鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

20世紀80年代，由于罷工(gōng)的影響，加上使用(yòng)工(gōng)會組織下的工(gōng)人成本昂貴，通用(yòng)汽車(chē)的盈利能(néng)力每況愈下。同時，效率更高的日本制造商(shāng)日漸侵蝕美國(guó)制造商(shāng)的市場。

時任通用(yòng)汽車(chē)CEO的史密斯（Roger Smith）大膽決定直面這一問題。他(tā)決定改革通用(yòng)汽車(chē)的生産(chǎn)方式。他(tā)相信，通過采用(yòng)最新(xīn)的機器人技(jì )術，機器生産(chǎn)可(kě)取代通用(yòng)制造工(gōng)廠相當部分(fēn)的人工(gōng)。他(tā)認為(wèi)這一方法可(kě)一箭雙雕，既解決了勞資關系問題，又(yòu)可(kě)提高工(gōng)廠的效率。

然而，雖然截至80年代末，通用(yòng)汽車(chē)已在工(gōng)廠自動化上投資450多(duō)億美元（這個數字在當時足夠收購(gòu)豐田和日産(chǎn)），但公(gōng)司的市場份額仍在不斷萎縮，工(gōng)廠生産(chǎn)力每年遞減！

史密斯的方法似乎邏輯清晰、嚴謹，為(wèi)什麽還會失敗呢(ne)？因為(wèi)他(tā)對問題的分(fēn)析顯示了他(tā)嚴重缺乏決策智慧。

首先，他(tā)沒有(yǒu)意識到雖然人工(gōng)的确很(hěn)貴，而且往往會帶來很(hěn)多(duō)問題，但僅僅依賴機器可(kě)能(néng)同樣問題重重。根據決策智慧理(lǐ)論，他(tā)的問題在于沒有(yǒu)質(zhì)疑其基本假設（underlying assumption）——使用(yòng)機器人等于降低汽車(chē)生産(chǎn)成本。隻要簡單翻閱一下現成的數據就會發現，機器需要龐大的資本支出以及熟練的支持技(jì )術人員。

其次，史密斯沒有(yǒu)預計到他(tā)的方案帶來的後果，即自動化生産(chǎn)可(kě)能(néng)嚴重限制調整生産(chǎn)線(xiàn)的靈活性和能(néng)力，因此他(tā)也沒有(yǒu)做好相關準備。

汽車(chē)行業的一位資深經理(lǐ)人盧茨（Robert Lutz），後來在探讨通用(yòng)汽車(chē)的問題時指出，事實上，解決通用(yòng)生産(chǎn)力問題的最佳方法應該是結合人工(gōng)和機器，使兩者的附加值實現最大化。

再看看另一位CEO是如何應對公(gōng)司持續發展面臨的嚴峻挑戰的。1996年，格羅斯曼（Keith Grossman）被聘為(wèi)醫(yī)療設備企業Thoratec公(gōng)司的CEO時，正值這家企業身陷虧損困境。

格羅斯曼的職責是幫助公(gōng)司生産(chǎn)、營銷其旗艦産(chǎn)品——心髒輔助設備，并扭虧為(wèi)盈。然而，他(tā)很(hěn)快意識到，即使他(tā)實現了這一目标，Thoratec的商(shāng)業模式也決定了公(gōng)司不可(kě)能(néng)實現可(kě)持續發展。

格羅斯曼認為(wèi)：“關鍵問題在于使Thoratec轉變為(wèi)一家長(cháng)青企業。很(hěn)明顯，我們可(kě)以實現盈利，但在整個行業大背景下，我們缺乏長(cháng)期發展的必要因素。”

格羅斯曼知道，如果沒有(yǒu)種類齊全、完整的産(chǎn)品線(xiàn)，Thoratec喪失市場份額、利潤消失不過是時間問題。他(tā)相信公(gōng)司要繼續生存下去，隻有(yǒu)兩個可(kě)能(néng)－收購(gòu)他(tā)人或被他(tā)人收購(gòu)。 

其競争對手之一Thermo Cardiosystems被認定為(wèi)理(lǐ)想的收購(gòu)對象。但是，這家公(gōng)司的規模是Thoratec的三倍多(duō)。一開始，Thermo Cardiosystems對Thoratec的建議半信半疑。

但格羅斯曼最終成功說服了Thermo Cardiosystems的董事會，令其相信他(tā)們的公(gōng)司與Thoratec存在同樣的弱點，兩者不應視對方為(wèi)競争對手；相反，雙方應該意識到合二為(wèi)一可(kě)以大幅提升企業的競争優勢。

格羅斯曼向對方清晰地闡釋了所處行業的根本現實及應對其的最佳方式，這也給Thermo Cardiosystems的董事會留下了深刻的印象。

Thermo Cardiosystems最終批準了該收購(gòu)案，以及格羅斯曼提出的條件。時至今日，Thoratec已經成為(wèi)一家健康發展、高利潤型的企業，甚至可(kě)以說壟斷了其相關醫(yī)療設備市場。

格羅斯曼的成功秘訣是什麽？首先，他(tā)意識到行業裏存在的一些傳統看法有(yǒu)嚴重錯誤。初創的醫(yī)療設備企業總是過于專注如何使創意成為(wèi)商(shāng)業化産(chǎn)品，以至于他(tā)們想當然以為(wèi)做到這一步，就會自動誕生一個可(kě)持續發展的企業。格羅斯曼使他(tā)們意識到，成功的産(chǎn)品必定等于成功的企業這一基本假設并非絕對的真理(lǐ)。

就像格羅斯曼說服Thermo Cardiosystems董事會時所說，“這就是未來的模式。總會有(yǒu)人成為(wèi)行業的主導者，為(wèi)消費者提供不同的選擇，而且擁有(yǒu)龐大的銷售團隊。這個人也可(kě)能(néng)就是我們。”

決策智慧代表了有(yǒu)效領導力的基石。格羅斯曼對事實的闡述和結論在邏輯上幾乎無懈可(kě)擊，其他(tā)人自然對他(tā)的觀點心悅誠服。

約翰遜（Van Johnson）講述了他(tā)在擔任連鎖醫(yī)院Sutter Health的CEO期間經曆的一件事。

Sutter Health當時面臨着下屬醫(yī)院可(kě)能(néng)破産(chǎn)、醫(yī)生可(kě)能(néng)嚴重流失的危機，而其最大的付費方Blue Cross健康保險公(gōng)司正是諸多(duō)問題的根本來源。對Sutter Health而言，這是一個至關重要，但也非常棘手的問題。

“Sutter上上下下都非常不滿這個付費方。他(tā)們要不就不付款，要不就延遲付款。而且，他(tā)們給我們的費率遠(yuǎn)低于市場水平。”

約翰遜面臨着一個兩難的困境：如果直接挑戰Blue Cross，那麽Sutter就可(kě)能(néng)從對方的醫(yī)療服務(wù)供應商(shāng)名(míng)單上永遠(yuǎn)消失；如果坐(zuò)視不理(lǐ)，Sutter可(kě)能(néng)破産(chǎn)。

Sutter所有(yǒu)人都叫嚷着與Blue Cross直接“開戰”。在他(tā)們眼中(zhōng)，Blue Cross貪得無厭，竭盡所能(néng)從他(tā)們身上榨取利潤，即便是社區(qū)醫(yī)療機構也可(kě)能(néng)因此陷入破産(chǎn)的境地。

但約翰遜并不這樣認為(wèi)。他(tā)意識到，與Blue Cross正面交鋒很(hěn)可(kě)能(néng)出現一個兩敗俱傷的結果。他(tā)知道自己必須找到其他(tā)方法，而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他(tā)仔細研究了Blue Cross的行政體(tǐ)系，試圖理(lǐ)解為(wèi)什麽這家保險公(gōng)司的程序無法滿足Sutter的需求。他(tā)同時也研究了Sutter本身的體(tǐ)系，尋找它與Blue Cross不相兼容的原因。

“我必須弄清問題症結所在。他(tā)們的付賬流程有(yǒu)什麽問題？為(wèi)什麽他(tā)們的付款周期那麽長(cháng)？我們如何可(kě)以幫助對方解決問題？我不能(néng)直接跑過去對他(tā)們指手畫腳，要求他(tā)們解決這個問題。我必須同時向他(tā)們提出如何使雙方系統更好地協調運作(zuò)的具(jù)體(tǐ)建議。

我和Blue Cross的威廉斯（Ron Williams）坐(zuò)下來就根本問題進行了一次長(cháng)談。他(tā)現在在Aetna工(gōng)作(zuò)。問題的關鍵不是與他(tā)争辯誰對誰錯，而是努力尋找雙方的共同點。”

通過從Blue Cross的角度更深入地了解問題，約翰遜找到了更有(yǒu)建設性的談判方法。雙方最終消除差異，建立起更良好的長(cháng)期關系。

在Cedars-Sinai Medical Center任職25年中(zhōng)，培斯萊克（Tom Priselac）特别注意與醫(yī)院的管理(lǐ)人員和員工(gōng)保持密切的關系。

但2002年末，作(zuò)為(wèi)Cedars的CEO，培斯萊克碰到了一個問題，使他(tā)看清了一個令人不安(ān)的事實：事實上，他(tā)與醫(yī)院中(zhōng)許多(duō)人的關系隻能(néng)以“陌生”形容。當時，醫(yī)院護士與行政人員間相互缺乏信任，甚至相互抵觸，而工(gōng)會試圖利用(yòng)護士們的不滿吸納人員入會。

培斯萊克一向以自己能(néng)與管理(lǐ)人員和普通員工(gōng)都保持良好關系為(wèi)豪。醫(yī)院成員間信任缺失的事實令他(tā)倍感挫敗。他(tā)在全院組織了一個名(míng)為(wèi)“吸取教訓”的行動，試圖找出醫(yī)院高層、中(zhōng)層和員工(gōng)間形同陌路的原因，以及修複各方關系的方法。

此外，培斯萊克也認為(wèi)，自己隻關注自身行為(wèi)也是造成醫(yī)院員工(gōng)間分(fēn)崩離析，結果與自己最初努力的目的背道而馳的原因。

他(tā)怎麽會沒有(yǒu)看到這一嚴重問題呢(ne)？“我們都會本能(néng)地滿足于‘舒适區(qū)’帶給我們的那種安(ān)逸感。

如果你以前問我，‘你與醫(yī)院的中(zhōng)層管理(lǐ)人員和普通員工(gōng)的關系好嗎？’我會回答(dá)你‘是的。’但是，我從這個事件中(zhōng)意識到，雖然我認識他(tā)們，但是我與他(tā)們之間并沒有(yǒu)建立起良好的關系。而且多(duō)年來，對許多(duō)進入中(zhōng)心的新(xīn)員工(gōng)，我也沒有(yǒu)機會熟悉他(tā)們。”

Cedars每年5%-10%的員工(gōng)流失率增加了問題的複雜性。而培斯萊克也沒有(yǒu)意識到，中(zhōng)心越來越多(duō)的員工(gōng)都是不熟悉他(tā)的新(xīn)人，而且他(tā)也沒有(yǒu)制定系統的辦(bàn)法去解決這一問題。

培斯萊克承認：“很(hěn)多(duō)人不認識我。原來我與員工(gōng)間建立的聯系使我們能(néng)坦誠相處，但現在它賦予的這一價值正日益消失。”在與董事會、同事、管理(lǐ)人員和員工(gōng)的讨論中(zhōng)，他(tā)把問題歸咎于自己的嚴重失職。

之後，培斯萊克開始積極改正自己的行為(wèi)。“我改變了與醫(yī)院員工(gōng)交往的方式，更頻繁地、更有(yǒu)的放矢地與董事、管理(lǐ)人員和員工(gōng)（包括新(xīn)老員工(gōng)）進行私下交流。我的目的是創造适當的場合，與他(tā)人展開适當的交流。通過定期交流，我們之間建立了一個持續的對話溝通機制，并因此産(chǎn)生了更有(yǒu)效的反饋環。”