長(cháng)期被忽視的資源——顧客心智資源的發現與利用(yòng)。此前受到重視的是顧客掌握的經濟資源（購(gòu)買力），定位理(lǐ)論雖然注意到心智資源的價值，但目的僅是占據、迎合它，而不是開發它。

伴随顧客内卷化，企業運營将走向在線(xiàn)化、智能(néng)化——這已經發生在亞馬遜、阿裏巴巴、京東等公(gōng)司身上，而且基于它們在産(chǎn)業鏈的主導地位，上遊企業早晚要卷入這樣的潮流。

對企業來說，在線(xiàn)化、智能(néng)化可(kě)緩解最頭疼的信息不對稱問題，即顧客到底是怎麽想的。一旦相關數據足夠多(duō)、質(zhì)量足夠高，由其驅動企業的業務(wù)運作(zuò)是最優選擇。

未來企業中(zhōng)，智能(néng)化能(néng)力将成為(wèi)核心要素，滲入運營的所有(yǒu)環節——從顧客吸引、溝通、形成訂單，到智能(néng)設計、排産(chǎn)、備貨、智能(néng)生産(chǎn)、智能(néng)物(wù)流，再到智能(néng)客服等等。

在阿裏巴巴、京東、海爾、美的等企業中(zhōng)，這樣的場景已經成為(wèi)活生生的現實：倉庫中(zhōng)隻見各種機器人快速而有(yǒu)條不紊地移動，現場人員非常少；工(gōng)廠裏機器人越來越多(duō)，工(gōng)人越來越少，朝着無人工(gōng)廠、“黑燈工(gōng)廠”邁進。在肯德(dé)基、麥當勞等服務(wù)企業，智能(néng)點單正在取代長(cháng)長(cháng)的排隊。

這些領先企業還“意外地”發現了新(xīn)的商(shāng)業機會，即把積累的能(néng)力轉變為(wèi)可(kě)出售的基礎設施或服務(wù)，或者幫助其他(tā)企業改造提升。

前者的典範是阿裏巴巴的菜鳥物(wù)流、京東物(wù)流、海爾日日順、美的安(ān)得物(wù)流。

後者的典型是一家叫紅領的公(gōng)司，這家生産(chǎn)西服的公(gōng)司花(huā)費十多(duō)年，摸索形成了大規模定制模式，成績顯著，于是成立了一家新(xīn)公(gōng)司——酷特智能(néng)，專為(wèi)傳統制造企業提供“互聯網+工(gōng)業”的解決方案，合作(zuò)對象除服裝(zhuāng)、鞋帽企業外，還有(yǒu)電(diàn)子産(chǎn)品、摩托車(chē)、自行車(chē)、化妝品等企業。

雖然從商(shāng)業角度看，智能(néng)化浪潮大勢所趨，但挑戰和阻礙因素也很(hěn)嚴峻。比如技(jì )術局限、法律和倫理(lǐ)局限以及國(guó)家安(ān)全問題等。特别是後兩者，一定會造成反制措施的出台，為(wèi)它們開展這些活動設立限制和邊界。當然，從長(cháng)遠(yuǎn)發展角度來說，這并非壞事。

在互聯網世界裏，阿裏巴巴和騰訊俨然成為(wèi)兩大“盟主”：不僅自己孕育出衆多(duō)一級業務(wù)單元，還通過上千億的對外投資，将大量企業納入麾下，形成兩大生态系統。那些規模較小(xiǎo)的企業或被消滅，或接受投資、收購(gòu)，成為(wèi)阿裏系、騰訊系的一部分(fēn)。

少數企業在夾縫中(zhōng)尋求獨立發展空間，創造屬于自己的生态。比如小(xiǎo)米以智能(néng)硬件為(wèi)樞紐，形成了小(xiǎo)米生态。初見成果的标志(zhì)是，銷售小(xiǎo)米生态鏈産(chǎn)品的“小(xiǎo)米之家”坪效高達27萬元/年，在全球僅低于蘋果的40萬元/年。

這就是戰略的生态化，其形成并不神秘，是企業與環境互動的産(chǎn)物(wù)。當經營環境越來越複雜、變化越來越快時，構建生态體(tǐ)系就是适應的方法。

生态的首要特征就是物(wù)種（業務(wù)、産(chǎn)品、服務(wù)）多(duō)樣，以多(duō)樣性應對複雜和變化，兼顧進攻（抓住機會）與防守（分(fēn)散風險），從而提高生存概率。

這還可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)企業競争升級的自然結果。企業競争的水平越來越高，而且不斷增加新(xīn)的競争維度。比如，與以前的服裝(zhuāng)企業相比，現在的企業不僅設計更漂亮，價格更有(yǒu)優勢，款式還要更新(xīn)快，且在市場上稀缺。

這就迫使企業不得不調集所有(yǒu)可(kě)觸達的資源與能(néng)力來應對競争壓力。從廣泛的戰略聯盟到頻繁的兼并收購(gòu)，再到沿着時間節點不斷前移的對外投資，莫不與此密切相關。可(kě)以說，未來企業與企業之間是生态系統的競争。

有(yǒu)人可(kě)能(néng)認為(wèi)這個趨勢僅發生在互聯網行業，與其他(tā)行業無關。其實并非如此。

為(wèi)什麽德(dé)國(guó)的高精(jīng)度制造業很(hěn)發達，奢侈品牌卻基本來自意大利、法國(guó)，美國(guó)矽谷、以色列、中(zhōng)關村、深圳則成為(wèi)創業勝地？這都與當地生态系統有(yǒu)關。

現在和以往的區(qū)别在于：一些大型企業、地方政府嘗試運用(yòng)“有(yǒu)形之手”來培育圍繞特定産(chǎn)業的生态系統。這種人為(wèi)色彩較濃的生态體(tǐ)系能(néng)否真正形成、何種機制最為(wèi)有(yǒu)效還有(yǒu)待探索和驗證。

這也意味着一種新(xīn)的經濟效應——生态經濟成為(wèi)企業發展新(xīn)動力。此前兩百年裏，企業先後受益于規模經濟、範圍經濟和網絡效應，顯著降低運營成本、交易成本。

我們不妨以新(xīn)零售為(wèi)例。新(xīn)零售的理(lǐ)想模式尚在探索之中(zhōng)，但可(kě)知的是它必定是傳統零售某些要素與互聯網某些要素的特定組合，而要找到理(lǐ)想模式就需要将這兩類資源、知識、經驗等聯接起來，不斷嘗試、學(xué)習和優化。

所以，我們就理(lǐ)解了為(wèi)何阿裏巴巴和騰訊要花(huā)費成百上千億投資、收購(gòu)線(xiàn)下零售企業。

企業平台化可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)支撐前述三種趨勢的微觀基礎。企業隻有(yǒu)平台化了，才能(néng)夠讓顧客更多(duō)地“卷入”企業的各種運營活動，更好地實施智能(néng)化經營以及營造生态體(tǐ)系。不僅互聯網企業這樣做，衆多(duō)傳統行業的企業也在這樣做。

聲勢最大的莫過于張瑞敏主導的海爾變革，指導思想就是“企業平台化、員工(gōng)創客化、顧客個性化”。其他(tā)例子還包括韓都衣舍、永輝生活等。

韓都衣舍的“大平台+小(xiǎo)前端”已廣為(wèi)人知，小(xiǎo)前端就是一個個買手小(xiǎo)組；永輝超市發展永輝生活，後端依托永輝供應鏈，前端按照“合夥人”（一個門店(diàn)由6個合夥人組成）模式開設，“公(gōng)司出錢、員工(gōng)創業、工(gōng)資保底、利潤對半”，再輔以“賽馬制”優勝劣汰。

與傳統組織相比，企業平台化帶來三方面的改變：

▌第一，從上級驅動到一線(xiàn)驅動，企業“主角”變了。傳統組織形态是金字塔科(kē)層組織，上級是組織的“主角”，優點是利于統一協調，缺點是對市場變化的反應常常慢半拍，一線(xiàn)員工(gōng)的積極性、主動性、創造潛力均被浪費了。

平台化企業可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)原來的金字塔組織被壓縮、颠倒了，一線(xiàn)員工(gōng)及其組合（韓都衣舍的“小(xiǎo)組”、海爾的“創客小(xiǎo)微”）成為(wèi)平台“主角”。

它們直接面對顧客捕捉機會，創造和分(fēn)享價值。原來的“管理(lǐ)部門”随之轉型，淡化管控功能(néng)，強化服務(wù)與響應功能(néng)，成為(wèi)整個組織的中(zhōng)後台。 

▌第二，從緊耦合向松耦合轉變，市場機制融入企業内部。平台化企業中(zhōng)，衆多(duō)創業單元在平台上“跑”，擁有(yǒu)較為(wèi)完整的權、責、利，近乎獨立經營單元。

與之相匹配，由市場機制這隻“無形的手”協調它們與其他(tā)創業單元、平台部門的關系，快速組合，利益驅動，完成任務(wù)。這正是海爾所說的“按單聚散”，企業從緊耦合組織變成了松耦合組織，靈活多(duō)了。

但這不意味着要把管理(lǐ)這隻“有(yǒu)形的手”排除幹淨。以海爾為(wèi)例，創客小(xiǎo)微企業并不是完全随意地經營，而是在海爾集團開發的一套計劃和評估體(tǐ)系（如戰略損益表、二維點陣圖等）下進行，還可(kě)申請列入内部研讨會，接受張瑞敏等高管的直接指導。

韓都衣舍設立了企劃部、生産(chǎn)部、儲運部等後台部門，用(yòng)以指導和支撐小(xiǎo)組的運營，這是韓都衣舍成功的重要保障，否則如此高頻多(duō)款的運營方式肯定讓供應鏈體(tǐ)系崩潰了。“有(yǒu)形的手”發揮得當，可(kě)保證正确的戰略方向，控制節奏，促進大協作(zuò)體(tǐ)系以及連續的知識積累和經驗學(xué)習。

▌第三，從封閉組織到無邊界組織。傳統組織内、外分(fēn)得很(hěn)清楚，但現在越來越模糊了。很(hěn)多(duō)企業中(zhōng)工(gōng)作(zuò)的人實際上屬于其他(tā)組織，下屬大量業務(wù)單元是與其他(tā)企業、機構合作(zuò)的産(chǎn)物(wù)。

這個趨勢在平台化企業中(zhōng)達到了更高程度，有(yǒu)意識地淡化邊界，外引内聯，嘗試形成開放的生态組織：顧客進來了，有(yǒu)技(jì )能(néng)、有(yǒu)資源、有(yǒu)想法的人進來了，投資機構進來了……自由進出、自組織、自演化，留存下來的就是能(néng)創造價值、找準定位的業務(wù)單元，而在整體(tǐ)上，它們将趨向一個具(jù)有(yǒu)豐富資源并相互聯接的生态系統。

關于企業（組織），人們感受到的另一個變化是：每隔一段時間，就會進行一些變革——不管是主動還是被動，頻繁得有(yǒu)日常化的趨勢。相當多(duō)的企業因為(wèi)跟不上變化的步伐而被甩下“時代列車(chē)”，赢家隻屬于那些勇于并善于駕馭變化的企業。

但是，企業怎樣才能(néng)比較“自如”地達到這樣狀态呢(ne)？

著名(míng)組織理(lǐ)論家、斯坦福大學(xué)資深教授馬奇指出，人們經常說組織是抵制變革的，但實際情況是：組織經常發生變化，也容易發生變化，且變化具(jù)有(yǒu)響應性質(zhì)。隻是組織的變化不能(néng)随心所欲地加以控制，組織很(hěn)少嚴格地按照指示行動。在他(tā)看來，組織既不僵化，也不頑固，而是富有(yǒu)想象力的。

回顧曆史，無論是個體(tǐ)還是一個組織、國(guó)家，如果在某個時點，我們會有(yǒu)強烈的“局限感”，感覺做出改變很(hěn)難；但如果拉長(cháng)時間，會發現變化發生得如此之大，如此頻繁。

可(kě)以這樣認為(wèi)，變革力量一直都在，但在傳統的思維與組織之下，它們被抑制了；新(xīn)的組織哲學(xué)和管理(lǐ)模式的使命就是要釋放它們，讓它們更有(yǒu)力量。為(wèi)此需要做出改變：

▌第一，擁抱變化，視變化為(wèi)機會。傳統的管理(lǐ)者主要關注如何充分(fēn)利用(yòng)資源達成目标，變化被視為(wèi)幹擾和障礙，以擁抱變化、創造變化為(wèi)己任的探索性活動在組織中(zhōng)通常是被邊緣化、被抑制的。

未來的企業要在利用(yòng)和探索這兩類活動之間，有(yǒu)意識地增大後者在組織活動中(zhōng)的比重，在戰略目标設定、組織結構、績效考核、人才選拔等方面充分(fēn)地體(tǐ)現出。

▌第二，歡迎異議，創造異議空間。一般來說，人們本能(néng)地喜歡贊同、肯定、附議，而不喜歡異議。尤其是深受儒家文(wén)化浸淫的中(zhōng)國(guó)企業家們，做到這一點特别難。

不得不說，華為(wèi)這方面的認識和行動遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過其他(tā)企業。一方面，華為(wèi)以重視核心價值觀聞名(míng)，另一方面，任正非又(yòu)特别看重“自我批判”。他(tā)在《華為(wèi)的紅旗到底能(néng)打多(duō)久》中(zhōng)說：“一個企業長(cháng)治久安(ān)的基礎是接班人承認公(gōng)司的核心價值觀，并具(jù)有(yǒu)自我批判的能(néng)力。”

為(wèi)了落實“自我批判”，華為(wèi)創造性地設立了“藍軍”。

“藍軍”的職責就是挑毛病，指出公(gōng)司各種不足，找到打敗華為(wèi)的各種方法。“藍軍”最近一次發聲就是針對任正非關于“人力資源管理(lǐ)綱要2.0”講話的批評，言辭尖銳，如“任總過于強勢，指導過深過細過急”“任總強調聚焦的多(duō)，‘收的’多(duō)，對一項新(xīn)技(jì )術、新(xīn)事物(wù)，在沒有(yǒu)看清楚之前否定的多(duō)”等等。

這在其他(tā)企業中(zhōng)是難以想象的。

任正非當然知道培育這樣一支“藍軍”必然會承受的壓力，所以他(tā)指出：“我們在華為(wèi)内部要創造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有(yǒu)地位。‘藍軍’可(kě)能(néng)胡說八道，有(yǒu)一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他(tā)們一些寬容，你怎麽知道他(tā)們不能(néng)走出一條路來呢(ne)？”

▌第三，劃小(xiǎo)演化單元。我們都知道，通過劃小(xiǎo)經營單元，并匹配高級别的權責利，可(kě)以增強激勵，突破組織成長(cháng)瓶頸。但以更大的時空框架來看，意義不止如此，小(xiǎo)的經營單元可(kě)以成為(wèi)一個個小(xiǎo)的演化單元，豐富企業的演化層次，組織變革得以在更多(duō)層次、更多(duō)地方發生，最終提高企業的生存概率。

這幾點概括起來，反映了一種共同的趨勢，就是讓組織少些理(lǐ)性，多(duō)些“愚蠢”——馬奇創造的另一個偉大概念。“愚蠢”的組織，允許一定的混亂、明顯的浪費，有(yǒu)那麽一群人不務(wù)正業、胡思亂想。

阿裏近兩年興起的阿裏雲業務(wù)（世界第三大、中(zhōng)國(guó)第一大雲業務(wù)），在組織中(zhōng)一度生存不下去，很(hěn)多(duō)人覺得它的領導人王堅是一個騙子。微信業務(wù)是騰訊内部多(duō)個團隊同時競争的産(chǎn)物(wù)，而這樣的PK在騰訊中(zhōng)是常态。變革的種子就是在這樣同時擁有(yǒu)理(lǐ)性與愚蠢的灰色土壤中(zhōng)生根發芽，賦予組織前行的活力。

未來，非線(xiàn)性時刻越來越多(duō)，未來的企業也必然與現在不同。其核心是融合、聯接、整合，從原本兩股相鄰且常常對立的力量——企業與顧客、競争對手、外部資源掌握者以及整體(tǐ)與個體(tǐ)、現在與未來之間找到新(xīn)的價值源與創造方式。也許，這正應了《易經》所說的“一陰一陽謂之道”。

 

作(zuò)者：程兆謙，來源：企業管理(lǐ)雜志(zhì)，版權歸原作(zuò)者所有(yǒu)，如有(yǒu)異議請及時聯系我們。