鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

也許你最大的痛苦，莫過于時間不夠用(yòng)。本職工(gōng)作(zuò)已然很(hěn)多(duō)，為(wèi)了進一步發展，你還得争取更大的挑戰、更重的職責。然而，一天的時間就這麽多(duō)，總不能(néng)不眠不休吧。正如做投資的人要看投資回報率，在工(gōng)作(zuò)時間總量有(yǒu)限的前提下，你要思考如何提高自己的時間回報率（ROYT，return on your time）。

我的一位哈佛商(shāng)學(xué)院的學(xué)生在四十多(duō)歲的時候就做到了全球大企業的CEO。我問他(tā)為(wèi)什麽能(néng)發展地這麽快？有(yǒu)什麽成功經驗可(kě)供學(xué)習借鑒？他(tā)回答(dá)說：

這名(míng)學(xué)生深深懂得提高自己的時間回報率讓自己事半功倍最重要的抓手，不是資金預算、機制流程，而是人。

要讓時間回報率高，其中(zhōng)一條策略就是敢用(yòng)牛人，這并不容易做到。如果下屬比自己強，相形之下，豈不顯得自己很(hěn)弱嗎？對于企業一把手，可(kě)能(néng)還不是個大問題，但對于中(zhōng)基層領導，則是實實在在的威脅。Zillow公(gōng)司的CEO斯賓塞·拉斯科(kē)夫在接受《紐約時報》記者——亞當·布萊恩特的采訪時說：

當今時代，生怕下屬脫穎而出，風頭壓過自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢對其委以重任的做法，對企業、對自己都危害極大。“一招鮮吃遍天”的時代已經過去了，你需要借助多(duō)種技(jì )能(néng)、多(duō)元化人才的組合，才能(néng)達成卓越的業績。

因此，你要時時提醒自己，不要重複前人常犯的錯誤。招人用(yòng)人，就要用(yòng)精(jīng)銳部隊，用(yòng)至少在某個領域比自己強的牛人。有(yǒu)了團隊的支撐，你才能(néng)更好地提升自己，擔當更多(duō)的職責。

既然要聚焦重點，把自己的時間精(jīng)力放在最重要的工(gōng)作(zuò)上，就要授權，把其餘的工(gōng)作(zuò)交給他(tā)人完成。授權往往是說起來容易，做起來難，你會覺得沒人能(néng)比你做得更好。但如果不分(fēn)工(gōng)授權，凡事都大包大攬，最終你還是會因為(wèi)實在忙不過來，而不能(néng)把每件事都做好。強生公(gōng)司的CEO亞曆克斯·戈爾斯基回憶說，對于領導，“重要的不是自己做了什麽，而是組建能(néng)力互補的團隊，通過他(tā)們完成工(gōng)作(zuò)”。

要做好分(fēn)工(gōng)授權，絕非隻分(fēn)配工(gōng)作(zuò)這麽簡單。在分(fēn)配工(gōng)作(zuò)前，要考慮此人是否有(yǒu)能(néng)力做好；在分(fēn)配工(gōng)作(zuò)後，要跟進工(gōng)作(zuò)進展的具(jù)體(tǐ)情況。如果等到最後時限才發現很(hěn)多(duō)問題，再怎麽發飙，也于事無補。好的做法是：

• 在分(fēn)配工(gōng)作(zuò)時，要落實到具(jù)體(tǐ)責任人；

• 在确定人選時，要保證此人有(yǒu)能(néng)力完成；

• 在工(gōng)作(zuò)推進時，要給予必要的指導、幫助及培訓；

• 在出現問題時，要留出時間共同探讨、幫助解決。

在落實責任人時，無論這項工(gōng)作(zuò)需要多(duō)少人通力協作(zuò)，最終負全責的應該是某一個人。這樣才能(néng)職責明确，決策及時，才能(néng)确保整體(tǐ)性和大局觀。

很(hěn)多(duō)人認為(wèi)布置完工(gōng)作(zuò)、講清楚要求，自己要做的就幹完了。世上哪有(yǒu)這樣的好事呢(ne)？在此，你要銘記于心的是，高效執行的關鍵法則——跟進确認。在工(gōng)作(zuò)推進的過程中(zhōng)，會出現各種狀況。比如，項目推進需要其他(tā)部門提供信息，但人家就是不配合；比如，新(xīn)品研發項目亟須工(gōng)藝部門給予專業支持，但對方也抽不出人手；比如，因為(wèi)外部市場突發情況，項目預算亟須追加；再比如，項目推進到一半，才蓦然發現，有(yǒu)些項目組成員還沒有(yǒu)真正理(lǐ)解工(gōng)作(zuò)目标。

作(zuò)為(wèi)領導，你要定期跟進執行過程，及時發現問題、解決問題。你的跟進都要深入具(jù)體(tǐ)，不能(néng)浮于表面、敷衍了事。

比如，當問及某項工(gōng)作(zuò)的進展狀況，該負責人說“挺好”時，你不能(néng)就此打住，要深入挖掘實際情況。你可(kě)以接着問：在工(gōng)作(zuò)推進過程中(zhōng)，哪些方面好于預期？哪些方面存在風險，有(yǒu)可(kě)能(néng)影響工(gōng)期？問這些問題的目的，是讓自己真正了解實際情況，而不是沒事找茬，借機訓斥下屬。其實，定期跟進也是個激勵下屬的好機會，看到成績及時肯定，能(néng)極大地鼓舞下屬的士氣。

主動授權，讓下屬分(fēn)擔更多(duō)的職責，能(néng)促進下屬快速學(xué)習提升。作(zuò)為(wèi)團隊領導，下屬得到了曆練，你也就得到了成長(cháng)。下屬能(néng)分(fēn)擔的職責越多(duō)，你能(néng)承擔的責任也就越大。

通常，你得有(yǒu)一技(jì )之長(cháng)，才能(néng)走上領導崗位，比如技(jì )術大拿(ná)或是銷售大牛。正因如此，在遇到問題時，下屬才會來找你幫忙，請你出手解決。但作(zuò)為(wèi)領導，你不能(néng)總是這樣，你要有(yǒu)意識地重新(xīn)定位自己，讓下屬意識到你的職責不是替他(tā)們解決問題，而是幫助他(tā)們成長(cháng)，提升他(tā)們自己解決問題的能(néng)力。因此，你要清楚界定，自己應該在什麽事情、什麽時機通過什麽方式幫助下屬。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥(gē)創建的小(xiǎo)公(gōng)司，現在已發展成為(wèi)全美第四大保險經紀公(gōng)司，公(gōng)司估值高達80億美元。他(tā)14歲就開始在家族企業工(gōng)作(zuò)，最初幫着整理(lǐ)檔案，後來開始業務(wù)實習，大學(xué)畢業後成了銷售代表。當家族在考慮第三代傳人時，他(tā)的父親和叔叔很(hěn)自然地選擇了他(tā)。

回憶自己的成長(cháng)過程，他(tā)就經曆了這個轉變。“剛做銷售時，需要做很(hěn)多(duō)陌生拜訪，請求對方讓我們幫他(tā)們買保險。自打一開始，我就特别喜歡，而且做得特别好，銷售業績在全公(gōng)司名(míng)列前茅。”

幾年後，其父親和叔叔決定讓他(tā)執掌銷售部門。“銷售管理(lǐ)與自己跑銷售是兩回事。我要做的不是自己一單一單地跑業務(wù)，而是充分(fēn)利用(yòng)自己的專業能(néng)力，幫助更多(duō)的銷售服務(wù)好更多(duō)的客戶。”

具(jù)體(tǐ)怎麽做呢(ne)？他(tā)舉了個例子：“當時有(yǒu)一家客戶是做大型工(gōng)程設備的組裝(zhuāng)及運輸的。最早這是我的客戶，後來我做了銷售主管，就交給了另外一名(míng)銷售負責。他(tā)也談得不錯，但就是沒能(néng)将之拿(ná)下。我想借助自己作(zuò)為(wèi)家族成員的特殊身份，沒準能(néng)幫着完成臨門一腳，于是就跟他(tā)一起去拜會了客戶。盡管我們的提案做得很(hěn)好，但客戶似乎還是很(hěn)不放心。是不是因為(wèi)我們倆都看着太年輕了？看來是時候讓我父親出馬了。我父親對這位客戶說：‘你知道我是極為(wèi)珍視家族聲譽的，要是我兒子和他(tā)同事的這個提案對你不利，我是絕不會允許他(tā)們向你推薦的。’客戶聽罷，終于放下心來，之後的業務(wù)就非常順利了。

“在這件事上，我的價值體(tǐ)現在兩個方面：一是作(zuò)為(wèi)銷售經理(lǐ)，我讓客戶感受到自己對下屬做的提案充滿信心；二是能(néng)夠審時度勢，在臨門一腳的關鍵時候，把握到了關鍵問題（不是提案不好，而是客戶不放心），并動用(yòng)了關鍵資源（請父親出馬），解決了問題。最後的結果，可(kě)謂皆大歡喜。”

由此可(kě)見，在他(tā)人需要的時候，領導可(kě)以有(yǒu)多(duō)種方式提供幫助，可(kě)以是像加拉格爾那樣調動關鍵資源，也可(kě)以是推動溝通、解決沖突等。總之，領導的職責并非凡事都要親力親為(wèi)，而是幫助他(tā)人做得更好。

本文(wén)摘編自《高潛：個人加速成長(cháng)與組織人才培養的大師智慧》；作(zuò)者：拉姆·查蘭；譯者：高懿梅；機械工(gōng)業出版社出版