鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

(一) 共創共擔共享：機制建設要能(néng)夠引導價值創造，做大價值。要強化合夥人意識，建立共創共擔的機制與核心團隊。并通過風險倒逼機制，将共創共擔落到實處

(二) 支撐戰略：即建立起支撐戰略落地的有(yǒu)效機制。合夥人機制建設要直接指向二次創業目标，要保證落實公(gōng)司的成長(cháng)藍圖。這是評價機制設計能(néng)否成功的核心問題

(三) 培育基于未來的核心能(néng)力：能(néng)力是戰略突破和增長(cháng)的基礎，所以，合夥人團隊打造，首先要基于未來對戰略的貢獻考慮。要明确規劃出公(gōng)司的戰略性人才，并培養基于未來的核心能(néng)力

(四) 激發奮鬥：通過機制設計充分(fēn)激發合夥人的奮鬥精(jīng)神、使命感和責任擔當意識，并且要鼓勵變革創新(xīn)

(五) 文(wén)化認同：合夥人必須高度認同公(gōng)司文(wén)化和價值觀，遵守組織承諾（文(wén)化承諾、行動承諾）

那麽，在事業合夥人的體(tǐ)系裏，我們如何去建立規則？首先是建立起有(yǒu)效的核算體(tǐ)系。企業以什麽為(wèi)依據來衡量不同的合夥人所做出的貢獻大小(xiǎo)呢(ne)？這就需要我們要有(yǒu)相應的核算機制

當一個BU （即成本和利潤的核算單元，它既可(kě)以是一個分(fēn)/子公(gōng)司，也可(kě)以是一個區(qū)域中(zhōng)心）确定了以後，并且它的價值與增值是可(kě)衡量的。這時，它與稻盛和夫所提出的阿米巴經營就十分(fēn)接近了。阿米巴的基礎是價值評價和價值分(fēn)享，而事業合夥人的前提條件是理(lǐ)念共識，二者在精(jīng)神層面是一緻的

那麽，在此基礎上所實現的人員獎懲和價值分(fēn)享就一定是合理(lǐ)的嗎

大概在2007年左右，海爾内部普遍讨論過轉型與變革的問題。除了張首席以外，幾乎所有(yǒu)的人都建議海爾要轉型、變革。但是具(jù)體(tǐ)怎樣變革，要達到什麽樣的狀态，大家還不是很(hěn)明确。那麽，在07年到09年期間，海爾在IBM的指導之下建立起了一套集團化的管控模式

我們說，組織變革的核心主線(xiàn)是社會分(fēn)工(gōng)，是專業的人做專業的事，并且要在社會分(fēn)工(gōng)的基礎之上實現戰略協同。所有(yǒu)的組織變革都是圍繞着這一主線(xiàn)進行的。而海爾在這個過程當中(zhōng)，還要把全國(guó)的生産(chǎn)中(zhōng)心全部統一成為(wèi)一個生産(chǎn)闆塊，實現規模化和标準化的統一管理(lǐ)。同時，它把全國(guó)的銷售中(zhōng)心也做出了統一部署。

在此之前，海爾的省級公(gōng)司既有(yǒu)自己的生産(chǎn)基地，也有(yǒu)銷售、客服、售後服務(wù)等一系列部門，這些職能(néng)整體(tǐ)由其區(qū)域中(zhōng)心進行管理(lǐ)。而集團化管控一改原有(yǒu)的管理(lǐ)模式，對生産(chǎn)、銷售、客服、IT等業務(wù)系統按照“條線(xiàn)”進行了分(fēn)工(gōng)，實行了專業化管理(lǐ)，并在此基礎上實現組織之間的協同

這種協同相當于把原來的“分(fēn)封制”改革成為(wèi)“郡縣制”。它的好處在于，它建立了标準化體(tǐ)系，實現了規模效益。标準化的體(tǐ)系在專業的團隊中(zhōng)是很(hěn)容易推行的，所以效率很(hěn)容易就實現了。但是，它的劣勢在于，協同的成本大大增加了。以前，生産(chǎn)、銷售、客服等等部門之間的協同都是在區(qū)域中(zhōng)心的範圍内完成的，而現在則需要上升到集團層面去

因此，海爾的管理(lǐ)層意識到，必須要建立起一套内在的運行機制，讓協同成為(wèi)員工(gōng)自動自發的行為(wèi)，而無需通過各級組織。這與我們合夥人機制的設計邏輯是一緻的，是怎樣讓一線(xiàn)人員呼喚炮火，形成一個自動化協同系統的問題。所以，從09年開始，張首席提出建立企業自主經營體(tǐ)

一.價值創造平台

當時，有(yǒu)很(hěn)多(duō)人認為(wèi)，海爾的自主經營體(tǐ)就是阿米巴，但是海爾否認了這一點。不過，二者總體(tǐ)的思想是一緻的，都是劃小(xiǎo)核算單元。海爾的核算單元劃小(xiǎo)到什麽程度呢(ne)？當時，海爾劃出了468個一級經營體(tǐ)、12個二級經營體(tǐ)和1個三級經營體(tǐ)。在整個公(gōng)司層面，最上面的是産(chǎn)、研、銷三大闆塊，這也是第一個層級的價值創造平台。其中(zhōng)，生産(chǎn)闆塊的核算單元劃到了每一條生産(chǎn)線(xiàn)，就是說，不論産(chǎn)品的品種是什麽，每一天，每一條生産(chǎn)線(xiàn)的産(chǎn)值都要核算出來。研發的核算單元細化到産(chǎn)品的型号。銷售核算到兩端，一端是行業，另一端是區(qū)域辦(bàn)事處。如此極緻地劃小(xiǎo)核算單元，理(lǐ)論上甚至可(kě)以核算到個人，這是一種特别具(jù)有(yǒu)代表性的變革路線(xiàn)

在這種變革舉措之下，組織裏原來的一些成本中(zhōng)心就要被轉換成為(wèi)利潤中(zhōng)心

首先，業績指标、收入和利潤是很(hěn)容易分(fēn)解和轉化的。比如，今年冰箱事業部的目标（銷售收入）是100億、彩電(diàn)事業部是200億。那麽，在生産(chǎn)系統，所有(yǒu)冰箱品類的加總就應該是100億，彩電(diàn)所有(yǒu)品類加總就應該是200億。它隻需要按照品類分(fēn)解下去就可(kě)以了。當然，生産(chǎn)、研發的指标也可(kě)以稍微放大，确保一個保底的業績指标。所以，如果成本能(néng)夠核算清楚，利潤就很(hěn)好核算了，大家就能(néng)夠真正從成本中(zhōng)心轉變為(wèi)利潤中(zhōng)心

但是，成本怎麽核算呢(ne)？在成本核算的部分(fēn)，有(yǒu)一系列詳細的内容，包括采購(gòu)成本、庫存計價等等，甚至要細化到每一批貨的不同價格，非常複雜。這裏面涉及到技(jì )術處理(lǐ)的問題，但都是可(kě)行的。把一系列的規則建立起來以後，每一個中(zhōng)心就成為(wèi)了真正的利潤中(zhōng)心

因此，與多(duō)層級的事業合夥人模式一樣，在海爾的價值創造平台上，它生産(chǎn)線(xiàn)上的管理(lǐ)人員每一天都會對自己的收入和利潤進行核算。在這種體(tǐ)系下，他(tā)一定願意生産(chǎn)最容易生産(chǎn)、費時最少、利潤率最高的産(chǎn)品。同理(lǐ)，銷售人員也一定願意銷售利潤率最高、出貨率最快的一系列産(chǎn)品。但同時，他(tā)對利潤率較低的産(chǎn)品的銷售積極性就消失了，因為(wèi)他(tā)個人的收益不是最大化的。這是這種模式内在的問題，也是海爾後來一再調整的動因之一

二.價值創造的輔助平台

在價值創造的輔助平台層面，包括了物(wù)流、采購(gòu)、國(guó)際貿易、質(zhì)量控制、營銷等等。在此之前，海爾各單位的物(wù)流等費用(yòng)不是由公(gōng)司來做的。但現在，做為(wèi)海爾整體(tǐ)的一級價值創造平台，它承擔了所有(yǒu)的物(wù)流預算、采購(gòu)預算、貿易預算、市場營銷費用(yòng)的預算等等。所以，物(wù)流等輔助平台公(gōng)司就沒有(yǒu)計劃預算的任務(wù)了，它隻負責到總部的價值平台上去賺錢。因此，理(lǐ)論上，對總部而言，輔助平台提供服務(wù)，它就可(kě)以給你定價。如果輔助平台公(gōng)司的服務(wù)達不到總部的要求，也允許它向第三方采購(gòu)服務(wù)。可(kě)以看到，這一整套的流程，完全是獨立化的運行方式。當然，這種所謂的收費服務(wù)也并不是真正發生了現金流，否則會産(chǎn)生大量的交易成本。它是以記帳的形式體(tǐ)現出來的

三.職能(néng)部門的價值如何衡量？

在輔助平台的下一層，是人力資源、财務(wù)、戰略等等一些職能(néng)部門。職能(néng)部門的價值如何衡量？首先要确定它的客戶是誰。比如人力部門，在我們的事業合夥人結構裏，它的客戶就是三大類人員：第一類是集團領導；第二類是下面的各個BU，人力部門負責為(wèi)各個業務(wù)單元提供招聘、人力資源變革方案等等服務(wù)；第三類是員工(gōng)個人，為(wèi)員工(gōng)提供最基本的人力資源保障，包括社會保險、各類證明的開具(jù)等等一系列的服務(wù)

那麽，當集團公(gōng)司要實現戰略牽引、風險管控的時候，應該由誰來買單呢(ne)？比如它派了一個檢查組為(wèi)廣州的公(gōng)司做監察、審計，是不是應該由廣州公(gōng)司來買單呢(ne)？有(yǒu)很(hěn)多(duō)公(gōng)司就是這麽做的，但這是一種扭曲的作(zuò)法。當三大類客戶明确了以後，它的原則是為(wèi)誰服務(wù)，由誰買單。這時，預算就變得簡單了

以前，人資部門的預算是由自己來做的，它根據今年的年度計劃打提報預算，經過老闆審批後執行。但是這些預算事項完成以後，對公(gōng)司業績的貢獻是多(duō)少？仍然是個未知數。而按照為(wèi)誰服務(wù)，由誰買單的模式執行以後，它再為(wèi)集團提供風險管控、幹部考察等等服務(wù)的時候，就要由集團來買單了

并且，海爾在這個過程中(zhōng)提出了“人單酬合一”的模式。在這裏，人即員工(gōng)以及他(tā)的崗位；單是指人所提供的服務(wù)，也就是他(tā)所創造的客戶價值；酬即人根據這個服務(wù)所收取的酬勞。這樣一來，假如是一名(míng)薪酬經理(lǐ)，他(tā)的酬勞就是他(tā)的服務(wù)所得。假如他(tā)沒有(yǒu)能(néng)力拿(ná)到這個酬勞，那麽這個崗位或者這個人可(kě)能(néng)就要撤換，這就是人單酬合一

在此基礎之上，張瑞敏進一步提出，人人都要成為(wèi)自己的CEO。這其實說的仍然是劃小(xiǎo)核算單元，推行内部市場化機制。這一理(lǐ)論體(tǐ)系相當清晰、合理(lǐ)，他(tā)解決了科(kē)斯定律所揭示的内容：當一個公(gōng)司到了一定規模以後，它的協同成本會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場交易的成本。這時，為(wèi)真正打破組織邊界，就必須采取劃小(xiǎo)核算單元的機制，否則組織邊界将會越來越堅固

所以，在2015年的時候，當海爾把這樣一個結構搭建起來以後，它的每一個平台主的價值都是可(kě)以衡量出來的。當然，這個衡量僅僅是在利潤的層面

但是在有(yǒu)些時候，平台價值并不是通過利潤體(tǐ)現出來的。那麽，怎樣去評估這個平台的價值？怎樣建立利潤分(fēn)享的機制？這時，多(duō)層級的事業合夥人機制就順理(lǐ)成章地疊加了進來。如果沒有(yǒu)這樣的一套内部核算體(tǐ)系，多(duō)層次的事業合夥人機制，或者說一個分(fēn)享機制是很(hěn)難建立起來的

但是，海爾的自主經營體(tǐ)還是有(yǒu)一些矯枉過正了，當它把核算單元劃得過于小(xiǎo)了以後，大家都在追求短期利益，沒有(yǒu)人再去關注戰略目标了。因此，适得其反，海爾内部的協同成本又(yòu)變得極高了起來。海爾的核算單元劃得太小(xiǎo)了。當這一系列的問題出現以後，反過來就會影響到整個組織的效率和效能(néng)。這時，大家發現，一個真正的利潤中(zhōng)心，其實還是相對而言五髒俱全的公(gōng)司化運行。于是有(yǒu)了後來的糾偏措施，海爾又(yòu)提出了組建立利益共同體(tǐ)、組建小(xiǎo)微公(gōng)司

因此，核算單元劃小(xiǎo)到什麽程度是合理(lǐ)的，要根據各家公(gōng)司的情況來評估。它既不能(néng)劃得太大，也不能(néng)劃得太小(xiǎo)。劃得太大，就是人民(mín)公(gōng)社；劃得太小(xiǎo)，就是海爾的模式。從這一點上來看，我們要感謝(xiè)海爾所做出的嘗試。在一個集團化的公(gōng)司裏面，如何劃小(xiǎo)核算單元，海爾成為(wèi)了第一個吃螃蟹的人

第二個策略即正本清源。現在，絕大部分(fēn)公(gōng)司在進行核算的時候，都會以真正的業績核算單元作(zuò)為(wèi)一個利潤中(zhōng)心，比如一個區(qū)域中(zhōng)心或者是一個區(qū)域銷售中(zhōng)心。不能(néng)作(zuò)為(wèi)一個區(qū)域單元的，比如質(zhì)檢部，就不可(kě)能(néng)把它做成一個核算單元，這個叫做正本清源

一.業務(wù)的協同與評價機制設計

當前的企業用(yòng)普遍采用(yòng)了這樣的策略，但是其前提條件其實依然是要建立起有(yǒu)效的内部市場化的運行模式，即前文(wén)談到的，職能(néng)系統的服務(wù)定價和系統管理(lǐ)，即服務(wù)承諾等等。當我們把這樣一套運行機制建立完成以後，業務(wù)協同機制的設計也就相應地确定了出來

但是，當我們把這樣一種機制建立起來以後，這個組織是不是就可(kě)以良性運行了呢(ne)？還是不行。我們說，要想實現一個組織内部的有(yǒu)效運轉，還需要有(yǒu)三個有(yǒu)效的支撐：

第一，合理(lǐ)的組織結構。一個公(gōng)司的組織結構與它的業務(wù)線(xiàn)形态一定是相輔相成的。有(yǒu)很(hěn)多(duō)公(gōng)司認為(wèi)，當前最流行的管理(lǐ)模式是矩陣式組織結構，所以也紛紛效法。但事實上，組織結構叫什麽名(míng)稱并不重要。比如大家都認為(wèi)，寶潔是最典型的矩陣式結構，但是假如我們分(fēn)析它的某一個工(gōng)作(zuò)節點是否接受了管理(lǐ)與業務(wù)的雙重領導時，你會發現，它的職能(néng)系統是一種網狀的結構。在具(jù)體(tǐ)的任務(wù)上，一些工(gōng)作(zuò)節點事實上所接受的是多(duō)重領導。所以，組織結構的重點并不在于是否流行，而一定是适合于公(gōng)司的業務(wù)發展

第二，整體(tǐ)的組織運行機制。在通常情況下，我們對組織管理(lǐ)普遍的認知就是先畫一個組織結構圖，然後在為(wèi)它填充各部門的職責。這就是我們所認為(wèi)的組織管理(lǐ)。但真正的組織管理(lǐ)在于後期的實施，它必須細化到權責和流程。對于具(jù)體(tǐ)的業務(wù)單元而言，比如，它的第一負責人由誰任命？它的績效由誰來評價等等，有(yǒu)一系列的問題需要逐一落實，這個組織才能(néng)夠真正運轉起來

第三，組織資源的分(fēn)配方式。理(lǐ)論上，海爾模式屬于市場化的配置方式，而計劃預算所實現的是計劃配置方式，二者是完全不同的。那麽，在我們的職能(néng)化管理(lǐ)體(tǐ)系裏，資源應該如何配置？這是最重要的一個組織保障。但同時還必須有(yǒu)合理(lǐ)的組織結構和整體(tǐ)的組織運行機制，這三者必須同時具(jù)備，這時的組織才能(néng)真正按照我們既定的方式有(yǒu)效地運轉起來

二.從管控型組織轉變為(wèi)賦能(néng)型組織

當我們把下面組織的内部核算單元和内部協同機制建立起來以後，原來傳統的管理(lǐ)部門幹什麽？當事業合夥人體(tǐ)系和組織原本的機制做配套的時候，總部領導的管控職能(néng)就要發生轉變。要從職能(néng)型管控轉變為(wèi)效能(néng)行政管控，從管控型組織轉變為(wèi)賦能(néng)型組織

在運作(zuò)機制轉變了以後，管控模式如果不變，所謂的事業合夥人機制就會形成“改革進入了深水區(qū)”的狀态，整個機制是運行不下去的。在經濟組織發生變革以後，上層建築沒有(yǒu)相應的調整，集團總部的管控職能(néng)不做出改變，各種項目仍然需要集團總部審批，經過相關部門立項和監督，還在沿用(yòng)一整套的計劃經濟體(tǐ)制下的管控思維，整個組織運行的機制就不匹配了。因此，事業合夥人制必須呼喚整個機制的調整

因此，與事業合夥人機制的相配套的第二個大的措施就是實現管理(lǐ)職能(néng)的轉變。否則，下面是市場的運作(zuò)機制，而總部還是計劃經濟的體(tǐ)制，它所導緻的結果一定是扭曲的

當集團的管理(lǐ)職能(néng)轉變為(wèi)與事業合夥人模式相配套了以後，總部的價值會體(tǐ)現在戰略牽引能(néng)力、協同運作(zuò)能(néng)力、資源配置能(néng)力、風險管控能(néng)力、能(néng)和培育能(néng)力和服務(wù)支持能(néng)力等七大能(néng)力的建設上。而下面的各個自主經營公(gōng)司所承擔的責任是精(jīng)細化業務(wù)管理(lǐ)、标準化業務(wù)運營、一體(tǐ)化業務(wù)運作(zuò)、高效業務(wù)執行和控制運營成本。這時我們看到，它不再是一種權力的分(fēn)割，而是基于職能(néng)的劃分(fēn)。總部的所有(yǒu)能(néng)力培育都是在放大價值，而各業務(wù)平台所有(yǒu)的管控都是圍繞着做大業務(wù)，二者的責任範圍是有(yǒu)着清晰界定的